領(lǐng)導(dǎo)方式與管理模式

在管理發(fā)展史上，人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行了大量的研究，歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下面，擇其要者進(jìn)行介紹。這些不同的方式、風(fēng)格，將啟示你進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)，有助于形成你自己的、獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時(shí)，也有助于你識(shí)別別人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使你更好地與人打交道（特別是你的上司），更好地選拔人、使用人。
　　一、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)性
　　羅俐特·坦納鮑姆和沃倫·施米特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式存在著連續(xù)性。成功的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)管理對(duì)象的不同而在一延長(zhǎng)線的不同點(diǎn)上運(yùn)作。從完全以領(lǐng)導(dǎo)為中心的低點(diǎn)趨向完全以職工為中心的高點(diǎn)。這種運(yùn)動(dòng)、運(yùn)作存在著一種靈活性，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一些員工可以采取獨(dú)斷的方式，而對(duì)另一些員工則采取民主的方式或參與的方式。
　　二、幾種領(lǐng)導(dǎo)方式
　　由管理學(xué)家懷特和李皮特提出。他們認(rèn)為存在三種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。
　　——專斷獨(dú)裁方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者往往個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)，甚至剛愎自用，決定所有政策，發(fā)號(hào)施令，要人不折不扣依從，為人教條而且獨(dú)斷，憑恃實(shí)施獎(jiǎng)懲的權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
　　——民主方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為下屬是平等的人，應(yīng)該受到尊重，他們就擬議的行動(dòng)和決策同下屬磋商，主要政策集體討論決定，鼓勵(lì)下屬參與。
　　——放任方式。這種領(lǐng)導(dǎo)喜歡松散管理，極少運(yùn)用權(quán)力，鼓勵(lì)下屬獨(dú)立行事。下屬自己確定工作目標(biāo)及其行動(dòng)，管理者只提供信息，充當(dāng)群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人。
　　四種領(lǐng)導(dǎo)方式說(shuō)：
　　——“專制－權(quán)威式”：專制、采用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對(duì)人采用恐懼與懲罰的方法，偶而兼用獎(jiǎng)賞，決策權(quán)集中于自己。
　　——“開(kāi)明－權(quán)威式”：對(duì)下屬有一定信任和信心，并用獎(jiǎng)賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級(jí)一定的決策權(quán)，但牢牢掌握政策性控制。
　　——“協(xié)商式”：對(duì)下屬抱有相當(dāng)大的信任和信心，通常設(shè)法采納下屬意見(jiàn)；采用獎(jiǎng)賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進(jìn)行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策的同時(shí)，允許低層部門(mén)作出具體問(wèn)題決策，在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。
　　——“群體參與式”：對(duì)下屬在一切事務(wù)上抱有信心和充分的信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見(jiàn)，并積極地加以采納；組織群體參與確定目標(biāo)和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵(lì)各級(jí)組織作出決策。
　　上述理論由管理學(xué)家利克特提出，他發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用“群體參與式”從事經(jīng)營(yíng)的主管人員取得的成就最大。
　　三、五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
　　管理學(xué)家吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾系統(tǒng)論述了5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。
　　——居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)者：操縱一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任務(wù)上，靠發(fā)布命令完成任務(wù)。只管完成任務(wù)不問(wèn)下屬反應(yīng)與感情。
　　好的效果：事情通常很快能做成，而且是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖做成。
　　消極方面：整體氣氛壓抑，部屬提心吊膽；下屬漸漸會(huì)討厭他，組織里經(jīng)常流失人、換人。
　　在處理危機(jī)時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)者較為有效。危機(jī)時(shí)刻，需要立刻行動(dòng)，不能問(wèn)為什么。
　　——與人商量的領(lǐng)導(dǎo)者：希望三方都贏——下屬、組織、本人均獲益。在行動(dòng)中，通過(guò)商量、談判換取人們的合作、行動(dòng)。
　　用商量的方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下屬，最大的優(yōu)點(diǎn)是可以有多種選擇，有較大靈活性。如果對(duì)方是有創(chuàng)見(jiàn)、有靈活性的人，這種方式將更有效。
　　——耐心說(shuō)服的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然有些事對(duì)組織或下屬有益，但下屬并不認(rèn)同他的觀點(diǎn)，這就需要說(shuō)服，使人心服口服地去做。一個(gè)耐心說(shuō)服的領(lǐng)導(dǎo)者，能運(yùn)用積極的語(yǔ)言使別人產(chǎn)生與他相似的感覺(jué)。
　　——以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者：在一個(gè)家庭里，當(dāng)子女長(zhǎng)到10歲以后，他們就開(kāi)始按照父母的行為去行動(dòng)，而不管父母?jìng)兛陬^上怎么說(shuō)。行為對(duì)人產(chǎn)生的影響，往往大于言辭。你要員工做好，先要自己做好。為人表率追隨者必多。
　　——下放權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者：把理想、目標(biāo)傳達(dá)給下屬，讓他們深信理想、目標(biāo)是有意義的、可行的；然后，再教下屬行動(dòng)的方法；最后，授權(quán)部屬自己去行動(dòng)。
　　四、十種管理風(fēng)格
　　美國(guó)管理學(xué)家利昂·埃·沃特曼列述10種管理風(fēng)格。
　　——保守型：此型管理者依靠的是既定的步驟、方法、組織體制。標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程是他工作的“圣經(jīng)”和“庇護(hù)所”。他喜歡文牘工作，喜歡搜集與一再申述事實(shí)與數(shù)據(jù)，而不喜歡和人打交道。他并不獨(dú)裁，但在不少人看來(lái)，他如此刻板地信奉規(guī)則與獨(dú)裁者行為處事并無(wú)二致。在那些只辦例行公務(wù)的地方，這種人最為愜意。
　　——首領(lǐng)型：此型管理者在工作的需要與人的需要之間求得平衡。他對(duì)工作、任務(wù)有明顯的責(zé)任感，對(duì)人們的需要也有充分了解。二者的結(jié)合，使他能調(diào)動(dòng)部屬積極性，創(chuàng)造出高成效。
　　他通常能很好地協(xié)調(diào)沖突與爭(zhēng)執(zhí)。他知道，沖突與爭(zhēng)執(zhí)的發(fā)生可能是事態(tài)良好興奮的一種信號(hào)，是表明他下面人員在思考任務(wù)與人際關(guān)系的一種標(biāo)志。他具有解決沖突的高超藝術(shù)，而不是去掩飾、忽視沖突。
　　他致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，構(gòu)成高昂的士氣和積極的態(tài)度，形成良好的工作氣氛和工作動(dòng)力。
　　他處理事務(wù)時(shí)更多地依靠他的知識(shí)，而少依賴于他的職位。他讓部屬去發(fā)展積極的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部屬們誠(chéng)懇地忠實(shí)于他。
　　他不太適應(yīng)應(yīng)付那些慣于使用職權(quán)的同事。如果上司也是一位首領(lǐng)型人物，他將保持高水平的成就。
　　——回避型：放棄責(zé)任，不管人事，避免做出決定，辦事拖延，既不運(yùn)用知識(shí)，也不行使職權(quán)。這種人實(shí)際上已不是一個(gè)“管理者”或許他曾經(jīng)是過(guò)，但在經(jīng)歷過(guò)什么事以后，變得消極、回避。
　　在他領(lǐng)導(dǎo)的組織里，人們進(jìn)行著“消極競(jìng)爭(zhēng)”——大家盡可能工作得少，只要能保住職位就行。千萬(wàn)別干好了，因?yàn)?，干好的?bào)酬就是干更多的工作。
　　——矛盾型：消極地在工作矛盾、人際矛盾中玩弄平衡，對(duì)付壓力的辦法亦是消極平衡“左擠右出”。只是在百般無(wú)耐的情況下才作決定，而且要下屬參與。看來(lái)是民主，實(shí)質(zhì)上還是消極平衡、企圖卸責(zé)。
　　偶然的旁觀者可能驚訝于各成員之間缺乏沖突，而實(shí)際工作者與熟悉情況者則驚訝于缺乏創(chuàng)造性與主動(dòng)性，整個(gè)組織處于“休眠狀態(tài)”，矛盾未被意識(shí)，受到抑制，從未泄散，也從未解決。一旦沖突激化、公開(kāi)暴露，他本人及組織外邊的人將大吃一驚。
　　——激勵(lì)型：他對(duì)任務(wù)與人之間的相互關(guān)系有著特別的敏感。知道事情要靠人做，“馬要吃草”、人要激勵(lì)。他具有讓人們參與決定并承擔(dān)責(zé)任、激發(fā)人們積極性的知識(shí)與技能。他對(duì)個(gè)體需求能敏感察覺(jué)，能很好地處理變化，使部屬懂得為什么是這樣或?yàn)槭裁匆兴淖儭Ｋ且晃幻嫦蛭磥?lái)、經(jīng)常“走在時(shí)間前面”的人，他總是對(duì)那些達(dá)成滿意結(jié)果的方法不太賞識(shí)，老想創(chuàng)新、超越。這種人，提拔、晉升的機(jī)會(huì)很多。
　　——感情型：他清醒認(rèn)識(shí)組織中人的重要性，他真誠(chéng)地考慮人群間的關(guān)系、作用與反應(yīng)，致力于創(chuàng)造一種有安全感和心情舒暢的環(huán)境。
　　他重情感，能激發(fā)忠誠(chéng)與友愛(ài)，但卻常常疏于工作，在人與任務(wù)之間常常失衡。
　　有時(shí)，他太注意部屬的情感，以致可能失去對(duì)工作目標(biāo)的注意。他太著迷于傳遞熱情與溫暖。他把自己當(dāng)作“好人”，一個(gè)會(huì)使大家為自己去做任何事情的“好伙伴”。遺憾的是，他的做法往往使部屬不把組織當(dāng)成努力工作的地方，而當(dāng)成一個(gè)愜意的社交俱樂(lè)部。這種領(lǐng)導(dǎo)可能帶出一個(gè)令人滿意的團(tuán)體，但卻不可能帶出高度有效率的團(tuán)體。過(guò)分注重人的情感而疏于工作、疏于績(jī)效，常常被人們指責(zé)為傷害部屬而不是幫助他們。
　　——驅(qū)使型：他進(jìn)取心強(qiáng)，要求嚴(yán)格。他感興趣的是結(jié)果——可以計(jì)量、可以核實(shí)的結(jié)果。他敢作敢為，環(huán)境壓力越大，他工作得越有勁，效率也越高。他驅(qū)使自己如同驅(qū)使別人一樣強(qiáng)烈，他既嚴(yán)格要求下屬，也全身心投入工作。對(duì)一些需要嚴(yán)格要求、硬性驅(qū)使的部屬，他顯得特別有效。但他卻常常留不住人，也不會(huì)有太多的朋友。
　　——成就型：基本特征是充滿自信，深信自己有能力作出正確的決定、采取恰如其分的行動(dòng)。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎樣當(dāng)一個(gè)“驅(qū)使者”，而不引起怨恨。他會(huì)給有功者以獎(jiǎng)賞，也會(huì)給未達(dá)成目標(biāo)者以處罰。他的態(tài)度是強(qiáng)硬的。他非常擅長(zhǎng)使部屬中的強(qiáng)手發(fā)揮出最佳水平。
　　——獨(dú)裁型：他總是施行懲罰與威脅。他認(rèn)為他的責(zé)任就是強(qiáng)制和勸誘大家去干活。沖突被看成是對(duì)他無(wú)尚權(quán)威的挑釁，他十分冷酷地壓制沖突。當(dāng)問(wèn)及如何激發(fā)人們工作時(shí)，他的答復(fù)很簡(jiǎn)單：要他們接受，“否則就……”！他喜愛(ài)的信條是：“如果你完成了所分配的任務(wù)，你就保住了你的飯碗，我可以給你一塊糖”。
　　他的行為使人們遠(yuǎn)離他?？赡埽袝r(shí)也會(huì)想融洽與部屬的關(guān)系，但通常做不到。由于挫敗與急躁，他會(huì)更專橫，人們亦離他更遠(yuǎn)。他不懂人們?yōu)槭裁次窇炙?、不喜歡他。他的下屬也許有人想提醒他，但卻不敢冒“風(fēng)險(xiǎn)”——因?yàn)?，這等于變相提出辭職。
　　——支助型：對(duì)于有創(chuàng)造性的專業(yè)人員來(lái)說(shuō)，這是他們最為欣賞、能使他們作出最佳成果的管理者。
　　這種類型的管理者認(rèn)為他最基本的職責(zé)，是為部屬的工作和發(fā)展提供幫助和條件，提供一種能夠產(chǎn)生個(gè)人與團(tuán)體動(dòng)力的環(huán)境及人際關(guān)系。他樂(lè)于去稱道那些值得稱道的人，從而獲得下層的信任。在部屬看來(lái)，他們不是“為”他工作，而是“和”他一起工作。對(duì)下屬的技能與才干，不論是潛在的或明顯的，支助型管理者都給予培養(yǎng)。他創(chuàng)造出一種無(wú)威脅的環(huán)境，部屬樂(lè)于到他那里去交換思想，相互間有信賴感。當(dāng)他的部屬調(diào)離之后，常常會(huì)懷念他，感謝他的 “栽培”。
　　五、情境領(lǐng)導(dǎo)法
　　管理學(xué)家赫賽將管理者的行為歸納為“職責(zé)行為”與“關(guān)系行為”兩種。
　　“職責(zé)行為”是指由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者指定部屬的職責(zé)，他的行為包括告訴人們——做什么事，如何做，何時(shí)做，何處做，由誰(shuí)去做等。
　　“關(guān)系行為”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬采取雙向或多向溝通，其行為包括傾聽(tīng)、鼓勵(lì)、輔助、澄清、以及社交情感上的支持。
　　赫賽認(rèn)為，由于情境（實(shí)際情況）隨時(shí)都在變化，管理者必須適時(shí)運(yùn)用這兩種不同的行為模式，才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。他依這兩種行為模式表現(xiàn)的程度，歸納出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
　　風(fēng)格一：高職責(zé)、低關(guān)系。
　　風(fēng)格二：高職責(zé)、高關(guān)系。
　　風(fēng)格三：低職責(zé)、高關(guān)系。
　　風(fēng)格四：低職責(zé)、低關(guān)系。
　　赫賽在英特爾公司講學(xué)時(shí)，曾放映一段影片來(lái)解釋不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)要具有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　影片中描寫(xiě)一位新任指揮官，在戰(zhàn)爭(zhēng)中剛接管一組士氣低落的部隊(duì)。一開(kāi)始，他類似獨(dú)裁者，要求軍隊(duì)嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律走出自怨自艾的低迷情緒，展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)。這種行為代表風(fēng)格一。然后，軍隊(duì)成員漸漸重拾信心，指揮官慢慢將自己轉(zhuǎn)換成“參與”的角色，開(kāi)始采用第二、第三種管理風(fēng)格。影片最后，由于軍隊(duì)平時(shí)已能自動(dòng)順利運(yùn)作，只需偶爾適時(shí)指導(dǎo)，因此，指揮官改用第四種領(lǐng)導(dǎo)方式，扮演幕后支持者的角色。
　　六、領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人處事方式比較
　　美國(guó)湯姆·彼得斯和南希·奧斯汀以表格的方式，分列領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人的不同處事方式。