我最近參加了戴爾公司在風景秀麗的德州奧斯汀的年度行業(yè)會議（以下簡稱DAAC）。我以前曾多次參加過許多類似這樣的會議，這個會議和以前那些差不多，但也有不少不同之處。稍后我會詳細講到這點。在我腦中重復(fù)出現(xiàn)的一點是：戴爾擁有能夠驅(qū)動企業(yè)發(fā)展和服務(wù)營收的所有特點。惠普和IBM最好正視這些特點，不然就準備好哭鼻子吧。

戴爾的領(lǐng)導(dǎo)團隊團結(jié)、步調(diào)一致、對自己的業(yè)務(wù)相當樂觀，在問答環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相當?shù)哪酢堑?，他們甚至在雞尾酒品味上也相當一致。我和許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人見過面，也和邁克爾·戴爾（Michael Dell）和杰夫·克拉克（Jeff Clarke）一起打發(fā)過時間。這并不是我們在職業(yè)生涯中所遇到過的那種惺惺作態(tài)的步調(diào)一致。我以我20年以上的PC、服務(wù)器和芯片行業(yè)職業(yè)生涯來評估他們，這種步調(diào)一致是實實在在的。有一點很清楚：戴爾主攻商用市場，而在大企業(yè)中，關(guān)鍵競爭力是軟件和服務(wù)。硬件很重要，但是在硬件服從于解決方案的情況下，就要退居次席了。當然，戴爾將硬件視作獲得服務(wù)合約的武器，這一作用不應(yīng)被低估。在中端市場業(yè)務(wù)中，硬件依然非常重要，不過還是那句話，硬件是通往未來服務(wù)的一條道路。哦，我還聽說一個有關(guān)服務(wù)的“有趣事實”，這個事實對我來說很有意義：原來使用Perot（譯注：Perot被戴爾公司收購）服務(wù)的企業(yè)用戶全部都與戴爾重新簽約。這能說明很多問題。

我有過許多非常深入的談話，但是最為引人入勝的一次談話是和首席體驗設(shè)計師們進行的。

是的，戴爾聘用有經(jīng)驗的設(shè)計師，以我的觀點來看，都是非常不錯的設(shè)計師。他們領(lǐng)導(dǎo)著硬件和包裝的體驗——這些業(yè)務(wù)在大多數(shù)公司都歸于傳統(tǒng)性質(zhì)——同時也領(lǐng)導(dǎo)著軟件設(shè)計和OOBE（開箱體驗）。最近，戴爾XPS 13 超級本獲得了巨大成功，被視為市場上最好的產(chǎn)品。我就如何繼續(xù)保有這一成功的話題向這些設(shè)計師提出了尖銳的問題，而他們進行了正面回應(yīng)。偉大的設(shè)計是從上至下的，其他團隊正在為是否節(jié)約增加橡膠緩沖器的5美分而爭論不休。很清楚的一點是，戴爾的整個領(lǐng)導(dǎo)團隊看到了設(shè)計的價值，特別是在他們考慮IT的消費化之時。這就促發(fā)了消費者業(yè)務(wù)。

幾個月之前，戴爾消費者部門被歸于服務(wù)器信息塊業(yè)務(wù)部門之下。鑒于全球消費者的大幅增長，這曾經(jīng)是令我擔心的問題。這透露了很多信息，其中一個信息就是：消費市場并不是戴爾的重點。盡管消費者貢獻了戴爾目前營收的20%，戴爾仍將之視為機會主義，并且是以不會犧牲商用市場為前提條件來經(jīng)營這一業(yè)務(wù)。我們不會很快見到所謂的“戴爾人”的出現(xiàn)?！跋M者”這個詞匯過去僅在“IT消費化”的語境下使用。未來的挑戰(zhàn)在于，在堅持以商業(yè)市場為重心的情況下，如何去解決IT消費化，不過我認為戴爾的機會比其他公司要大些。如果邁克爾和杰夫認為消費者設(shè)計是重要的，那它就是重要的。就是這么簡單?，F(xiàn)在我們來談?wù)勈謾C。

在這場會議上，縈繞在我腦子里的最大問題之一，就是戴爾在手機領(lǐng)域的定位。我曾非常清楚地指出，任何認為客戶計算是重要的生產(chǎn)商必須設(shè)計和銷售手機，無論現(xiàn)在這一市場看起來是多么可怕?？峙聸]有人愿意拿諾基亞或動態(tài)研究公司（RIM）作為自己未來業(yè)務(wù)的樣板。所以，當戴爾隨隨便便地宣布說，將在今年晚些時候推出手機時，我感到吃驚。戴爾將手機視為和PC、平板電腦，或是Wyse終端相同級別的又一個企業(yè)客戶。為了使其獲得企業(yè)客戶的全方位認可，它需要和其他網(wǎng)絡(luò)客戶相同的部署、安全和可管理功能。你一定在為自己的iPhone能連上企業(yè)郵箱而沾沾自喜吧？且慢偷笑。你能一直連上ERP、RDB或是Sharepoint嗎？恐怕不行吧。戴爾已經(jīng)憑借平板電腦的這一功能在美國聯(lián)邦政府內(nèi)部搶占先機，也將廣泛將之運用于智能手機。從細節(jié)上來說，戴爾已經(jīng)采用了標準安卓系統(tǒng)，并運用自己專有的軟件進行“武裝”，此外還將為那些想要Windows系統(tǒng)端對端銜接的用戶而著眼于Windows Phone 8系統(tǒng)。

我對這場會議的最后一個思考圍繞于戴爾如何在企業(yè)市場進行滲透上。我所做的第一個“石蕊實驗”在于戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略的好壞與否，我的嗅覺一向非常靈敏。戴爾的戰(zhàn)略和我所設(shè)想的一樣，在我看來是走得通的。戴爾是服務(wù)行業(yè)的新來者，并將利用惠普和IBM的規(guī)模和難以撼動的地位來反制這兩家公司。這是一個典型的借力打力策略，將對手的力量變成其弱點。戴爾能夠滲透進企業(yè)市場，能夠十分靈活地進行進退，并使用更符合行業(yè)標準的技術(shù)。對那些渴望其他生廠商進入市場并能站穩(wěn)腳跟，或者是認為現(xiàn)有地位牢固的生廠商行動相當緩慢的IT商店來說，這是一個令人耳目一新的變化。戴爾在企業(yè)食物鏈上向上爬的過程中，沒有什么可以失去，卻有很多可以得到。

惠普和IBM最好密切分析戴爾的每一步，不然就將發(fā)現(xiàn)，自己在被定位為“老衛(wèi)士”的同時，戴爾這位市場“新衛(wèi)士”走進了市場、蠶食了業(yè)務(wù)。