管理智謀：不為人知的科學(xué)管理模式（四）

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第四部分       所謂百聞不如一見，參觀企業(yè)內(nèi)部狀況，觀察員工工作的樣子，就立刻可以知道這是個怎樣的公司。只是分析財務(wù)報表、調(diào)查過去的信用狀況和目前的業(yè)績，很難準確預(yù)測該公司的發(fā)展性。     01、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（1） 02、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（2） 03、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（3） 04、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（4） 05、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（5） 06、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（6） 07、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（7） 08、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（8） 09、與你的下屬們共同創(chuàng)造未來（9） 10、后記

 

 

第四部分
 
    所謂百聞不如一見，參觀企業(yè)內(nèi)部狀況，觀察員工工作的樣子，就立刻可以知道這是個怎樣的公司。只是分析財務(wù)報表、調(diào)查過去的信用狀況和目前的業(yè)績，很難準確預(yù)測該公司的發(fā)展性。

   

 

    所謂百聞不如一見，參觀企業(yè)內(nèi)部狀況，觀察員工工作的樣子，就立刻可以知道這是個怎樣的公司。只是分析財務(wù)報表、調(diào)查過去的信用狀況和目前的業(yè)績，很難準確預(yù)測該公司的發(fā)展性。該公司是否處于最佳狀態(tài)，不直接感受該公司的氣氛，是無法判斷的。例如，觀察衛(wèi)生是否做得很仔細、工作環(huán)境是否整潔干凈、員工應(yīng)對來客的態(tài)度是否有禮貌……等等，都可以看出公司的狀況。其中最重要的是，觀察公司主管、員工的眼神是否炯炯有神。從眼神就可以看出是積極工作、還是消極工作。即使被派以困難的工作、或工作過度睡眠不足，但只要公司所有員工看起來都很積極工作，眼睛炯炯有神，就可以感覺到這家公司運轉(zhuǎn)狀況良好，未來也很有發(fā)展。

    這就是關(guān)于“用精神統(tǒng)領(lǐng)下屬”的問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領(lǐng)導(dǎo)，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為本單位一架功力最大的發(fā)動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進取精神，最為關(guān)鍵的時刻要有獻身精神。管理學(xué)大師彼得·圣杰認為，領(lǐng)導(dǎo)要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

    企業(yè)的情況好壞，員工的情緒上可以表現(xiàn)的非常清楚。這也是一種企業(yè)的精神狀態(tài)反映在內(nèi)部的人員上。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者在管理企業(yè)時，細節(jié)是不能忽略的因素。因為直接接觸運作的員工們是企業(yè)情況最佳感受者。

（二）把下屬抓住

    雖然不能讓下屬們胡作非為，但是也不能讓下屬跑掉，因為你要和他們共同創(chuàng)造。現(xiàn)在的企業(yè)，跳槽、辭退（炒猶魚）、高薪招聘、高待遇經(jīng)常成為社會關(guān)注的熱點話題。有的企業(yè)可能因為使用了好辦法、恰當?shù)厥褂昧撕线m的人才，而較好地促進了企業(yè)的良性發(fā)展，但更多的企業(yè)卻常常因為沒有處理好人才工作而給企業(yè)的發(fā)展帶來不利因素。所以如何把優(yōu)秀的員工留住，也是企業(yè)要注意的一方面。

    惠普康柏合并已超過一年，為使這項被稱為全球最成功的合并案例發(fā)揮更大效益，惠普近期展開一項“留住優(yōu)秀人才(TalentManage-ment System，簡稱TMS)”方案，希望透過這項有計劃、量身打造的方案，留住優(yōu)秀員工，“在全球化、資訊化的時代里，如何管理知識工作者，使其發(fā)揮潛力與工作效率，是企業(yè)經(jīng)營成功的重要關(guān)鍵。

    許多企業(yè)都知道留住人才的重要性，但究竟誰是人才？人才在想什么？需要什么？可能并沒有很清楚地去定義及了解。因此，常有企業(yè)口口聲聲想要留住人才，卻發(fā)現(xiàn)人才仍不斷流失，也未能有計劃地去培養(yǎng)。此外，對企業(yè)而言，優(yōu)秀員工泛稱“人才”顯得太籠統(tǒng)，因此，惠普特地把“人才”分成幾類，只要符合這些特性的，都被視為是人才。這些分類包括：

一、 專業(yè)人才。懂技術(shù)技術(shù)，如財務(wù)、研發(fā)，對專業(yè)領(lǐng)域很了解，所具備的職能集中于某一項專業(yè)領(lǐng)域，或?qū)δ骋划a(chǎn)業(yè)有很深入的了解；具有創(chuàng)新能力、樂意接受改變、開闊的思維及團隊精神。

 

 

二、管理人才。能為員工塑造愿景，有能力訂未來的任務(wù)啟發(fā)員工，協(xié)助員工完成工作目標，能夠激發(fā)員工工作士氣的人才。

三、業(yè)務(wù)人才。能夠為組織帶進業(yè)務(wù)的人，能夠了解復(fù)雜產(chǎn)品，懂得促銷及銷售技巧

四、綜合能力人才。即具備前述兩項以上能力的人才

    如何抓住這些優(yōu)秀的人才呢？就要了解他們的心里究竟在想什么？需要什么？針對他們的需要，提出留才方案，才能真正留住優(yōu)秀人才，并且使他們發(fā)揮應(yīng)有的效益。

（三） 管理中的困惑

    有這樣一種矛盾的現(xiàn)象：上司比以往任何時候都更加努力地去改變企業(yè)的文化、更加強調(diào)工作中“人”的作用、著重于工作過程而不是結(jié)果。他們所面臨的現(xiàn)實是：如今，公司獲得競爭優(yōu)勢的主要方式是更好地利用他們的資源。目前，大部分公司都有同樣的資源、技術(shù)以及信息，這就意味著“人”是造成差別的因素。然而，員工不滿是普遍存在的一個問題。原因何在？部分原因是：管理者企圖“一 夜之間”就改變現(xiàn)狀，他們不明白如何讓員工有不同的思維和行為。不知不覺之中，管理者常常給下屬傳遞矛盾的信息。

    例如，他們打算授予員工一定權(quán)力，想讓整個機構(gòu)的員工們做出更多決策。但他們忘記了員工們已經(jīng)經(jīng)受了多年的訓(xùn)練，習慣了遵守“讓你做什么就做什么”那樣的信念。因此，也難怪，如今許多員工不愿意接受管理者授予他們的權(quán)力，尤其是考慮到如今的就業(yè)市場。要么他們不知道如何作出更好的決策，因為他們在過去從未得到允許（因此他們沒有經(jīng)驗）；要么他們就是不想作出任何決策，因為他們認為風險太大。員工也感到困惑，管理者期望他們有不同的思想和行為—在很多方面像管理者一樣。管理者期望他們完成各種各樣的任務(wù)，而有些任務(wù)他們既沒有任何經(jīng)驗，也沒有接受過任何培訓(xùn)。

    “我的工作是什么？”，“誰是我真正的老板？”，這是員工普遍提出的問題。

    要想創(chuàng)造一種授權(quán)工作文化、組建高效率的工作團隊，則要求公司的員工在價值觀和信仰上做出巨大的突破。如果過快地要求員工放棄長期信奉的價值觀和信仰，其結(jié)果往往會造成他們抗拒改變，甚至更加堅持他們舊的信仰。如果管理者在改變的過程中給員工提供幫助，并且減少員工的恐懼、滿足員工的愿望，那么公司里的許多恐懼和不滿就可以完全消除。

    由此，提倡自我管理團隊的概念大大改變了工作環(huán)境，這些概念還能為員工和機構(gòu)提供許多潛在的東西，他們早就應(yīng)該到來了。員工也感到困惑，管理者期望他們有不同的思想和行為—在很多方面像管理者一樣。管理者期望他們完成各種各樣的任務(wù)，而有些任務(wù)他們既沒有任何經(jīng)驗，也沒有接受過任何培訓(xùn)。所以，我們要提倡下屬自己管理自己的口號。

 

 

（四）下屬也要自己管理自己

    西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的培訓(xùn)和教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認真地加以實施。但他們所做的并不止于此，他們把相當?shù)淖⒁饬Ψ旁诹思ぐl(fā)員工的學(xué)習愿望、營造環(huán)境讓員工承擔責任并在創(chuàng)造性的工作中體會到成就感、同時引導(dǎo)員工不斷地進行自我激勵以便能和公司共同成長。這種理念的前提就是，經(jīng)過挑選的員工絕大部分都是優(yōu)秀的，而且，公司也正是因為有了這些優(yōu)秀的員工而獲得業(yè)績和其他利益的增長。

     員工自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者具備培訓(xùn)、幫助和引導(dǎo)的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。

我們知道，IBM公司對員工的關(guān)心體貼以及其終身培訓(xùn)制度一直為業(yè)界所稱道，還知道從小沃爾森時代一直延續(xù)到現(xiàn)在的鮮明的紀律文化。但是，可能有人不知道IBM的員工不僅能堅定不移地信守和奉行公司的價值理念、遵守既定的規(guī)則，同時還具有突出的創(chuàng)新精神。這是為什么呢？就是因為員工已經(jīng)在很大程度上實現(xiàn)了自我管理。

    被譽為“質(zhì)量管理之父”的戴明博士曾經(jīng)講過這樣一個案例，一個日本人受命去管理一家行將倒閉的合資美國工廠，僅僅用了三個月的時間，就使工廠起死回生并且盈利。原因是什么？他解釋說：“道理很簡單，只要把美國人當作是一般意義上的人，他們也有正常人的需要和價值觀，他們會自然地利用人性的態(tài)度付出回報?！彪m然大多數(shù)管理者都知道，企業(yè)中的每一個人都是有尊嚴、有自我價值追求并且能夠進行自我管理的人，但是能夠引導(dǎo)員工有效實現(xiàn)自我管理，并且把這種管理演變成一種機制或技術(shù)的情況似乎并不多見。事實上，在比較多的情況下，管理者都因為一些顧慮而難以跨出實質(zhì)性的步伐。戴明博士的啟示在于，在眾多的選擇當中，只需緊緊抓住最關(guān)鍵的那個部分———而對于人的關(guān)懷就剛好是那個部分。

    所以，從人出發(fā)，是關(guān)心人、激勵人，創(chuàng)造一定的環(huán)境和條件，開發(fā)員工的潛質(zhì)和智慧，從而使人全面發(fā)展，實現(xiàn)自身的尊嚴和價值；更進一步說，人本管理是對人性的肯定和贊美，是崇高的信仰和情感。

    然而，許多企業(yè)在推行人本管理的過程中花費了大量的時間和精力，效果卻不甚理想。為什么呢？就是沒有緊緊抓住最關(guān)鍵的那個部分———幫助和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我管理。許多人更多關(guān)注的焦點是我給了你培訓(xùn)、詳細的工作分析、合適的工資和福利待遇，還有其他的種種有益的人文關(guān)懷，你就得照著我所說的去做，達到一定標準，否則就不行；而很少想過，制定這些標準和程式以及如何實現(xiàn)他們，可能員工的想法比管理者更為積極和更為有用。

 

 

  （五）創(chuàng)新精神

    創(chuàng)新，是一個公司或組織發(fā)展的動力。那么，管理者應(yīng)如何營造創(chuàng)新環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神呢？

1、 據(jù)工作目標提出階段性成果。管理者應(yīng)制定合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標，并設(shè)定出一個時間表，提出階段性的成果。這樣能使組織務(wù)實而創(chuàng)新，并激發(fā)員工的潛力。

2、 鼓勵員工冒險。創(chuàng)新必定會有風險成本，管理者應(yīng)該允許下屬犯錯誤，使他們能從失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)來重新進行實驗與革新。當然，不能盲目地冒險。在任何一個計劃實施之前都要充分評估，準備多種替代方案，將成本控制在合理的范圍內(nèi)，使創(chuàng)新達到預(yù)期的目的。

3、 為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。其實，挑戰(zhàn)性的工作能夠激發(fā)工員潛在的創(chuàng)造性才能。在進入一個組織以后，承擔的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就越有效率、越成功，并且這種狀況會持續(xù)存在下去。如英特爾公司，就會直接授予員工較高的位置，促使他們以更快的速度學(xué)習，并達到目標。

4、 營造一個開放的環(huán)境。創(chuàng)造一種相互信任與充滿信心的氣氛，讓所有的建議或疑問，都能在真正開放環(huán)境里得到徹底討論。另外還應(yīng)以實際行動表明：上層管理部門重視員工提供的信息，并愿意據(jù)此采取行動。這樣能使員工自覺地把對自己的職業(yè)規(guī)劃與組織的發(fā)展聯(lián)系起來，自愿參與組織的計劃，并積極提供富有建設(shè)性的設(shè)想。

5、 強調(diào)良好的組織紀律。對富有創(chuàng)造性特點人才的缺點，要以民主的管理風格，積極引導(dǎo)他們。任何時候，良好的組織紀律都是發(fā)揮創(chuàng)造性才能的基礎(chǔ)。

（六） 以人為本

    尊重個人，在表現(xiàn)上是“員工至上”。筆者的一位朋友曾經(jīng)服務(wù)的公司是IBM在中國市場的第一個客戶，IBM第 一個負責中遠的客戶經(jīng)理就是后來寫了《逆風飛揚》一書的“打工女皇”吳士宏女士。她在 書中談到IBM給人印象最深的是為員工設(shè)立的一年只需要1美元的鄉(xiāng)村俱樂部、IBM公司的家 屬聯(lián)誼活動以及“百分百活動”。

    IBM創(chuàng)始人老沃森“一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數(shù) 不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂于同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出現(xiàn)”——這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天 我們還可以聽到關(guān)于沃森先生的故事，而且這些故事已經(jīng)成為這個卓越企業(yè)的文化組成部 分。如“不關(guān)門”制度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓(xùn)等等。

    細細品味綿延近百年的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，我們可以清楚地看到，一切的一切都是從人開始的。

 

 

    擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干 起 來的世界級的企業(yè)。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對員工尊重 和關(guān)心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導(dǎo)下，沃爾瑪幾乎所有經(jīng)理人員都佩戴著“我們 關(guān) 心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱做“伙伴”，而不是雇員。從沃爾頓開始 ，管理人員就經(jīng)常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關(guān)鍵一點就在于應(yīng)該走進店里，去聽 聽你的伙伴們有什么要說的。所有人都應(yīng)參與進來，這一點極其重要。我們的許多好主意正 是來自于店員和倉庫的搬運工?！痹谖譅柆敼?，所有人都感覺自己是個成功者。每周六早上7：30分都召開一 個管理例會。從 沃爾頓開始的傳統(tǒng)，管理例會上總經(jīng)理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當然所有的人 都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，被譽為20世紀第一CEO的通用總裁杰克?韋爾奇先生 專 門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現(xiàn)場動情地說：我知道為什么沃 爾瑪是個優(yōu)秀的公司了?；氐紾E，他精心構(gòu)建自己企業(yè)的“沃爾瑪晨會”——這就是日后 成為通用成功經(jīng)典的經(jīng)驗之一的“群策群力”?！叭翰呷毫Α钡暮诵氖恰叭娜獾叵嘈藕?依靠員工”。

    杜邦是一家有著近兩百年歷史的世界知名企業(yè)。在杜邦，尊重個人有著更具特色的表現(xiàn)方式 。從公司的核心價值到全球定位，從公司的企業(yè)文化到發(fā)展方向，無處不體現(xiàn)出對人的尊重 、對人的平等和對人的信任。例如，杜邦對“安全環(huán)?！薄ⅰ奥殬I(yè)操守”和“尊重個人” 的倡導(dǎo)正是對人身、人格及人權(quán)全面的保護和重視。本著同樣的信念，杜邦的使命中就包含 著對個人才干的充分施展，對事業(yè)的奉獻和對理想的追求，以及對社會的貢獻和對家人的 承諾。杜邦員工手冊中明確寫道：“我們品格高尚、尊重自然與生命、安全工作、與人和睦 相處、精誠合作。每一天回家的時候，我們都將是神清氣爽的?！?

    所以，無論怎樣優(yōu)秀的人才，如果他的上級不予以重視，沒有適 當?shù)闹笇?dǎo)、培養(yǎng)和監(jiān)督的措施，那么他有天大的才能也無從施展。而且，如果沒有員工的傾 情努力，也不可能有企業(yè)的成功。

（七）創(chuàng)造企業(yè)文化

    [建立適應(yīng)的企業(yè)文化，提高下屬們的滿意度，鼓舞下屬們的士氣，從文化氛圍與制度上來保證目標實現(xiàn)，成為了不可或缺的一環(huán)]

    首先，力爭在企業(yè)內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

    再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵。活動本身旨在形成團隊更強的凝聚力。

    公司這些舉措制度化，增強了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

 

 

 

最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取比如是連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一位強行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對他加強培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

（八）增強下屬們的榮譽感—這是企業(yè)的靈魂

    一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優(yōu)秀的員工。西點的《榮譽準則》上記錄著：“每個學(xué)員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不容許其他人這樣做。”西點賦予士兵的榮譽意識，讓士兵在任何一個團隊中都大受歡迎。在西點的教育中，榮譽教育始終處于優(yōu)先的地位。西點將榮譽看得至高無上。在西點，要求每一位學(xué)員必須熟記所有的軍階、徽章、肩章、獎?wù)碌臉邮胶蛥^(qū)別，記住他們所代表的意義和獎勵，同時還必須記住皮革等軍用物資的定義、西點會議廳有多少盞燈，甚至校園蓄水池的蓄水量有多少升等諸如此類的內(nèi)容。這樣的訓(xùn)練和要求，會在無形中培養(yǎng)學(xué)員的榮譽感。這值得企業(yè)所借鑒，因為一個優(yōu)秀的員工是不能不對自己的工作、對自己所效力的企業(yè)有一個全面清楚的了解的。

    如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的公司引以為榮，他必定會煥發(fā)出無比的工作熱情。每一個企業(yè)都應(yīng)該對自己的員工進行榮譽感的教育，每一個員工都應(yīng)該喚起對自己的崗位和公司的榮譽感?？梢哉f，榮譽感是團隊的靈魂。如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規(guī)章制度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他可能會對某些要求不理解，或認為是多余而覺得厭倦、麻煩。

    筆者曾在希爾頓飯店有過美好的經(jīng)歷。我早上起床，一打開門，走廊盡頭站著的漂亮的服務(wù)員就走過來，說，早上好，先生。叫我早上好很正常，并且還知道我的名字。我馬上問她，你怎么知道我的名字？先生，昨天晚上你們睡覺的時候，我們要記住每個房間客人的名字。

    或許大家都有過這樣的經(jīng)歷，只是覺得很正常而忽略過去了。但我覺得這些看起來是很小的事，卻體現(xiàn)出很深刻的道理。如果那個服務(wù)員沒有一種以希爾頓飯店為榮的榮譽感，她能表現(xiàn)得這樣盡職盡責嗎？成績可以創(chuàng)造榮譽，榮譽可以讓你獲得更大的成績。一個沒有榮譽感的員工，能成為一個積極進取、自動自發(fā)的員工嗎？如果不能認識到榮譽的重要性，不能認識到榮譽對你自己、對你的工作、對你的公司意味著什么，又怎么能指望這樣的員工去爭取榮譽、創(chuàng)造榮譽呢？　　

（九）用紀律來管理你的下屬

    一個團結(jié)協(xié)作、富有戰(zhàn)斗力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業(yè)的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀念的員工?？梢哉f，紀律，永遠是忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)造力和團隊精神的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，沒有紀律，便沒有了一切。

 

 

    西點軍校非常注重對學(xué)員進行紀律鍛煉。為保障紀律鍛煉的實施，西點有一整套詳細的規(guī)章制度和懲罰措施。比如，如果學(xué)員違反軍紀軍容，校方通常懲罰他們身著軍裝，肩扛步 槍，在校園內(nèi)的一個院子內(nèi)正步繞圈走，少則幾個小時，多則幾十個小時。關(guān)于這方面的軼事，我們隨處可見。紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中。同時，與之而來的，卻是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，這是一些讓人受益終身的精神和品質(zhì)。

     在后來為企業(yè)服務(wù)的職業(yè)生涯中，我成功地把這種紀律觀念灌輸給我的每一個下屬，它又幫助我獲得了不凡的成功。我發(fā)現(xiàn)，紀律的作用和重要性，比人們通常所想像的還要大。 當你的企業(yè)和員工都具有強烈的紀律意識，在不允許妥協(xié)的地方絕不妥協(xié)，在不需要借口時絕不找任何借口時，比如質(zhì)量問題，比如對工作的態(tài)度等，你會猛然發(fā)現(xiàn)，工作因此會有一個嶄新的局面。

    對企業(yè)和員工而言，敬業(yè)、服從、協(xié)作等精神永遠都比任何東西重要。但我相信，這些品質(zhì)不是員工與生俱來的，不會有誰是天生不找任何借口的好員工。所以，給他們進行培訓(xùn)和灌輸顯得尤為重要，最后是要讓所有的人都明白，“紀律只有一種，這就是完善的紀律“

    還是來看看巴頓將軍的例子吧。喬治·福蒂在《喬治·巴頓的集團軍》中寫道：“1943年3月6日，巴頓臨危受命為第二軍軍長。他帶著嚴格的鐵的紀律驅(qū)趕第二軍就像‘摩西從阿拉特山上下來’一樣。他開著汽車轉(zhuǎn)到各個部隊，深入營區(qū)。每到一個部隊都要　　嗦嗦訓(xùn)話，諸如領(lǐng)帶、護腿、鋼盔和隨身武器及每天刮胡須之類的細則都要嚴格執(zhí)行。巴頓由此可能成為美國歷史上最不受歡迎的指揮官。但是第二軍發(fā)生了變化，它不由自主地變成了一支頑強、具有榮譽感和戰(zhàn)斗力的部隊……”巴頓可以說是美國歷史上個性最強的四星上將，但他在紀律問題上，對上司的服從上，態(tài)度毫不含糊。他深知，軍隊的紀律比什么都重要，軍人的服從是職業(yè)的客觀要求。他認為：“紀律是保持部隊戰(zhàn)斗力的重要因素，也是士兵們發(fā)揮最大潛力的基本保障。所以，紀律應(yīng)該是根深蒂固的，它甚至比戰(zhàn)斗的激烈程度和死亡的可怕性質(zhì)還要強烈。”“紀律只有一種，這就是完善的紀律。假如你不執(zhí)行和維護紀律，你就是潛在的殺人犯?！卑皖D如此認識紀律，如此執(zhí)行紀律，并要求部屬也必須如此，這是他成就事業(yè)的重要因素之一。

（十）如何進一步達到企業(yè)的目標

    [員工結(jié)合自己的目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。]

    比如，要想達到自己的工作目標，每個員工可先將總目標分解到每個具體工作上，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。 然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格。最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他員工以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便進行監(jiān)督與控制。通過加強溝通和反復(fù)論證，讓員工既能站在戰(zhàn)略的高度，預(yù)想公司的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

 

 

目標實施階段

    由于每一個人都有了具體的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

    另外，為了進行對工作的有效控制，還應(yīng)該建立科學(xué)的控制。公司努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力。

1、自我控制與自我管理

    目標管理的最大優(yōu)點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的目標和更廣闊的眼界。并且將這樣的管理步驟反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。團隊隊員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調(diào)整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式的雙向互動，便會和諧的合作。

2、監(jiān)督與咨詢

    在目標的實施階段，上司的監(jiān)督控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責任，給下屬更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

3、反饋與指導(dǎo)

    在實踐工作中，一旦出現(xiàn)了緊急情況，員工在事件處理之后，應(yīng)及時將信息反饋給上司，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓主管及時了解員工的工作情況。

    在實際工作中，反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助員工達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識型員工的內(nèi)在潛力和靈感。

 

 

4、信息管理

    員工了解上司的態(tài)度和公司對他們的真實期望，知道實際目標與公司所要求的目標的符合程度，管理者與員工對工作中所遇到的困難容易達成共識，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平也成為目標系統(tǒng)中必不可少的一部分。

    另外，在監(jiān)督這方面，僅靠上司的監(jiān)督是不夠的，還需要建立監(jiān)督的規(guī)則來對工作進行引導(dǎo)、約束和激勵。有的公司對業(yè)務(wù)的考核目標過于單一，導(dǎo)致個人目標與公司發(fā)展方向極不協(xié)調(diào)。公司采取多元的目標體系，讓員工的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標相一致，這樣增加了對員工的約束力，還可以激勵下屬的積極性.

(十一)培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，發(fā)揮他們的作用。

    領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是把簡單的事情做好?？稍诤芏嗲闆r下，領(lǐng)導(dǎo)者會傾向于把事情復(fù)雜化。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個善于培養(yǎng)人才的人，他們應(yīng)該能讓別人中肯的認識自我。在這種情況下，他們的工作就會取得進步，而且整個團隊的士氣也會得到提高。

    下屬們好動不太老實，要想激發(fā)他們?yōu)樽约核诘钠髽I(yè)做出新的貢獻，必須首先讓他們接受嚴格的訓(xùn)練，樹立起他們的責任感和紀律觀。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)者還必須能夠理解他們的心理，而那些能夠真正理解他們的領(lǐng)導(dǎo)者所得到的將是一種團結(jié)協(xié)作、積極向上的組織文化。企業(yè)界的競爭非常激烈，上司們根本沒有時間去了解和指導(dǎo)自己的下屬，他們能做的就是把那些表現(xiàn)不佳的員工開除。每位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力都受到一定限制，所以他們不可能為自己的下屬謀求太多的便利。不過，去了解下屬、支持他們進步、發(fā)掘他們的天分所做的每一分努力都會給你帶來巨大的回報。這樣，就積累了大量的人才儲備。

（十二）和下屬們愉快的工作！

    人生最有意義的就是工作，與同事相處是一種緣分，與顧客、生意伙伴見面是一種樂趣 。即使你的處境再不如人意，也不應(yīng)該厭惡自己的工作，世界上再也找不出比這更糟糕的事情了。如果環(huán)境迫使你不得不做一些令人乏 味的 工作，你應(yīng)該想方設(shè)法使之充滿樂趣。用這種積極的態(tài)度投入工作，無論做什么，都很容易 取得良好的效果。當你在樂趣中工作，如愿以償?shù)臅r候，

    一個人工作時，如果能以精益求精的態(tài)度，火焰般的熱忱，充分發(fā)揮自己的特長，那么 不論做什么樣的工作，都不會覺得辛勞。如果一個人鄙視、厭惡自己的工作，那么他必遭失敗。引導(dǎo)成功者的磁石，不是對工作 的鄙視與厭惡，而是真摯、樂觀的精神和百折不撓的毅力。

    工作不僅是為了滿足生存的需要，同時也是實現(xiàn)個人人生價值的需要，一個人總不能無 所事事地終老一生，應(yīng)該試著將自己的愛好與所從事的工作結(jié)合起來，無論做什么，都要樂 在其中，而且要真心熱愛自己所做的事。

    成功者樂于工作，并且能將這份喜悅傳遞給他人，使大家不由自主地接近他們，樂于與 他們相處或共事。人生最有意義的就是工作，與同事相處是一種緣分，與顧客、生意伙伴見 面是一種樂趣。和下屬們共同面對挑戰(zhàn)和困難，這個團隊便是成功的基礎(chǔ)。體驗到集體工作的樂趣，你會發(fā)現(xiàn)所有的一切會因此不同。

 

    看著市場上堆積的各國各行業(yè)的管理秘訣，我實在是覺得有些欠妥，呼喚本土化一直是近年來在各個領(lǐng)域都提倡的觀念。我們確實缺少一個適合我們自己的管理模式，“拿來主義”帶來的也許就是格格不入。

    在商界打拼多年的成功人士，他們的內(nèi)心就有一套只屬于他們自己的訣竅，沒有多年的摸爬滾打，是無法體會和運用的。所以，面對更多的在職場拼搏或掙扎的戰(zhàn)友，我迫切希望能夠有這樣一套基礎(chǔ)性強，易于接受，其看似簡單卻條目詳實的模式供商界朋友們參考。能為他們的事業(yè)起到點滴的幫助，也是我本人最大的欣慰。

    我認為，企業(yè)能否產(chǎn)生自成體系的管理體系，在于能否在形式和內(nèi)容之間尋求到一種能相互對話并產(chǎn)生互動的效果。

    成功者的企業(yè)獲勝之道在于能否形成適合自己企業(yè)特色的管理模式，也就是結(jié)合企業(yè)文化形成特有但不個別的管理模式，從而培養(yǎng)自己的核心競爭力。企業(yè)能夠勝出，并不是僅僅去模仿國外所謂的"先進"的管理模式，而在于能否創(chuàng)新出屬于"自己"式的管理模式。

    前一段時期，各種名目繁多的“管理模式”曾經(jīng)吸引不少企業(yè)盲目跟風，但實際的效果卻是企業(yè)沒有收到期望的效果和作用，往日點子、咨詢等生意，其熱鬧景象也已煙花云散，放之四海而皆準的訣竅其實有很大的漏洞。

    因此，管理方法要隨著實際情況和人員變動做調(diào)整和更新，依靠模式是一種決策的手段，借鑒于模式實踐，需要魄力，勇氣，務(wù)實。帶領(lǐng)你的員工，讓他們跟隨著你的腳步。

    本書所提供的管理秘訣是在大量的實踐中匯集并總結(jié)的方法，經(jīng)過多數(shù)企業(yè)參照，均成為首要的參考標準。我想，所謂的不能讓下屬知道，是要求領(lǐng)導(dǎo)者要自己消化并熟知在心，做個心中有數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)！

（全文完）感謝您的關(guān)注！