從本質(zhì)上看，聯(lián)想國(guó)際化的成功是人才戰(zhàn)略的成功。

“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”一直是柳傳志最重要的管理三要素，其中人是最核心的要素。在培養(yǎng)人方面，柳傳志一直頗有心得，在中國(guó)IT界，聯(lián)想一直被稱(chēng)為“黃埔軍校”。

在發(fā)展的各個(gè)重要階段，聯(lián)想總會(huì)有一批優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備，比如楊元慶、郭為、陳紹鵬、劉軍，包括聯(lián)想控股的朱立南、趙令歡等等。在聯(lián)想的關(guān)鍵時(shí)刻，總可以有重要的人頂上來(lái)，而且還做得不錯(cuò)。

就像柳傳志自己所說(shuō)，他現(xiàn)在雖然兼任著聯(lián)想集團(tuán)董事局主席及聯(lián)想控股的董事長(zhǎng)，但主要精力在考慮一些戰(zhàn)略的問(wèn)題，一些具體的問(wèn)題并不用他操心，因?yàn)樗旅娑加蟹浅Ｄ芨傻腃EO。

那么柳傳志是如何選人、用人的呢?

柳傳志認(rèn)為，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，要把人放在實(shí)踐中去檢驗(yàn)。他通常會(huì)非常關(guān)注在工作中表現(xiàn)出向上追求與成長(zhǎng)意志的員工，觀察他們是否有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、意志力是否頑強(qiáng)、品德是否優(yōu)秀，其中心胸是否開(kāi)闊是很重要的一條因素。在這個(gè)過(guò)程中他可以相中一些人。然后給這些人一些工作機(jī)會(huì)，比如讓他自己主導(dǎo)某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，觀察他在這個(gè)過(guò)程中是否可以將聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用得很好，還會(huì)將他多調(diào)整幾個(gè)崗位，這樣四五年下來(lái)就能確認(rèn)這個(gè)人是否可以堪當(dāng)重任，也會(huì)將他放在一個(gè)合適的崗位。

比如聯(lián)想控股旗下的融科智地，及聯(lián)想投資、弘毅投資兩家投資公司，管理干部提升得很快，原因是“老打仗，打仗打得多的部隊(duì)就提升得快”。

選中好的人才、尤其是自己培養(yǎng)的人才，不但要會(huì)“用”，還要會(huì)“留”。柳傳志的經(jīng)驗(yàn)是，要“舍得”給人才以平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)不僅有業(yè)務(wù)，更要與這些人才分享平臺(tái)的利益，讓他們成為這個(gè)平臺(tái)“物質(zhì)”與“精神”雙方面的“主人”。當(dāng)然，這個(gè)平臺(tái)的主人也要“舍得”為底下人提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。“對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)，我們一個(gè)重要的措施就是讓楊元慶他們真正成為企業(yè)的主人。”柳傳志說(shuō)。

幾個(gè)月前，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶自己貸款買(mǎi)了8億的聯(lián)想股票，啟動(dòng)了聯(lián)想集團(tuán)MBO的步伐。而此前的神州數(shù)碼總裁郭為，已經(jīng)完成了這一過(guò)程。時(shí)至今日，這種平臺(tái)的建設(shè)還在持續(xù)中。

不斷地選人、不斷地打造新的平臺(tái)，讓優(yōu)秀的人才分享平臺(tái)的利益，形成凝聚力，這就是聯(lián)想的用人之道。作為聯(lián)想系的“大家長(zhǎng)”，柳傳志用這樣的方法持續(xù)地做大“聯(lián)想系”。“對(duì)于聯(lián)想控股本身，我們不斷發(fā)展新的業(yè)務(wù)，使得控股集團(tuán)中聯(lián)想集團(tuán)只占很小的一部分，這樣控股就成了一個(gè)百年老店。”柳傳志說(shuō)。