這是YTT利潤決策特訓(xùn)營 第十九期 課程現(xiàn)場 某零件部品制造公總經(jīng)理的學(xué)習(xí)分享，在課堂上與很多企業(yè)家進(jìn)行交流溝通，史永翔老師做了精彩的點評與認(rèn)可。
做好產(chǎn)品的利基分析，將產(chǎn)品的品類及邊際貢獻(xiàn)核算清楚，把基礎(chǔ)工作做好。將自己的供應(yīng)商變成自己的戰(zhàn)略伙伴，用自己的技術(shù)輸出和訂單輸出與供應(yīng)商取得共鳴。第一個階段，畫好利潤地圖；第二個階段，整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成新的盈利模式。

企業(yè)背景：
企業(yè)從事精密部品零件生產(chǎn)，主要領(lǐng)域包括航空、醫(yī)療、光學(xué)、半導(dǎo)體。產(chǎn)品的特點是多品種小批量。每年公司生產(chǎn)4000多種不同型號的產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品客戶的采購量每年幾件到幾千件不等。

李總的困擾：
在沒有上YTT課程之前，在經(jīng)營活動中一直有兩個問題困擾著我，也一直左右著我公司的經(jīng)營決策：
第一個問題，不知道哪一個零件掙錢，哪一個零件賠錢？只能大概估算一年賺了多少錢，當(dāng)客戶提出降價的時候，根本無法做出準(zhǔn)確的判斷。在大訂單前提下，客戶要求降價，接與不接，無法做出準(zhǔn)確的判斷。
第二個問題，我公司屬于重資產(chǎn)行業(yè)，要拉高銷售，就要對固定資產(chǎn)進(jìn)行投入。賺的錢不斷地投入，錢又變成了機(jī)器，制約了企業(yè)快速的發(fā)展，現(xiàn)金流就會出現(xiàn)緊張。不破這樣的模式瓶頸，找到新的商業(yè)模式，這一直困擾著的我。

李總企業(yè)的轉(zhuǎn)變：
首先我的意識形態(tài)發(fā)生了改變，第一次聽到了藍(lán)血十杰的故事、第一次知道什么是EVA？什么是16根管理戒尺？什么叫五大利潤決策？史老師把枯燥的知識通過實戰(zhàn)的案例，深入淺出的講解，使我們這些原來對財務(wù)一竅不通的老板，增長了為很多的知識。
我在面試現(xiàn)任財務(wù)主管的時候，讓他看我們公司的管理報表，讓他看著這張管理報表說說公司一個經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。后來他回家對他的愛人說，面試的老板應(yīng)該是從國外留學(xué)回來的職業(yè)經(jīng)理人，對財務(wù)非常的精通，有信心在這家企業(yè)干下去。熟不知我剛從史老師的課堂中回來。
如何去落實呢？
第一步，利用公司的ERP平臺，準(zhǔn)確的核算出每一個零件的邊際貢獻(xiàn)，并且依托分析出來的數(shù)據(jù)進(jìn)行成本控制。具體的做法是每月召開一次零件成本分析會，為沒有達(dá)到公司目標(biāo)利潤的零件進(jìn)行重點分析，從控制采購成本到精益化生產(chǎn)，提高效益，并對部品零件做重點分析，做持續(xù)的改進(jìn)，這種方法已經(jīng)變成了一種常態(tài)。這種方式保證了公司的產(chǎn)品有一個明確的利潤基礎(chǔ)，為公司做年度預(yù)算，分配資金提供了一個非?？煽康囊罁?jù)。
第二步，公司進(jìn)行了以利潤為導(dǎo)向的全員培訓(xùn)，并將其寫入員工手冊中，更改公司的理念方針。現(xiàn)在公司的上下都會用財務(wù)語言、利潤導(dǎo)向的思維方式去考慮和解決問題。新員工入職培訓(xùn)中有這么一段話：企業(yè)是盈利的載體，不掙錢的企業(yè)就是在犯罪，到企業(yè)中，是做盈利分享的，想從企業(yè)中獲得的越多，必須為這個企業(yè)付出的越多。我們從公司日常管理的點點滴滴中，都透入著利潤為導(dǎo)向。
如何快速做到呢？
銷售額徘徊在2000萬左右。加工行業(yè)有一個怪圈，很多企業(yè)都想做大，可是做大了以后日子又會不好過，客戶群改變了，能給到大訂單像汽車行業(yè)、通訊產(chǎn)品，這些客戶對成本要求是非常低，這對公司的現(xiàn)金流的影響很大。
具體的做法是發(fā)展供應(yīng)商，對規(guī)模不大的供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)管理和資金輸出。用統(tǒng)一的考核方法管理，對供應(yīng)商有五大承諾：（1）穩(wěn)定的訂單；（2）技術(shù)后臺；（3）管理培訓(xùn)；（4）付款及時；（5）資金支持。對月度金牌供應(yīng)商，連續(xù)保持2個月，從第三個月開始提前付款，保證半年都是我們的金牌供應(yīng)商，實現(xiàn)當(dāng)月付款。對年度優(yōu)秀供應(yīng)商實行一期代理，上一年做了我們1000萬的訂單，下一年提供上年訂單量的資金支持，這對供應(yīng)商來講，有一個非常好的保證。在這種情況下，他們的配合度就會非常的高。
這一做法，使我們企業(yè)在兩年內(nèi)銷售額攀升到了一個億，且我們的凈利潤還能保證在35%以上，這就形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的銷售額在增加的同時，利潤可以預(yù)知。做企業(yè)很累，做一個好的企業(yè)更累，但既然選擇了這樣的路，就應(yīng)該堅持的走下去，勇于去承擔(dān)這份責(zé)任，這份責(zé)任源于對社會、對員工。投入更多的愛，讓企業(yè)走下去，享受做企業(yè)的快樂。
史永翔老師點評：
李總的行業(yè)一個典型的特征是多品種，重資產(chǎn)，客戶壓力大。
李總兩個地方進(jìn)行改變：第一，做產(chǎn)品的利基分析，公司財務(wù)將產(chǎn)品的品類及邊際貢獻(xiàn)核算清楚，基礎(chǔ)工作做的很好。第二，如何走出銷售起來之后，市場變重，利潤又被吃掉的黑洞？李總所在的產(chǎn)業(yè)中同行非常多，因此，將自己的供應(yīng)商變成自己的戰(zhàn)略伙伴，又能維持自己的高利潤，用自己的技術(shù)輸出和訂單輸出與供應(yīng)商取得共鳴，這一點也   是做的非常好。
這個產(chǎn)業(yè)未來的洗牌速度會越來越快，公司未來需要接大單，回頭整合資產(chǎn)。
總結(jié)一下，兩個階段走的非常漂亮：第一個階段，畫好利潤地圖；第二個階段，整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成新的盈利模式。

某軸承制造企業(yè) 企業(yè)家 提問：
我對李總管理供應(yīng)商非常的感興趣，從技術(shù)和資金方面進(jìn)行支持，那么如何從這種模式上獲得盈利？如何保持這樣的盈利水平？

李總：
公司的供應(yīng)商分成兩類：普通供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商。我們企業(yè)產(chǎn)品的特點主要是四個領(lǐng)域：航空、光學(xué)、醫(yī)療、半導(dǎo)體。這四大領(lǐng)域的客戶對零件的成本不是太抵觸，在意的是交貨期。我們是以這四大類產(chǎn)品區(qū)報價的，當(dāng)然價格會比較高，因為我們的公司的定位不是為客戶控制成本，而是為客戶解決問題。然后，我們給供應(yīng)商的時候是以普通零件給到，他們不清楚零件的用途，我們有強(qiáng)大的工程部門已經(jīng)把圖紙上所有的技術(shù)要求甚至工藝控制步驟包括夾具設(shè)計都全部出租，只需負(fù)責(zé)機(jī)器制作，因此，我們會從中賺取很高的利潤！