明確考核目的

　　績效考核本身帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。實踐中常常出現重考評、輕業(yè)務改進的現象，結果導致考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

　　“考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲？是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？”――每個企業(yè)都需要這樣自問，并且要明確：年終考核本身不是目的，它是為使員工在下一年度更高地提升業(yè)績水平而使用的手段。如果考核者背離年終考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉，那么年終這一耗時、耗力的大工程也就失去了它本來的目的。

　　考核標準務求完善

　　首先，許多企業(yè)的考核內容不夠完整或者千篇一律。不能涵蓋全部工作內容或以偏概全，就無法正確評價人的真實工作績效；同時，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。

　　第二，關鍵績效指標的設定不能有缺失，同時保證這些指標在團隊中又必須相容。例如在一家報社，廣告部和編輯部之間由于這個原因，就常常導致分工和合作混亂的風險。廣告部全面負責廣告的收入，編輯部全面負責版面。但是廣告是登在報紙上的，廣告部提供客戶的樣本必須符合報紙版面的要求；編輯部組稿時，在自認為符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設置考評指標過程中，開始兩個部門分別設置廣告收入和版面讀者滿意度指標時，兩個部門爭版面、相互不顧對方的需要，廣告收入是廣告部的職責，編輯部不管，經常拆掉廣告，造成廣告業(yè)主的不滿。后來為了協調工作，這兩個指標雙方都有一定的分值，讓這兩個指標與兩個部門相關聯，這時又出現了編輯部也和廣告客戶聯系起來，使報社出現多窗口對外。由此造成職能、責任的混亂。

　　第三，考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。比如：考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱的可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。

　　最后，考核指標要能適應市場和組織的快速變化。由于年終考核指標往往是一年一度設置的，指標是凝固的，并且會迅速老化；而組織的效率常常是由靈活性的管理產生的，績效考評在給組織帶來秩序的同時，往往讓組織喪失靈活性，導致效率下降。因此，考核指標的設定要根據市場和行業(yè)的特定要求做客觀、靈活的設置，以保證對組織績效起到正強化的作用。

　　在愛立信，每項工作都有考核標準。愛立信每年要特別明確地進行年終績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的；還有不到5%的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對于做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務可能會達到100%，而比較容易招聘的職務可能只有40%的差異。

　　同時，每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數據來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什么樣的目標：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等等，都有確切的數字可以證明你的成績，廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。

　　愛立信這種“考核無虛言”的作風確實是我們國內大多數企業(yè)需要學習和借鑒的。

　　讓一線經理動起來

　　在很多企業(yè)，績效考核執(zhí)行力度如此有限，很多人力資源者都認為其中原因就在于一線經理不配合。飛利浦電子的人力資源總監(jiān)張慶中認為：績效考核難以得到強有力的貫徹，就是因為業(yè)務經理不配合。部分一線經理不重視績效考核，認為這和自己的業(yè)績無關，做這樣的工作沒有成就感。所以，能拖則拖，拖不下去了，就草草進行，敷衍了事。

　　績效考核的益處大家都明白，但為什么一線經理還是不配合、不好好執(zhí)行呢？是因為績效考核方法過于繁瑣，浪費他們太多時間？還是因為績效考核體系過于復雜、使他們力不從心？或者是因為員工抵觸，他們很難進行評估？對人力資源部門來說，這些原因都是表面的，不過是一線經理們的托詞。因此，企業(yè)高層、尤其是人力資源部應該首先努力讓一線經理動起來，注重從認識上和能力上培訓一線經理，讓他們轉變觀念、并提升能力。

　　轉變一線經理的觀念，就是要讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。讓一線經理理解部門作為一個團隊，各成員成長的重要性，最終使其意識到，實施年終考核不止是為完成公司的績效考核任務，還是為了將來提高本部門的業(yè)績。

　　轉變觀念的同時，還應該培養(yǎng)一線經理的年終考核能力。

　　首先是溝通能力。現代意義上的績效考核，如前所述，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效考核的根本目的――不斷推動員工個人和組織績效的成長――而言，配合年終考核所做的日?？冃лo導和溝通是必不可少的，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。問題的焦點就在于管理者除了要在日常工作中給予下屬及時、有效的指導和支持外，還要在績效考核的操作中加上正式、規(guī)范的輔導面談。績效面談的主要目的就在于，它得到的不是一個具體分值或等級，而是上下級共同針對目前存在的難點和不足，制定相應的改進措施和個人的能力發(fā)展計劃，它在內容上更關注的是人，而非人所做的事。遺憾的是，不僅現實的大多數中國企業(yè)都沒有進行這項工作，而且包括人力資源管理人員在內的不少管理者也尚未明確起輔導面談的意識。至于能進行績效輔導面談而且做得好的企業(yè)則更在少數。

　　同時還要培養(yǎng)一線經理的判斷能力。給員工提供培訓建議和職業(yè)發(fā)展建議時，需要一線經理有比較強的判斷能力，通過自己對員工平時的觀察，判斷員工的優(yōu)缺點，然后提出有針對性的建議。

　　設計務實

　　很多人力資源經理都希望績效考核體系的導入是一個四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程，但對中國企業(yè)而言，其成長初期“業(yè)務優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。人力資源經理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。企業(yè)需要多方面的調整，首先要對戰(zhàn)略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然后再做績效考核，這些工作是人力資源經理不可能做到的。

　　此外，對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應當是設計績效考核體系時需要考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績效考核體系的假設前提和基礎。

　　因此，在設計年終績效考核體系過程中比較現實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。一種務實的指標設計和體系建設正是必須在職責不甚明確、組織不甚合理的情況下，通過導入合適的績效考核體系來達到比較現實的目的。通過看似混亂的方法解決問題，實現整個管理水平的逐步提升。

　　“人情分”的兩難處境

　　人是有感情的，這些情感因素會表現在人們所從事的一切活動中。有時人們可以利用情感因素使事情更順利，有時情感因素也會讓人們感到很為難。年終考核就是一個情感因素讓人感到很為難的例子。考核者可能隨著他對被考核者的感情好壞程度自然的對被考核者的評估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或為避免矛盾，而故意把被考核者的績效成績都打高。這種“人情分”的存在使得考核流于形式。

　　有一個典型的例子：一家企業(yè)規(guī)模比較大，組織層級較多，為了避免績效考核不公平，人力資源部強調了員工分級的重要性，還要求領導負起責任。所以，到了考核期，各級員工都比較緊張，各層級的領導也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分數都比較高，才輕松下來。一直在忙個不停的是人力資源部的績效考核員，他不僅每天都要催促考核的進度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因為各部門在方案中有具體規(guī)定的標準和權重等方面與人力資源部討價還價，特別是在員工分級的比例上爭論不休。每個部門似乎都想提高A、B級員工的比例，降低C、D級員工的比例。雖然企業(yè)硬性規(guī)定了每個級別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導的作用。最后全企業(yè)95%以上的員工被評為A、B級員工，不合格的員工幾乎沒有。甚至出現了一些部門的業(yè)績不達標，但部門的員工都是A、B級員工的現象。究其原因，表面上的是執(zhí)行力不夠，深層次的原因是年終考核中的人情化問題?？冃б荚u，必然有得分高低，誰都不愿意得罪人，不愿意和員工發(fā)生正面沖突，一線經理也不愿意給下屬打低分，“趨利避害”的心理使他們也不愿意嚴格執(zhí)行考核。針對這一問題，如何在考核全過程中，利用各種控制方法，做到嚴格控制各環(huán)節(jié)，真正實現公正和公平尤其重要。

　　不讓員工對無法控制的結果負責

　　某家企業(yè)的總經理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區(qū)域市場上的投入不足是非?？陀^的原因。

　　再如，一個銷售員的關鍵績效考評指標至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續(xù)下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。

　　這兩個例子反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經有人分析這種現象，認為績效考評的尷尬之處在于：“評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產物。這就導致了一個邏輯錯誤――讓員工對自己不能控制的結果負責?！?/P>

　　盡量降低道德風險

　　道德風險在年終考評中很容易發(fā)生，主要表現為：一是直接上司考評有埋沒人才的風險，幾乎沒有頂頭上司愿意提拔直接部下超過自己的。正如軍隊的慣例，連長不會提拔排長，營長不會提拔連長一樣。二是個人的恩怨、偏見、價值觀都會使考評扭曲。三是在指標完成不了時，堤內損失堤外補，利用手中的資源做其他的業(yè)務。四是考評的一些獨立標準引發(fā)內部不正當競爭，協調陷入困境，相互拆臺。五是大量的考評只注重結果而忽視過程，這就帶來了“不擇手段”的風險。

　　正確使用考核結果

　　在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節(jié)杠桿的作用。

　　但考核結果的應用還有一個更重要的方面，就是績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求――不斷改進、持續(xù)提升。而目前中國企業(yè)中，考核的這個功能往往在眾人為考核分數高低的爭執(zhí)、喧嘩中淹沒、沉淪。其實，關注考核結果的應用本身并沒有錯，但上下級常常因為對管理功能的過分關注，而忽視了開發(fā)功能。在結果分值上的斤斤計較，常常導致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。

　　考核結果的最后一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。

　　以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，不論人性假說如何，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設計。

　　溫馨提示

　　作為餐飲企業(yè)的管理者，往往因為由于缺乏一套行之有效的績效管理體系，難以客觀評價團隊或部門的目標績效，而導致團隊成員積極性大受影響？而在績效管理及績效實施過程中，不少企業(yè)管理者未能有效區(qū)分正在使用的績效方式是為了提升業(yè)績還是為了發(fā)放獎金或者是為了讓績效考核成為管理導向指揮棒？也有不少管理者為目標績效考核與公司組織考核、員工考核如何結合及其結果如何應用而倍感困惑？

　　而作為餐飲企業(yè)管理者尤其是人力資源負責人，必須內外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合起來，做好企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，最終實現組織的持續(xù)健康發(fā)展。在企業(yè)績效管理越來越得到國內外企業(yè)的重視和應用的今天，餐飲企業(yè)如何成功地對進行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進日常管理并持續(xù)經營的重要保證！

　　為此，中國吃網本期特推出“餐企績效管理資料包”地址：http://www.6eat.com/Activities/Topics/11