既然提出這個疑問，就說明現(xiàn)實中“唯業(yè)績論”出現(xiàn)過問題，有優(yōu)秀的員工某一時段不出業(yè)績，也有不優(yōu)秀的員工業(yè)績不錯，或者說有員工通過不光彩的手段獲取了超常的業(yè)績，這些情況都讓我們對“唯業(yè)績論”產(chǎn)生懷疑。

        不過，我首先得聲明一條，我們一定要以業(yè)績?yōu)橹鱽碓u價員工的工作好壞，脫離業(yè)績，代之以能力、態(tài)度來評價員工工作好壞，很容易把員工導(dǎo)入唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻的歪風(fēng)邪氣上去。我們要注意的是不因外界因素或決策錯誤對優(yōu)秀員工做出錯誤的評價，從而導(dǎo)致人才流失。

         我們以市場開拓為例，用企業(yè)過去的教訓(xùn)來幫助大家少走彎路。有一家沿海企業(yè)，為了開拓西部市場，從公司現(xiàn)有銷售人員中選拔了最優(yōu)秀的團隊負責(zé)人擔(dān)任西部市場開發(fā)總監(jiān)。這位總監(jiān)過去的銷售業(yè)績是全公司最高的。他到了西部以后，全身心投入市場開拓、拜訪潛在客戶，建立良好的社區(qū)關(guān)系，培養(yǎng)企業(yè)良好的公眾形象。盡管這位總監(jiān)很努力，但是新興市場的銷售業(yè)績年末在全公司排名墊底，實行末位淘汰制的公司總部無情地將其拿下。悲劇并沒有至此為止，西部市場的銷售總監(jiān)接二連三都遭遇了和他同樣的命運，直到第五任總監(jiān)才擺脫被拿下的命運——因為前面四位的付出到第五任時**花結(jié)果了。這家企業(yè)的“唯業(yè)績論”讓他們付出了四位優(yōu)秀銷售總監(jiān)被拿下的代價，不能不說是一件令人扼腕長嘆的事情。

         企業(yè)的員工由于分工的不同，有的崗位可以立竿見影一樣地看到業(yè)績，有的崗位需要滯后看到業(yè)績，有的崗位是輔助同事的，可能一年也見不到業(yè)績。如果我們“唯業(yè)績論”，就會出現(xiàn)厚此薄彼的情形，就會出現(xiàn)大家搶著做表面上能夠看出業(yè)績的工作，而那些對企業(yè)長遠發(fā)展有意義而且必不可少的工作就會被忽略。如果再加上我們的評價脫離客觀標準，以上司的個人好惡來評價員工工作，就勢必導(dǎo)致員工之間的內(nèi)斗內(nèi)耗、溜須拍馬、弄虛作假現(xiàn)象產(chǎn)生?！@樣的教訓(xùn)在國人的企業(yè)真是屢見不鮮，實在是太多了。

        我們還以銷售為例，有的業(yè)務(wù)員為了自己業(yè)績增加，不惜破壞公司規(guī)則，跨地區(qū)銷售，惡意竄貨，甚至低價搶單，短時間內(nèi)，他的個人業(yè)績一定會上去，長時間來看，必定損害企業(yè)整體利益。這也是“唯業(yè)績論”的不良反應(yīng)之一。

        因此，企業(yè)必須權(quán)衡企業(yè)的整體利益、長遠利益，引導(dǎo)員工互相配合、互相協(xié)作，共同提高業(yè)績，對幕后英雄、對那些輔助崗位給予重視，讓他們分享企業(yè)整體業(yè)績提升帶來的好處，有意識地限制單打獨斗的個人英雄主義行為。若如此，企業(yè)的團隊凝聚力就會上升，企業(yè)的整體業(yè)績也會攀升。

        最后我的結(jié)論是，我們要用業(yè)績來衡量員工工作好壞，但我們一定要把每一個人都放在團隊中來衡量。當(dāng)一個團隊的業(yè)績不達標時，個人英雄的業(yè)績我們要給他除權(quán)，即減少他的業(yè)績得分。這就好像中國職業(yè)籃球聯(lián)賽的最有價值球員必須在冠**中產(chǎn)生一樣，你個人業(yè)績再好，如果你所在的團隊不能拿到冠軍，你的得分含金量就會大大降低。