2008年初，當Howard Schultz在時隔近八年之后，再次擔任星巴克首席執(zhí)行官時，他很快就得出結(jié)論：增長已經(jīng)成為一種“致癌物”，該公司的企業(yè)文化和經(jīng)營方式亟待轉(zhuǎn)型。當Schultz領導這次變革進程時，他還將其按時間順序記錄在自己的新書《艱難前行：星巴克如何在不喪失企業(yè)靈魂的情況下為生存而戰(zhàn)》¹ 。在這次與麥肯錫的Allen Webb的交談中，Schultz回答了在他的書中提出的一些問題，描述了星巴克的快速擴張造成的潛在影響，并解釋了他希望如何使該公司保持更健康的發(fā)展軌跡。在為企業(yè)未來的增長提供動力上，新興市場可以發(fā)揮重要的作用。而星巴克的轉(zhuǎn)型，也同樣如此。Schultz希望，通過轉(zhuǎn)型，該公司將成為第一家在兩個領域都長袖善舞的企業(yè)：它既是一家零售商，同時又是一家在超市和其他大眾營銷渠道提供包裝消費品的供應商。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您在自己的書中說，在星巴克，這種增長已經(jīng)變成了一種“致癌物”，這是什么意思？

Howard Schultz:我來試試回答這個問題，首先要把企業(yè)的發(fā)展放在星巴克過去15～20年的歷史背景中去考慮，然后，我會嘗試具體地回答這個問題。你必須明白，在1987年，星巴克有11家門店和100名員工，我們有一個夢想，就是圍繞咖啡創(chuàng)建一個全國性品牌，并在我們的咖啡店里創(chuàng)建一種獨特的顧客體驗，如果一切順利的話，我們就能把咖啡店從美國西海岸擴展到全國各地。

而從那時起，這個夢想就開始變?yōu)楝F(xiàn)實，而且夢想本身幾乎有了自己的生命。無論我們在哪里開店，我們想要達成的目標似乎都能實現(xiàn)。我們有一點走運，也有一些商業(yè)頭腦，也許，這只是偶然的機遇加上正確的時機使然。在大約超過15年的時間里，當我們圍繞咖啡創(chuàng)建這個非常獨特的品牌，以及一個以價值觀為基礎的企業(yè)組織時，我們所做的幾乎每件事都心想事成。

當你把增長視為一種戰(zhàn)略時，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應該是——而且確實不是——一種戰(zhàn)略；它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來，我學到的主要教訓是，增長和成功可能會掩蓋許多錯誤。我們還會犯更多的錯誤。但我們已經(jīng)汲取了一個很大的教訓。讓我們言歸正傳，說到星巴克的增長問題，它將是一種具有正確動機的、有節(jié)制的、有益的增長——一種不同類型的增長。

《季刊》：讓時光回到2008年，您當時看到的哪些事情使您感覺就像“致癌物”一樣？

Howard Schultz: 當我們檢查一些業(yè)績不佳的門店時，我非常震驚地獲悉，那些我們最終不得不關閉的門店開張時間還不到18個月。當你評估這些損失——投資的金錢和我們不得不注銷的壞賬——時，就會發(fā)現(xiàn)，這些開店決策是在缺乏行為準則約束的情況下做出的。此外，我認為，有些時候，在那段時期，我們一直在追逐規(guī)模的增長，我們一直在做出某種受到股票價格支配的決策。這是一條非常、非常危險的下坡路。

《季刊》：您在重掌帥印后不久所做的一件事，就是停止報告同店銷售額。

Howard Schultz:正是如此。

《季刊》：您當時為什么要這樣做，它產(chǎn)生了哪些效果？

Howard Schultz:在嘗試以一種最恰當?shù)氖芡蟹绞焦芾砉尽约巴瑫r對分析師百分之百透明（他們理應獲得這樣的透明度）之間，有一條微妙的界線。而我之所以說這是“微妙的界線”，是因為你一開始時并不想做出基于市盈率和股票價格的決策。然而，當市盈率達到某個點位時，當股票價格達到某個點位時，你開始相信，這個組織，這家企業(yè)在股市物有所值。然后，從此你就會設法保持或提高公司的市盈率或股價。

對于大多數(shù)零售商和經(jīng)營餐館的企業(yè)來說，華爾街在許多、許多年以前創(chuàng)造的這種業(yè)績衡量指標，已經(jīng)成為它們頸項上的枷鎖：即計算開張超過一年以上的門店的同比增長率。以一個經(jīng)營單元計算，看該單元與上年同期相比，銷售額是否在不斷增長，這是衡量一家企業(yè)經(jīng)營狀況是否健康的一種可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么說，華爾街已經(jīng)變得非常迷信這個數(shù)字。其結(jié)果是，大多數(shù)零售商和餐館都要按月報告其銷售額的同比增長率。這樣做使股票價格每個月都可能產(chǎn)生大幅波動，因為你千萬不能讓某個月的業(yè)績下滑。

當我重新?lián)蜟EO后，我想，我們已經(jīng)變得與銷售額同比增長數(shù)字難舍難分，我們開始在收入增長的驅(qū)使下做出決策，而這些決策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除經(jīng)營者頸項上的這種枷鎖。

因此，在我重新?lián)蜟EO的那一天，我宣布，我們將停止每月報告銷售額的同比增長率。你可能以為世界末日就要來了。但世界末日并沒有來。在那時，由于我們不執(zhí)行業(yè)績報告制度，我被指責缺乏透明度，企圖隱瞞經(jīng)營狀況。但我努力在做的是，確保我們的員工在為最合適的群體——顧客——來管理這個企業(yè)。

《季刊》：您能舉一個例子，說明您做出這種決策的原因嗎？

Howard Schultz:有一次，我走進一家星巴克咖啡店，店里的一張臺子上放了一些與咖啡沒有任何關系的泰迪熊。我問經(jīng)理這是怎么回事，她說，她真的很喜歡這些玩具，也很高興，因為它們增加了她的銷售業(yè)績。你知道，這樣做，沒有任何意義。

《季刊》：當您重新?lián)蜟EO后，制定了一個方案——一個包括7點內(nèi)容的改革方案。而你并沒有將放棄增長作為該方案的一部分。事實上，其綱領之一是“創(chuàng)建與我們的咖啡相稱的創(chuàng)新性增長平臺?！碑斈鷦倓偛糯_定解決核心業(yè)務的問題是您的一項關鍵要務時，為什么要制定這樣一個目標？

Howard Schultz:一個不思進取、不圖發(fā)展的企業(yè)不可能吸引和留住優(yōu)秀人才。沒有人希望晚上回到家，對家人說，“我在為一家正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)工作?！?這并不令人激動。而給員工以希望、提供愿景目標和對美好未來的憧憬，才是極其重要的。從我回來的第一天起，我就很清楚，我的任務并不僅僅是要把公司重新恢復到其最初的樣子。我們必須向員工灌輸一個深刻的道理，承諾不斷發(fā)展壯大星巴克公司。

《季刊》：您說，您希望能為星巴克找到一種不同的增長方式，您的意思是指一種完全不同的增長模式嗎？

Howard Schultz:對星巴克來說，這是一個獨特的轉(zhuǎn)折點；我認為，我們已經(jīng)確定了一個非常大的機會，去做一些以前從未做過的事。情況是這樣的：在美國國內(nèi)和世界各地，有許多、許多企業(yè)像星巴克一樣，已經(jīng)以零售門店為中心，在國內(nèi)建立了全國性的業(yè)務——如The Gap、好市多（Costco）、沃爾瑪、寇馳（Coach）、Zara。也有許多經(jīng)營包裝消費品的企業(yè)——如百事可樂、可口可樂、家樂氏（Kellogg's）、Campbell's。但我還沒有發(fā)現(xiàn)，有哪一家企業(yè)能夠通過將零售業(yè)務與無處不在的分銷渠道——對于我們來說，就是雜貨店和藥店——集成到一起，建立起互補的分銷渠道。

因此，這種模式就是，星巴克可以在自己的門店中，培育和推出新產(chǎn)品、新品牌。我們在自己的門店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一種全球銷售額達到240億美元的產(chǎn)品，它在過去50多年中沒有任何創(chuàng)新。而且也沒有增長。如果我們把VIA速溶咖啡放在雜貨店的貨架上銷售，這個產(chǎn)品就死定了。但是，我們可以在自己的咖啡店中，將VIA融入我們與自己顧客已有的情感聯(lián)系中。我們在自己的門店中這樣做了6～8個月，并取得了遠遠超出預期的成功。而且，這種成功的結(jié)果是，我們輕而易舉就使人們信服這項新業(yè)務，因為他們太需要這個產(chǎn)品了。

我們可以逐漸從自己的門店進入無處不在的分銷渠道，然后將其整合到我們具有的以社交媒體和數(shù)字媒體為中心的業(yè)務能力和知識領域中。這并不是一個白日夢。這一切將在2011年發(fā)生。目前，在我們的門店中，有1/5的交易都來自星巴克積分卡，而且這一數(shù)字還在快速增加。在2011年的某個時候，你不僅可以通過在星巴克咖啡店消費而獲得積分獎勵，而且在雜貨店購買星巴克品牌的產(chǎn)品，也將獲得星巴克積分卡的獎勵點數(shù)。我們將會以一種以前從未采用過的方式，整合我們零售門店與批發(fā)渠道的獎勵制度。

《季刊》：讓我們改變話題，談一談星巴克在新興市場的發(fā)展?jié)摿Α?/P>

Howard Schultz:在總的門店數(shù)量上，在中國有著巨大的增長機會；在大中華地區(qū)，我們已經(jīng)開了800家門店，其中在中國大陸有400家。如果一切都能按計劃實現(xiàn)，我們將在中國開數(shù)千家門店。我們在中國盈利豐厚。我們進入中國市場已經(jīng)12年了，而且我想說，我們正在有條不紊地辛勤工作——打好進入房地產(chǎn)領域的基礎，設計門店，以及運營門店。

就像大多數(shù)西方品牌一樣，我們進入中國也是從兩個主要城市開始的——上海和北京。在過去幾年中，我們在二級和三級城市取得了非常出色的成績——這些市場的人口有500萬～1,000萬。過去這一個月，我們在兩個人們從未聽說過的城市開設了門店。其中一個城市是福州，人口超過500萬。人們一大早就冒雨排隊，等待星巴克咖啡店開門。

上個月我在中國，一位政府官員告訴我，目前，中國有140個人口超過100萬的城市。我們還沒有制定在這140個城市的開店計劃，但我們堅信，當我們在中國執(zhí)行一個非常龐大的發(fā)展計劃時，必須嚴格遵守紀律準則和流程，要從我們在美國所犯的錯誤中汲取教訓。

可以想象，每一個消費品牌都急于進入這些新興市場，而中國是其中最大的市場。我沒有經(jīng)歷這種淘金熱，但我懷疑那是一種什么樣的感覺：每個人都對著這堵墻不停地扔東西，希望有什么東西能粘在墻上，起作用。我們要深思熟慮、紀律嚴明——而不要忘乎所以，不要到太多城市四處開店。我不希望把攤子鋪得太大。我認為，對我們來說，在中國取得的成功，可以確保我們在向全國各地如此多的市場擴張之前，深入開掘現(xiàn)有這些市場。市場擴張可能極具誘惑力；我們必須非?？酥?。

《季刊》：那么，您將如何選擇？

Howard Schultz:要有一個完整的團隊，一個房地產(chǎn)團隊——這是一個本地團隊——他們將與我們在西雅圖總部的員工協(xié)同工作。正如你可能會想到的，過去40年來，我們已經(jīng)建立了一種非常精確的人口狀況分析模式，可以知道我們的門店應該開在什么地方。在過去幾年我們在中國已取得成功的基礎上，現(xiàn)在，我們正以一種使自己能很好了解現(xiàn)狀、預測未來的方式，去運用這些統(tǒng)計數(shù)字和制定評測指標。

《季刊》：還有哪些新興市場您認為特別重要？

Howard Schultz:我剛從印度回來，在未來的12個月中，我們將有望在那里開設門店。我認為，我們在巴西的門店還遠遠不夠，我們已經(jīng)在那里開設了大約50家門店——還有非常大的增長空間。我們還沒有在越南開店；我們正在密切關注越南。如果幸運的話，我們也許會在2012年進入該市場。

《季刊》：對于在這些國家增長機會的優(yōu)先順序，您是如何考慮的？

Howard Schultz:很明顯，首屈一指的增長機會在中國。我們相信，我們可以在印度建立重要的業(yè)務，但現(xiàn)在還沒有做到這一點。因此，我們的國際業(yè)務團隊制定了一項未來三年的發(fā)展計劃，包括新增門店的數(shù)量，新進入市場的數(shù)量等。按照一種平行的運行方式，美國業(yè)務團隊同樣也制定了自己的計劃，然后，我們根據(jù)這些計劃配置了投資，目前，我們正圍繞我前面描述的CPG²，投資打造一種重要的業(yè)務能力和商業(yè)模式。

《季刊》：您在自己的書中說，您特別清楚地認識到，不希望在美國所犯的錯誤同樣發(fā)生在中國。您對此采取了什么防范措施嗎？

Howard Schultz:在過去兩年半的轉(zhuǎn)型期中，我們學到的所有經(jīng)驗就是，根據(jù)我們?nèi)绾谓?jīng)營門店，以及我們?nèi)绾胃倪M顧客體驗，對每一個國際市場進行分級管理?，F(xiàn)在，關于中國，鑒于其機會巨大這一事實，我們向中國業(yè)務團隊提供了其他市場也許無法獲得的資源——把在星巴克管理重大業(yè)務的高管人員派到中國，以確保中國業(yè)務團隊能從我們已經(jīng)學到的所有事情中獲益，以及從我們已經(jīng)犯過的各種錯誤中受益。我自己在中國業(yè)務上花費的時間也格外多；也許，這是我的偏執(zhí)。

作為一個企業(yè)，我們想要做的是：“削自己的足，適顧客的履”。這是什么意思，尤其是在中國？這意味著，并不是星巴克中國公司的所有產(chǎn)品都應該由遠在西雅圖的星巴克總部來開發(fā)?，F(xiàn)在，中國的顧客，就像世界各地的許多顧客一樣，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我們也要高度尊重每個市場的文化差異，尤其是在中國，并且要去迎合中國顧客的口味。舉例來說，為中國門店準備的食品應該主要針對中國人的口味來設計。

現(xiàn)在，星巴克公司不能再像過去那樣來做這一類的事情。在這里，我們正在打一場口味之戰(zhàn)，在西雅圖總部的員工希望門店供應藍莓松餅，而中國公司的員工說，“你知道嗎，我認為黑芝麻可能是一種比藍莓更受歡迎的配料成分?！蔽視f，回想一下我們過去的狂妄自大，那時我們認為，可以改變顧客的行為。不，我們不會去改變顧客的行為。事實上，我們要以極大的尊重，去迎合當?shù)氐目谖丁Ｒ虼?，在我們目前正在開展業(yè)務的幾乎每個國家，我們都有一張核心產(chǎn)品清單，它的重點很明確，就是迎合當?shù)仡櫩偷目谖丁?/P>

我們努力要做到的是，在作為一家具有所有星巴克裝飾的咖啡店，與同時又對當?shù)厥挛锞哂懈叨让舾行灾g創(chuàng)建一種平衡。當你的門店遍及世界各地的55個國家時，要做到這一點相當困難。能夠做到這一點的原因是，我們正在下放權(quán)力，并且第一次相信，處在市場一線的員工比在西雅圖總部的員工更了解當?shù)厥袌觥?/P>

《季刊》：您的企業(yè)增長的最大制約因素是什么？

Howard Schultz:最大的制約因素并不是融資。我們現(xiàn)在坐擁大約20億美元的現(xiàn)金。我已經(jīng)向華爾街公開表示，在我們的歷史上，這可能是第一次，我們將以機會主義的態(tài)度來對待潛在的收購機會。

其實，最大的制約因素是人力資本。我們希望吸引世界級的人才，他們必須具有與星巴克企業(yè)文化完全一致的價值觀。而且，我們希望確保，星巴克未來的增長不會以任何方式掩蓋我們過去曾經(jīng)犯過的錯誤。

《季刊》：您是否擔心，今后的增長可能再次變成“致癌物”？

Howard Schultz:我完全不擔心這一點。一方面，我數(shù)不清在過去的18個月里，領導團隊或公司已經(jīng)慶祝了多少次。而事實上，我們有很多事情值得慶祝。我們公司的市值已經(jīng)翻了兩番多。在今年，在這個季度，我們?nèi)〉昧藙?chuàng)紀錄的銷售收入，創(chuàng)紀錄的利潤。

但是，實際上，我們一直在反復檢查，看有沒有什么事我們也許沒有做好，并且我想，我們要不斷鞭策自己。如果你星期一上午走進我們的會議室，你會認為，這是一家仍然在試圖使自己轉(zhuǎn)型的企業(yè)。我會把公司團隊和我自己形容為：我們正在花與以前一樣多的時間，在“后視鏡”中回顧那些我們剛做過的事，以確保我們奠定了正確的基礎，確保當我們的公司不斷成長時，我們的企業(yè)文化得以傳承。與我們過去的做法相比，這是一種完全不同的紀律和心態(tài)。

我們有必須嚴格遵守的紀律和自我批評的精神，在整個董事會中，要采用真正的定量指標，對我們將要進行的投資進行研究，無論是哪方面的投資——要評估對門店的投資回報率，對廣告的投資回報率，對推出新產(chǎn)品的投資回報率；我們要從不同的角度考察進入新市場的成本；以不同的方式考察供應鏈。過去兩年里，星巴克公司從其運營中節(jié)省了7億美元的開支。而且，我們還會尋求節(jié)省更多成本。