公司業(yè)績(jī)不佳，各個(gè)部門之間相互抱怨，銷售將責(zé)任推到售后：售后不周到，得罪了客戶；售后則認(rèn)為生產(chǎn)部門出了問(wèn)題：產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)；而生產(chǎn)部門認(rèn)為主要責(zé)任在技術(shù)人員……這種責(zé)任不明，互相推諉的現(xiàn)象在企業(yè)里時(shí)有發(fā)生，令管理人員左右為難。其實(shí)，在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都應(yīng)有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范：對(duì)每個(gè)人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定；明確每個(gè)人上下左右的對(duì)口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。這就是著名的“抽屜式管理”，也被稱為“職務(wù)分析”。親愛(ài)的讀者，您認(rèn)同“抽屜式管理”嗎？您是否曾用“抽屜式管理”來(lái)避免了企業(yè)里責(zé)權(quán)不明的現(xiàn)象？

發(fā)言人：

橘子的橘子樹(shù):
抽屜式管理的啟示——團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)
抽屜式管理指的是企業(yè)中每個(gè)人清楚自己的職、責(zé)、權(quán)、利，用一系列規(guī)章制度來(lái)約束每個(gè)人的行為，使不同職能部門之間通過(guò)明確的工作規(guī)范達(dá)到有效的協(xié)同合作。
的確，這樣做可以解決絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部相互推諉、職責(zé)不明的問(wèn)題，職責(zé)規(guī)范就是企業(yè)內(nèi)部的高壓線，是誰(shuí)都不能觸碰的。不論有誰(shuí)，敢于觸犯企業(yè)規(guī)則，都將受到懲罰。這樣的企業(yè)可以成為行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)。
然而，對(duì)于企業(yè)的管理，如果僅僅是以規(guī)章制度來(lái)約束企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人，用懲罰來(lái)提醒每個(gè)人哪些事不能做，這只是達(dá)到了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的第一步，這樣的企業(yè)頂多成為行業(yè)內(nèi)的一流，如果想在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，僅僅做到用制度約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
企業(yè)內(nèi)部任何決策，僅僅靠管理層去動(dòng)腦思考，制定出一系列規(guī)章制度來(lái)讓員工執(zhí)行，員工只知道如果不這么做會(huì)受懲罰，卻不清楚怎樣可以做得更好，顯而易見(jiàn)，這樣的管理方式是非常原始非常落伍的。更好的做法是調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的主動(dòng)性和積極性，讓每個(gè)人更主動(dòng)的去思考怎么可以做得更好，而不是如何才能不受懲罰，讓每個(gè)人在任何情況下都可以獨(dú)立將事情做得更好，而不是必須在監(jiān)督、督促下才可以達(dá)到要求，讓每個(gè)人能力都處在同一個(gè)平臺(tái)，在協(xié)作上不存在任何鴻溝。
由此便得出關(guān)于團(tuán)隊(duì)的三標(biāo)準(zhǔn)：
1、獨(dú)立性。企業(yè)中的每個(gè)人是否能夠獨(dú)立將事情做好。不論領(lǐng)導(dǎo)在與不在，不論管理者是否監(jiān)督，員工自覺(jué)自發(fā)將事情達(dá)到初始目標(biāo)，甚至更好。
2、思考性。企業(yè)中的每個(gè)人是否具備面對(duì)問(wèn)題進(jìn)行思考的習(xí)慣。在工作當(dāng)中、在面臨問(wèn)題時(shí)，能夠主動(dòng)思考怎樣將事情做好，有沒(méi)有更好的方法；事情介紹后分析做得好的地方在哪，如何繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，不好的地方在哪，怎樣改進(jìn)。
3、協(xié)作性。企業(yè)中的每個(gè)人能力都在同一個(gè)層級(jí)，不存在過(guò)于明顯的差異。在工作中需要彼此合作時(shí)，能夠充分溝通，共同思考解決方法，相互協(xié)作不存在能力明顯差異導(dǎo)致的協(xié)作困難。
從嚴(yán)格意義上說(shuō)，能夠滿足這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)才能夠算是一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)然，這只是理論上闡述而已，實(shí)際管理過(guò)程中想要打造這樣一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要非常的毅力和深厚的企業(yè)文化鋪墊。對(duì)比自己的團(tuán)隊(duì)，也僅僅勉強(qiáng)做到第一條，第二條和第三條仍在努力中。
抽屜式管理的規(guī)章制度，明確的職、責(zé)、權(quán)、利，可以讓每個(gè)人發(fā)揮70%的能力；在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的獨(dú)立性、思考性、協(xié)作性，則可以將每個(gè)人的能力發(fā)揮提高到到90%甚至更多。然而知難行易，怎樣可以做得更好，還需要我們?cè)趯?shí)際工作中親身體會(huì)。

wbl0066 :
“抽屜式管理”是有助于企業(yè)的管理-----------它的作用我就不說(shuō)了，但由于它是一種管理中硬件（制度或手段），單靠一種管理中硬件就不能解決所有的問(wèn)題。同時(shí)也要靠管理中的軟件----（溝通水平、組織、協(xié)調(diào)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、。。。）。
記得集團(tuán)今年年初也發(fā)生過(guò)類似的問(wèn)題：由于市場(chǎng)競(jìng)品漲價(jià)，我司的產(chǎn)品銷售很好，造成產(chǎn)品來(lái)不及供應(yīng)，銷售部就認(rèn)為物流部沒(méi)有及時(shí)送貨到位，物流部認(rèn)為是生產(chǎn)來(lái)不及沒(méi)有貨，生產(chǎn)部認(rèn)為沒(méi)有原材料來(lái)生產(chǎn)，采購(gòu)部認(rèn)為原材料漲價(jià)，沒(méi)有辦法采購(gòu)到更多原材料料。按“抽屜式管理”來(lái)說(shuō)：最終問(wèn)題責(zé)任是采購(gòu)部們的問(wèn)題，要承擔(dān)所有責(zé)任。其他的部門是不需要承擔(dān)責(zé)任的。但集團(tuán)畢竟是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)之間互相配合。為了解決原材料的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)所有部門研究、討論最終得到一種解決的問(wèn)題-------銷售部主力做高端、高毛利產(chǎn)品，利潤(rùn)加入考核，銷售量可以減低；物流由原來(lái)3天貨到經(jīng)銷商，改為2天內(nèi)貨到經(jīng)銷商，生產(chǎn)部原則上不放假，加班加工資，采購(gòu)部門可以提高部份價(jià)格采購(gòu)更好原材料，財(cái)務(wù)部門，全力配合采購(gòu)部門。這樣經(jīng)過(guò)大家配合，不僅市場(chǎng)銷售量沒(méi)有降低，集團(tuán)利潤(rùn)比原來(lái)多了30%。實(shí)在是可觀。
如果遇到這問(wèn)題，靠“抽屜式管理”最后問(wèn)題就是采購(gòu)必須努力完成采購(gòu)原材料，否則將承擔(dān)所有責(zé)任。而其他的部門則將在采購(gòu)回來(lái)原材料之前將無(wú)所事事---所謂等米下鍋。所以依靠著管理手段或方法還是不夠的，你再好的管理方法或制度，同時(shí)也是要依靠管理者的“軟件”來(lái)做。
其實(shí)在國(guó)外中是很多企業(yè)采用了“抽屜式管理”，但由于他們企業(yè)是經(jīng)過(guò)近50年以上，甚至于幾百年的歷史，他們的組織架構(gòu)、制度、科研、營(yíng)銷等已經(jīng)很完善了，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)“抽屜式管理”很有助于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，但中國(guó)的企業(yè)特別是中小型企業(yè)，如果按“抽屜式管理”，將造成?員過(guò)多，流程化過(guò)于煩瑣，處理的問(wèn)題就慢，而本有船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失，最后會(huì)被國(guó)外的企業(yè)龐大的財(cái)力的所打敗。本可依靠-------速度打敗規(guī)模的方法，就沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)的了。
“抽屜式管理”要考慮企業(yè)的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)等等問(wèn)題，來(lái)決定抽屜要有幾層。同時(shí)也要調(diào)整一下：什么時(shí)候抽屜垂直放，什么時(shí)候抽屜要橫直放。什么時(shí)候個(gè)別的抽屜要調(diào)整位置。

david chu:
公司業(yè)績(jī)不佳，各個(gè)部門之間相互抱怨，銷售將責(zé)任推到售后：售后不周到，得罪了客戶；售后則認(rèn)為生產(chǎn)部門出了問(wèn)題：產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)；而生產(chǎn)部門認(rèn)為主要責(zé)任在技術(shù)人員……這種責(zé)任不明，互相推諉的現(xiàn)象在企業(yè)里時(shí)有發(fā)生，令管理人員左右為難。其實(shí)，在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都應(yīng)有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范：對(duì)每個(gè)人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定；明確每個(gè)人上下左右的對(duì)口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。這就是著名的“抽屜式管理”，也被稱為“職務(wù)分析”。抽屜式管理法是一種通俗、形象的管理術(shù)語(yǔ)，在現(xiàn)代化管理中，也叫做“職務(wù)分析”。其主要含義就是在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。具體地說(shuō)，它包括兩個(gè)含義： 　　第一，對(duì)每個(gè)人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一。 管理人員的職務(wù)分析，即“職務(wù)說(shuō)明”或“職務(wù)規(guī)范”。管理人員的能力分析要根據(jù)管理層次的不同進(jìn)行。如礦承包經(jīng)營(yíng)集團(tuán)層次，副礦長(zhǎng)要對(duì)礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)，副總工程師應(yīng)對(duì)總工程師負(fù)責(zé)，管理要有層次，科員要對(duì)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)，科長(zhǎng)要對(duì)對(duì)口礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)，還要對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)。管理人員職務(wù)分析的關(guān)鍵是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 　　第二，明確每個(gè)人上下左右的對(duì)口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。業(yè)務(wù)科室的職務(wù)分析，即職能權(quán)限范圍。業(yè)務(wù)科室的職責(zé)權(quán)限范圍分析，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，以及井上井下專業(yè)對(duì)口的要求和協(xié)作關(guān)系進(jìn)行層層分解、逐級(jí)落實(shí)、明確規(guī)定?！　〗^大部分世界500強(qiáng)企業(yè)都在實(shí)施抽屜式管理，它是一個(gè)非常有效的人力資源管理工具。這一工具在福特經(jīng)理們的心目中，具有非常重要的地位，幾乎每一個(gè)經(jīng)理人都在管理下級(jí)之中應(yīng)用了這一工具。在表現(xiàn)形式上，抽屜式管理包括兩個(gè)方面：一是部門職能權(quán)限說(shuō)明書(shū)，二是個(gè)人的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，經(jīng)常遇到這樣的情況：一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)牽扯到了很多人、很多部門，歸根結(jié)底每個(gè)人都應(yīng)負(fù)擔(dān)不同的責(zé)任。乙認(rèn)為甲檢查過(guò)了，乙就不用再檢查了，試問(wèn)乙還有存在的價(jià)值嗎？出現(xiàn)了問(wèn)題甲乙扯皮，首先從工作態(tài)度上就存在嚴(yán)重的問(wèn)題，公司有制度有管理還要對(duì)能夠接納、順從的人執(zhí)行，對(duì)待態(tài)度上有問(wèn)題的一定嚴(yán)懲不怠。猶如最近最近公司出現(xiàn)了比較大的困難，從平時(shí)的言談舉止中也看到了員工的很多問(wèn)題，引用我老板的一句話“工作方法可以有錯(cuò)誤，我們可以改正，如果態(tài)度上有錯(cuò)誤，那就不用再浪費(fèi)時(shí)間”。當(dāng)前一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：美國(guó)在１９８１年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為５０％，在１９８５年為７５％，而在１９９９年為９５％以上。泰國(guó)企業(yè)在１９９８年采 用“抽屜式”管理的為９０％以上。最近幾年，香港的大中型（集團(tuán)）企業(yè)都普遍實(shí)行“抽屜式”管理，使企業(yè)上下左右分工明確、職責(zé)權(quán)限清晰，大大提高了企業(yè) 管理的效率。“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，指在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理中既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有以下五步驟：　　（一）建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；　　（二）正確處理企業(yè)內(nèi)部職權(quán)與分權(quán)關(guān)系；　?。ㄈ﹪@企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐步落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；　?。ㄋ模┚帉憽奥殑?wù)說(shuō)明”和“職務(wù)規(guī)則”，制訂出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；　?。ㄎ澹┍仨毧紤]到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。

史為建 :
思考了一周,覺(jué)得此題目滿有意思,原因在于在各組織中相互扯皮現(xiàn)象均有不同程度的存在,這種現(xiàn)象的存在對(duì)企業(yè)肯定是擾多過(guò)清, 但真正沉于這個(gè)局中的任何一個(gè)當(dāng)事者確被糊住了眼睛,雙手被束. 在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中, 主要是因?yàn)楣ぷ髁鞒毯驼叱隽藛?wèn)題, 這時(shí)就需要進(jìn)行工作分析, 即多少人做這些事, 這些事為何會(huì)存在, 如何才能高效?但在實(shí)際過(guò)程中要想做好這些項(xiàng)目,是必須要對(duì)工作分析的理念了然于胸,的. 我希望作如下嘗試, 希望對(duì)您能有所啟示: 或許是從事人力資源管理工作的緣故，每每與朋友聊起“工作分析”，總不由得想起兒時(shí)望者父輩們?cè)谔镩g揮鍬平整著一塊塊土地的情景，父親曾告訴我：“若是鐵鍬功夫不到家，會(huì)導(dǎo)致農(nóng)田莊稼產(chǎn)出不好?！碑?dāng)時(shí)，聽(tīng)完父親的這番話不以為然，鐵鍬功夫怎能決定莊稼的收入。今天想來(lái)，頗有一番道理，沒(méi)有好的鐵鍬功夫，土地怎能受到適當(dāng)?shù)母拍?，否則種子不可能開(kāi)花結(jié)果。 　　沉下心來(lái)細(xì)思，不難發(fā)現(xiàn)，這“鐵鍬功夫”與“工作分析”有的一比；而“莊稼產(chǎn)出”不就是人力資源管理實(shí)踐嗎，我們也可作如此論述：若沒(méi)有恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲎鳛橥寥溃駝t許多人力資源管理實(shí)踐也不可能“開(kāi)花結(jié)果”成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們知道，成功的人力資源管理實(shí)踐能導(dǎo)致創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)果產(chǎn)生。適當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ鞣治鰟t會(huì)提高人力資源管理實(shí)踐的成功率。 　　我在《工作分析，出鞘亮劍》一文中，曾著重論述了工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)的觀點(diǎn)，同時(shí)闡述了工作分析容易進(jìn)入的誤區(qū)以及產(chǎn)生這些誤區(qū)的原因，最后給出了科學(xué)工作分析的策略；筆者亦曾在《工作分析，驅(qū)動(dòng)人力資源管理變革》一文中，指出在具體實(shí)際人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)中，如何將工作分析項(xiàng)目立案并作為藥線?爆人力資源變革。因此，本文著重探討工作分析的未來(lái)發(fā)展方向及趨勢(shì)。 　　現(xiàn)在書(shū)本上所陳述的工作分析觀點(diǎn)，大都強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容本身，但自從進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，世界的發(fā)展速度令人瞠目結(jié)舌，昔日酒店接待人員需要驗(yàn)證來(lái)訪者的身份證外，還需一個(gè)人幫助填寫單據(jù)，然后再由另外一人向來(lái)訪者介紹酒店的入住制度，而現(xiàn)在只需一個(gè)人就可以了，將來(lái)訪者的身份證件靠近電腦設(shè)備，立刻就會(huì)打印出一張酒店入住單據(jù)，上面有入住者的姓名、身份證號(hào)碼、照片、入住酒店說(shuō)明、房間號(hào)碼、線路圖等。昔日需要3個(gè)人才可完成的工作，今天，1個(gè)人就可高效率地完成了！技術(shù)的發(fā)展如此之快，以至于不可能進(jìn)行工作分析，公司希望每一個(gè)員工都能適應(yīng)公司的所有工作，希望員工是服務(wù)于公司而不是服務(wù)于崗位本身，所有這些，均要求人力資源管理工作者能具備靈活性和適用性的特征，也就是說(shuō)，人力資源管理工作者必須有足夠的能力和勇氣面對(duì)21世紀(jì)日新月異的技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的工作分析方面的挑戰(zhàn)。打破原有思維的框架，徹底進(jìn)行思維轉(zhuǎn)換，勿容置疑，這是非常痛苦的，但卻是必須的！ 　　那么，在未來(lái)的日子里，人力資源管理工作者將會(huì)在工作分析方面面臨著哪些巨大的挑戰(zhàn)呢。筆者希望從以下幾個(gè)方面作嘗試分析。 　　一。工作分析這桿大旗能打多久 　　在人力資源管理界也有這樣一種聲音“工作分析是否有存在的必要呢？”“工作分析在走下坡路嗎？”“工作分析這桿大旗能打多久？”為什么業(yè)界又那么多質(zhì)疑呢，筆者認(rèn)為主要是因?yàn)椋弘S著科技的發(fā)展，公司越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，描寫工作說(shuō)明書(shū)的參數(shù)越來(lái)越少，而共同點(diǎn)越來(lái)越多；傳統(tǒng)的工作分析強(qiáng)調(diào)工作職責(zé)的界定嚴(yán)格區(qū)分，而現(xiàn)實(shí)中的工作確又是緊密聯(lián)系在一起，高度的分析觀點(diǎn)沖突導(dǎo)致原有的工作分析與工作的大趨勢(shì)已嚴(yán)重不相符合；傳統(tǒng)的工作分析的前提與新型的員工管理方面有明顯的區(qū)別，這種區(qū)別之大是導(dǎo)致人力資源管理工作者的對(duì)這個(gè)工具的擔(dān)擾之處，雖然擔(dān)擾不無(wú)道理，但我們可以肯定的回答：工作分析是需要的，不僅今天需要，將來(lái)一定還需要。工作分享作為人力資源管理實(shí)踐存在的土壤一定存在，否則沒(méi)有土壤哪里還有結(jié)果呢（人力資源管理實(shí)踐）。但由于時(shí)代變得如此之快，人力資源管理工作者對(duì) “以能力為模式” 的工作分析偏愛(ài)程度將比傳統(tǒng)工作分析更強(qiáng)，但非?？上?，這種新型的工作分析模式還未能以法律的形式規(guī)定下來(lái)。另外還有一層含義，中國(guó)勞動(dòng)合同法的出臺(tái)，亦對(duì)企業(yè)的員工勞動(dòng)合同管理提出了高水平嚴(yán)水準(zhǔn)的要求，凡是遵法守紀(jì)的公司都會(huì)向招聘的員工提供職位說(shuō)明書(shū)，這也是未來(lái)證明自己遵法守紀(jì)的書(shū)面文件。 　　二。我為崗位工作向我為公司工作轉(zhuǎn)換 　　現(xiàn)在時(shí)興的工作分析多是在企業(yè)和崗位發(fā)展比較穩(wěn)定的時(shí)代里進(jìn)行的，我們是為某一即定崗位而招來(lái)一個(gè)人從該崗位工作，這份工作可以幾個(gè)月甚至幾年不變，這是企業(yè)所希望的，這對(duì)管理人員和員工來(lái)講，是都不錯(cuò)的結(jié)果。 　　但現(xiàn)在事實(shí)已發(fā)生了變化，再用舊的眼光和思維考慮這類問(wèn)題，將會(huì)導(dǎo)致高級(jí)人才的流動(dòng)。我們也可從IBM等國(guó)際知名的跨國(guó)公司的員工輪換工作的用工制度的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，員工不再是坐在自己的崗位上一動(dòng)不動(dòng)，他們是有想法的，他們希望為公司做出巨大貢獻(xiàn)，他們想做公司所有的工作，其實(shí)這也是企業(yè)希望見(jiàn)到的，企業(yè)也希望員工是“多面手（GENERALIST）”而不僅僅是“一面手（SPECIALIST）”，因此作為公司的人力資源管理工作者在進(jìn)行工作分析時(shí)，就不能只考慮過(guò)程而不注重結(jié)果，我們可以將“工作作用”作為分析的重點(diǎn)，這與時(shí)下重視結(jié)果的觀點(diǎn)是一致的。 　　以團(tuán)隊(duì)形式出現(xiàn)的企業(yè)，使用關(guān)注“工作作用”而非“工作崗位”將會(huì)是一個(gè)大勢(shì)所趨，這是因?yàn)?，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中工作，我們要考察的是團(tuán)隊(duì)是否已完成了工作，我們關(guān)注此隊(duì)員在完成此項(xiàng)目過(guò)程中所起的作用將比此隊(duì)員是否完成了本崗位規(guī)定工作更有意義。 　　三。面向未來(lái)進(jìn)行工作分析 　　傳統(tǒng)的工作分析是面向現(xiàn)有工作進(jìn)行分析，形成對(duì)現(xiàn)有工作的描述，缺乏前瞻性，事實(shí)上企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃通常是比較長(zhǎng)期的計(jì)劃，是對(duì)未來(lái)的展望，即我將來(lái)能成為什么。比如說(shuō)，企業(yè)需要裁員，我們可以用傳統(tǒng)工作分享來(lái)確定企業(yè)現(xiàn)有多少工作崗位，需要裁多少崗位；然后，面向企業(yè)的未來(lái)進(jìn)行工作分析即將來(lái)企業(yè)可能會(huì)保留多少崗位，用來(lái)作為企業(yè)制定招聘、績(jī)效、培訓(xùn)、薪酬、晉升等人力資源政策的基礎(chǔ)。 　　我們將面向未來(lái)進(jìn)行工作分析的結(jié)果作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略從而與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有了高度一致，HR與CEO自然也能保持一致，不管如何，具備前瞻性和靈活性將是未來(lái)對(duì)HR提出的較大挑戰(zhàn)！ 　　以上分析，是基于對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的理解，是對(duì)未來(lái)人力資源管理工作者可能遇到的挑戰(zhàn)所考慮，任何時(shí)候，人力資源管理工作都脫離不了她所生存的土壤即環(huán)境，若離開(kāi)環(huán)境談之，將與“紙上談兵”無(wú)異；因而所有的研究思路均是依科學(xué)為據(jù)，否則同“墻上畫(huà)餅充饑”如出一轍；本文研究工作分析的未來(lái)發(fā)展發(fā)方向亦是立足現(xiàn)實(shí)，關(guān)注工作分析生存環(huán)境而成的。