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現(xiàn)代企業(yè)管理中，人才的戰(zhàn)略地位是被公認的。而對于牛根生來說，所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。這就是牛根生的選才“三合論”。 例如，在蒙牛，衛(wèi)生工被奉為最恪盡職守的典范性人才。對此，牛根生曾對一些媒體說：“講到用人標準，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴禾……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應(yīng)性?！?br> 牛根生告訴媒體，蒙牛選衛(wèi)生工，肯定不能選擇文化程度太高的，也不能選擇家庭條件特別好的，所選擇的都是老實厚道的農(nóng)村婦女，她們?yōu)槟艿玫竭@份旱澇保收的工作而自豪。結(jié)果，那么大的一個廠子，她們一遍一遍不厭其煩地擦呀洗呀，以致工廠里任何一個角落，即使戴著白手套摸，都摸不到一點灰塵。因為她們知道，這里每天的產(chǎn)品都要走向全國的角角落落，有的還要漂洋過海，“安全、衛(wèi)生、營養(yǎng)、健康”是每個食品企業(yè)必須時刻緊繃的第一根弦，對億萬消費者負責是第一位的；同時，蒙牛工廠每天接待著幾百名、上千名各行各業(yè)的代表，有一處打掃不到位，就會影響到公司的聲譽。 所以，牛根生認為，論人才問題說它復(fù)雜，著書立說也僅能說個皮毛；說它簡單也就一句話：所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，也就是最適合崗位的人。 牛根生后來還在一次公開的演講中說，“我們就是‘聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一個做雪糕的人，他的人才標準就是把雪糕做得全國消費者都愛吃；如果他一會兒關(guān)心亞非拉黑奴的解放，一會兒分析伊拉克戰(zhàn)爭的動態(tài)，一會又研究太平洋的地殼運動……惟獨做出來的雪糕沒人喜歡吃，那他絕不是雪糕崗位的人才!” 4．用才堅持“三級火箭理論” 據(jù)蒙牛的內(nèi)部資料所述：用才的“三級火箭理論”，就是借自于飛船升天，先是點燃第一級火箭，燒完了就丟棄；之后點燃第二級火箭，燒完了又丟棄；之后是第三級火箭……于是，牛根生和蒙牛管理層在用人上就有了自己的相應(yīng)規(guī)定：完成歷史使命，就得退出歷史舞臺。 2005年，經(jīng)牛根生倡導(dǎo)，一個新的機構(gòu)——“蒙牛集團顧問委員會”（后更名為“出資人委員會”）正式建立，牛根生兼任主任。牛根生對顧問委員會的定位是：只搞建言的事，不搞建設(shè)的事；只干服務(wù)的事，不干業(yè)務(wù)的事；只管驗收的事，不管創(chuàng)收的事；只謀戰(zhàn)略的事，不謀戰(zhàn)術(shù)的事——總之一句話：給年輕人騰位子，為接班人出點子，成為公司發(fā)展的導(dǎo)航燈與智囊團。 目前，蒙牛的這個委員會已有多位高管人員進入，他們騰出的崗位無一例外都由新人接替。牛根生自己也表示：2006年，他會辭去總裁職務(wù)；2008年，自己50歲，如果條件允許，他將辭去董事長職務(wù)。 其實，牛根生的這種用才布局是有著一定的背景的?？傮w上看，經(jīng)過了6年高速發(fā)展的蒙牛，已經(jīng)步入了國際化軌道，原來的人才結(jié)構(gòu)顯然已經(jīng)不能完全適應(yīng)新的需求，新陳代謝勢在必行。對于其他高管有如此要求，牛根生自己也是講信譽的，推崇身體力行。 2006年2月，在經(jīng)過了“全球招聘總裁”的活動后，牛根生毅然辭去了總裁職務(wù)，由年輕的楊文俊正式接任蒙牛這一重要職位。這在本書的后文中將有專門的交待。 牛根生用才“三級火箭理論”的背后，同樣能品味出牛根生經(jīng)營年輕人心的戰(zhàn)略思維。 5．“使用就是培養(yǎng)” 在善于經(jīng)營人心的牛根生看來，一個企業(yè)的活力就來自于年輕人，而一個企業(yè)家能夠永葆青春，就在于要大膽使用和培養(yǎng)年輕人。同時，牛根生信奉“使用就是最大的培養(yǎng)”。特別是對于蒙牛這樣一個企業(yè)的成長來說，牛根生深知年輕的人才在保持基業(yè)長青上的戰(zhàn)略意義。 |
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