不管是高效課堂也好，大單元教學(xué)也好，單靠著老師的自然力是無法完成的。在課改初期老師可能憑著一時(shí)的興趣，不會出現(xiàn)多大問題，老師會把課堂往前推進(jìn)，當(dāng)遇到一定的問題和難度以后，當(dāng)教學(xué)沒呈現(xiàn)出所預(yù)期的目的以后，老師們就會自動放棄了。為什么很多學(xué)習(xí)杜郎口的學(xué)校走到半路就停止或翻回來，就是因?yàn)闆]有一套完備的管理系統(tǒng)，沒有一套完備的評價(jià)系統(tǒng)，沒有一套保駕護(hù)航的東西在往前推，單靠自然的力量往前走是走不遠(yuǎn)的，下面我說一下我們學(xué)校的管理和評價(jià)。

九、如何保障高效課堂模式下的“大單元教學(xué)”

我用一個(gè)鼎來形容學(xué)校的全部工作，如果學(xué)校全部工作是了個(gè)鼎的話，課堂就是鼎身部分，要想讓這個(gè)鼎立起來，我們必須要做粗做壯它的三條腿，這三條腿分別是評價(jià)機(jī)制、管理體系和學(xué)校文化。我們學(xué)校是這樣做的。

1、創(chuàng)新管理體制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)民主管理是大單元教學(xué)的保障。

我們學(xué)校的管理可以用一個(gè)圖形來呈現(xiàn)，用一句話來描述就是：三橫六縱一個(gè)圓。我們傳統(tǒng)學(xué)校的管理架構(gòu)基本上是塔式結(jié)構(gòu)，校長—副校長—科室—科員—教師。它的基本管理是由校長發(fā)出指令，通過副校長，通過教導(dǎo)處、德育處或后勤再傳達(dá)到科室的工作人員，這些工作人員再落實(shí)到老師，這種管理的優(yōu)點(diǎn)是達(dá)到權(quán)力的集中，在決策的時(shí)候可以發(fā)揮校長的聰明才智，它的缺點(diǎn)是發(fā)出的管理信號的運(yùn)行路線長，信號衰減太大，到一線信號幾乎衰減沒有了。

我們這個(gè)是一個(gè)真正的扁平化管理系統(tǒng)，三條橫線是三個(gè)年級，每個(gè)年級設(shè)了一個(gè)年級主任，年級主任相當(dāng)于一個(gè)小校長，有財(cái)權(quán)和人權(quán)，負(fù)責(zé)對一個(gè)年級橫向的教學(xué)管理，通過對老師課堂的和常規(guī)的檢查，來落實(shí)對一個(gè)年級所有教師的月考評和月獎懲，這樣我們就形成了三條以常規(guī)管理為主，教學(xué)管理為輔的三條橫向管理通路。

那么教學(xué)管理是怎么完成的呢？我們沒有教導(dǎo)處，我們的教導(dǎo)處已經(jīng)弱化了教導(dǎo)功能，只有反聘的三個(gè)老校長，他們就把每天的檢查數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，匯集以后根據(jù)一套公式經(jīng)過計(jì)算來排出年級學(xué)科的名次，來落實(shí)獎懲，但不具有管理功能。那么教學(xué)管理從哪落實(shí)？大家看到有六條豎線，把整個(gè)學(xué)校的教學(xué)工作分成了六個(gè)學(xué)科，數(shù)學(xué)、語文、英語、政史、物地生還有音體美，每個(gè)學(xué)科設(shè)一個(gè)學(xué)科主任，這個(gè)學(xué)科主任是這個(gè)學(xué)科當(dāng)然的教學(xué)權(quán)威，也就是說他在這個(gè)學(xué)科有最高的話語權(quán)，他可以對這一學(xué)科進(jìn)行深入的指導(dǎo)。

我們傳統(tǒng)教學(xué)管理中的教導(dǎo)主任可能就是一個(gè)學(xué)科出身的，他在這一個(gè)學(xué)科里有話語權(quán)，對其它學(xué)科沒法深入指導(dǎo)，說出的東西讓老師不佩服。我?，F(xiàn)在把教導(dǎo)主任的功能細(xì)分了，直接分出了六個(gè)教導(dǎo)主任，每個(gè)教導(dǎo)主任都是這個(gè)學(xué)科的權(quán)威，都是這個(gè)學(xué)科的帶頭人，他在這個(gè)學(xué)科有資格進(jìn)行深入的教研指導(dǎo)。學(xué)科主任也有財(cái)權(quán)和人權(quán)，他通過對同學(xué)科跨年級所有教師教學(xué)和教研的檢查和指導(dǎo)，來落實(shí)同學(xué)科教師一個(gè)月的考評和獎懲。

在管理上，年級主任和學(xué)科主任是交叉的，年級主任可能是某一學(xué)科的老師，要受學(xué)科主任的管理，學(xué)科主任又是某一個(gè)年級的老師，要受年級主任的管理，誰來評價(jià)和管理學(xué)科主任和年級主任呢？由學(xué)校的督察組，就是圖形上這個(gè)圓圈。督察組的人員是由普通老師組成的，每個(gè)年級都有，主要學(xué)科都有，現(xiàn)在我校督察組有五個(gè)老師，語文、數(shù)學(xué)、英語、物理和政治，再加上教導(dǎo)處三個(gè)老校長。為什么這么多人組成呢？那就是上午有課的下午跟著檢查，下午有課的上午跟著檢查，跟上一個(gè)反聘的老校長，一二個(gè)督察組的教師，每天對課堂進(jìn)行循環(huán)檢查，把檢查的結(jié)果記錄下來，給年級和學(xué)科排隊(duì)。也就是說，督察組通過對某一個(gè)課堂和老師的檢查，實(shí)現(xiàn)對年級和學(xué)科的管理。比如督察組檢查七年級語文老師的課堂，發(fā)現(xiàn)老師沒有遵守課堂常規(guī)，或教學(xué)環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，給這個(gè)語文老師扣了3分，那么同樣要給七年級扣3分，要給語文學(xué)科扣3分，涉及到整個(gè)七年級二十多個(gè)教師，整個(gè)語文學(xué)科十二個(gè)教師，都會因?yàn)檫@節(jié)課被扣掉3分。這樣，通過一個(gè)點(diǎn)，帶動一大片，學(xué)科主任和年級主任是互相管理的，督察組這些普通老師通過對課堂的檢查，實(shí)際上也在管理著年級主任和學(xué)科主任。學(xué)科主任、年級主任、督察組成員又是某一個(gè)教學(xué)組的老師，某一教研組的老師，這些教學(xué)組長、教研組長還要管理年級主任、學(xué)科主任和督察組成員，那么在這個(gè)管理網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中就沒有官大小，都是管理者，也都是被管理者。在管理的過程中是互相管理、交叉管理的，這樣在管理過程中就落實(shí)了人人都是管理者的理念，大家在管理中心態(tài)就平和了。管理人員都是來自于一線，年級主任、學(xué)科主任、督察組成員都是兼職的，這些人沒有一個(gè)是純粹的管理者，所以在管理過程中老師存在的問題也就是他存在的問題，他存在的苦惱也都是老師們存在的苦惱。這樣我們所有的管理信息都是來自于一線，所有決策的依據(jù)也都來自于一線，在做管理決策或制定工作目標(biāo)的時(shí)候，這些東西都是真實(shí)的，也是老師們愿意接受的。

我們學(xué)校最高的管理機(jī)關(guān)是校委會，校委會由學(xué)科主任和年級主任共九個(gè)人組成，學(xué)校每一周都有一次雷打不動的班子會，這九個(gè)人坐下來把這一周的工作從頭至尾往后捋，一樓有一塊黑板寫著本周工作要點(diǎn)，把這些工作重點(diǎn)一項(xiàng)一項(xiàng)往后捋，是否都完成了，完成的質(zhì)量怎么樣，沒完成的工作是由誰負(fù)責(zé)的，為什么沒完成，下一步這項(xiàng)工作還進(jìn)行不進(jìn)行，捋完了再根據(jù)各個(gè)年級各個(gè)學(xué)科下一周要進(jìn)行哪些工作，把自己部門的工作提出來，再結(jié)合德育處的、團(tuán)委的，把學(xué)校的整體工作放在一起來制定下一步的工作計(jì)劃。這樣，到周一的時(shí)候，所有的老師都知道要干什么了。

我們學(xué)校沒有副校長，我這個(gè)校長平時(shí)起的作用也很小，我外出十天八天的基本沒人找我，因?yàn)檫@些事都有人干，不需要我去說，有時(shí)候主任找我，問我這事怎么做，我問這個(gè)事是誰的事，他說是他的事，我說你的事我就不管了，要是我管你就得把工資給我，因?yàn)檫@個(gè)活就是你的活，我可以給你當(dāng)參謀。你先說出這個(gè)事想怎么辦，說出個(gè)一二三，說完以后我給你提供我的建議，我說要是我做應(yīng)該怎樣做，然后他根據(jù)我的建議進(jìn)行調(diào)整。

感悟：相對于層級結(jié)構(gòu)的集權(quán)式管理，扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式，是減少管理層次，增加管理幅度的一種分權(quán)管理方式。

胡志民校長創(chuàng)造性地把企業(yè)扁平化管理的思想和理念引入學(xué)校管理工作中，形成了符合本校實(shí)際，獨(dú)具特色的管理網(wǎng)絡(luò)，使管理走向有效和高效。一是把校長從學(xué)校繁雜的管理事務(wù)中解放出來，有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)和思考；二是調(diào)動了全體教師參與管理的熱情，使管理工作不再只是領(lǐng)導(dǎo)的事，真正實(shí)現(xiàn)了全員參與管理和教師的自我管理；三是使管理更加人性化、制度化、系統(tǒng)化、自動化。

2、創(chuàng)新評價(jià)機(jī)制，形成有效管理是大單元教學(xué)的最佳途徑。

在管理中我有這樣一個(gè)體會，沒有評價(jià)的管理是無效的管理，只有評價(jià)沒有獎懲，管理是無效的。你今天發(fā)現(xiàn)問題說他了，第二天檢查他又出現(xiàn)問題了，你又訓(xùn)他一頓，但第三天可能又出現(xiàn)了，到第四天你都懶得說了，因?yàn)槟阏f完了沒作用，是好是壞，沒法給老師去定量定性，這樣，你的管理就顯得特別疲憊，很無效。

在管理過程中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，在你的管理中評價(jià)啥就有啥，老師們都特精神。比如在年級的哪項(xiàng)工作中加大了權(quán)重，老師的關(guān)注特別高。工作中評價(jià)什么有什么，有一項(xiàng)工作一段時(shí)間不評價(jià)了，馬上就會有反彈，所以評價(jià)是跟在管理之后最有效的工具，評價(jià)跟不上，沒法談管理。

那么對評價(jià)如何來理解，實(shí)際上，“評”就是定量定性，工作的性質(zhì)是什么樣的，界定一個(gè)什么樣的量，是否完成了，是否達(dá)到要求，定量定性之后要給出價(jià)碼，是獎是懲，評價(jià)必須落實(shí)到這一點(diǎn)。就像打麻將一樣，不帶錢一會兒大家就不玩了，別管多帶少帶，只要有籌碼，大家玩得就高興，那就是評價(jià)。

我們的評價(jià)叫“三展、六評、一獎懲”。

“三展”就是督察組、年級主任、學(xué)科主任每天要把檢查結(jié)果公示在門廳公示板上公示展評，打出分?jǐn)?shù)，列出優(yōu)缺點(diǎn)。督察組的公示板上有每周檢查的內(nèi)容和權(quán)重，發(fā)現(xiàn)哪項(xiàng)工作弱了就加強(qiáng)哪項(xiàng)工作，把考核分?jǐn)?shù)增加，哪項(xiàng)工作已經(jīng)鞏固住了，就往下放一放，檢查內(nèi)容是動態(tài)的。檢查結(jié)果要體現(xiàn)在公示板上，通過一套公式計(jì)算，就把年級和學(xué)科一個(gè)月的排序呈現(xiàn)出來，把獎金分到年級主任和學(xué)科主任處，然后再向下分配。年級主任要把每天的常規(guī)檢查進(jìn)行匯總，然后評價(jià)年級教學(xué)組，我們八個(gè)班四個(gè)教學(xué)組，通過年級主任對課堂檢查得出的分?jǐn)?shù)，最后落實(shí)對年級組的排隊(duì)，年級組根據(jù)排隊(duì)情況將獎金分發(fā)到四個(gè)教學(xué)組。學(xué)科主任同樣根據(jù)對老師課堂的檢查，把教研組（一個(gè)年級一個(gè)教研組）進(jìn)行排隊(duì)，將獎金發(fā)給教研組長，教研組長再通過他的檢查將獎金分給每個(gè)教師，通過幾級管理和檢查最后形成“三展”。

“六評”就是每天有六個(gè)層面的檢查直指課堂，校領(lǐng)導(dǎo)、督察組、年級主任、學(xué)科主任、教學(xué)組長、班主任、各檢查人員要檢查情況，做出各自的評判，形成一個(gè)高密度的評價(jià)網(wǎng)絡(luò)。一節(jié)課如果趕得巧，可能有六個(gè)人在檢查，檢查是交叉進(jìn)行的，檢查的密度越高誤差就越小。另外，檢查在各個(gè)層面都有，老師容易接受，可能這這個(gè)環(huán)節(jié)檢查扣分了，在另一個(gè)環(huán)節(jié)檢查又加分了，在不同層面都有呈現(xiàn)，這樣，時(shí)間長了老師也就易于接受了。一開始，老師們的抵觸情緒也很大，但是經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，檢查的密度大了，每個(gè)層面都有檢查，每個(gè)人都是檢查成員，這樣大家逐漸心態(tài)就平和了。

一個(gè)月落實(shí)一次獎懲，獎懲分三級，學(xué)校督察組只對年級和學(xué)科，學(xué)科對教研組，年級對教學(xué)組，教研組和教學(xué)組對教師，每個(gè)層的檢查必須要用分值說話，要排序，不允許將獎金平均分配，如果平均分了，這個(gè)月的獎金不給，下個(gè)月的獎金也扣除，連續(xù)處罰兩個(gè)月，這樣就避免了漏洞。

感悟：管理系統(tǒng)保證了教師的課堂環(huán)節(jié)不走樣，評價(jià)系統(tǒng)保證了教師的利益不受損失。從教師教的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)生學(xué)的模式，個(gè)別教師一時(shí)很難轉(zhuǎn)變觀念，總是想走回老路，如果沒有嚴(yán)格的制度做保障，只是靠教師主動自覺地去改變課堂，恐怕是天方夜譚。任何一項(xiàng)改革在最初的階段都很難得到多數(shù)人的認(rèn)同，改革需要勇氣和魄力，需要人的創(chuàng)新精神，我們不能指望每個(gè)人都有這種膽識和前瞻性。

評價(jià)決定了導(dǎo)向，評價(jià)也與教師的利益密切相關(guān)，如果按照高效課堂的模式去管理，應(yīng)試教育的思路去評價(jià)，必然會損害教師進(jìn)行改革的積極性，也會讓教師無所適從，最終使改革流于形式。

天卉中學(xué)的改革之所以在很短的時(shí)間內(nèi)取得令人矚目的成績，科學(xué)的管理方式與有效的評價(jià)機(jī)制功不可沒。學(xué)校以課堂教學(xué)為核心實(shí)施各項(xiàng)管理工作，圍繞著高效課堂進(jìn)行考核與評價(jià)，使管理和評價(jià)協(xié)調(diào)一致，讓老師沒有了后顧之憂，積極投身于教學(xué)改革之中，使高效課堂模式成為一種常態(tài)化教學(xué)。

3、學(xué)校文化

學(xué)校文化不要太濫，也不要太多，一定要起作用，一定要達(dá)到以文化人，把文化作為一個(gè)動詞來理解，不要當(dāng)作名詞，把文化的東西貼在墻上給別人看。一定要讓每一條標(biāo)語，每一個(gè)口號，班級的每個(gè)功能牌，都能夠發(fā)揮作用，內(nèi)化在師生的心里，與課堂相匹配。

我們的班級文化和學(xué)校文化都是流動的文化，我們有學(xué)校文化巡展內(nèi)容和班級文化巡展內(nèi)容，要定期進(jìn)行文化巡展，把每一條標(biāo)語，每一張獎狀，每一個(gè)班名、班牌和班徽都要給同學(xué)們做解讀，它是什么含義。當(dāng)把這些功能化到學(xué)生心里的時(shí)候，就有了一種集體榮譽(yù)感，就有了一種向上的精神，當(dāng)學(xué)生的精神豐富，有了共同的追求的時(shí)候，不管是班級的建設(shè)還是小組的建設(shè)就都有了魂，有了魂以后，孩子們的榮辱感就特別強(qiáng)，這樣活動才能達(dá)到真正的有效，也常常能達(dá)到高效。如果沒有這些東西的植入，只是把一個(gè)小組分了，把一個(gè)班級分了，只是做一個(gè)人數(shù)的劃分，這個(gè)東西就沒有意義，所以文化一定要深深地根植在師生的心里。（播放班級文化巡展視頻）

這是班級文化巡展的一個(gè)片斷，什么意思呢？就是讓這些文化元素動起來，讓孩子真正理解班級每一條標(biāo)語，每一個(gè)功能牌是在做什么，這樣小組才真正有了魂?，F(xiàn)在很多學(xué)校在小組建設(shè)上有很大困惑，孩子們對評價(jià)不在乎，在課堂上討論的不深入，就是孩子們對小組的榮辱感不強(qiáng)，對丟一分加一分不在乎，久而久之小組就失去了生命力。

我們各個(gè)班的小組競爭的非常激烈，每丟一分孩子們都非常在意，非得有這種東西，才能讓小組具有長久的生命力。同樣，一個(gè)班級也是這樣，一個(gè)班級的文化建設(shè)如果跟不上，那么班級的管理一定是很松散的，學(xué)習(xí)成績也會與其它班級出現(xiàn)很大的差距。所以，近幾年我對學(xué)校文化的要求就是適合自己，要少而精，一定要讓文化每一點(diǎn)每一滴都化在師生的心里，這樣，對我們整個(gè)的管理和評價(jià)起到一個(gè)潤滑的作用，起到一個(gè)提升的作用。

所有的制度都是止惡的，給人設(shè)了一個(gè)底線，文化是揚(yáng)善的，文化能做好才能把人的思想引領(lǐng)到一個(gè)高度。我們做教改也一樣，只是在方法上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，到最后我們會發(fā)現(xiàn)困難重重，只有在理念上和觀念上把“道”通了，我們才知道遇到困難想的是辦法，如果“道”不通，遇到問題一定提出的是困難，這是我們每所學(xué)校都遇到的問題。