企業(yè)員工一般對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有較高的期望，而領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)卻常常不如員工之意。怎樣才能成為高效領(lǐng)導(dǎo)者呢?高效領(lǐng)導(dǎo)者要具備以下兩項(xiàng)技能、切忌四個(gè)方面。

一、績效管理的技能

所有一線領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的第一項(xiàng)技能就是績效管理。為員工設(shè)定清晰的目標(biāo)，時(shí)刻關(guān)注員工的績效表現(xiàn)并適當(dāng)?shù)亟o予反饋。很多人會(huì)說人人都知道績效管理。那么為什么績效管理仍然是很多領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的巨大挑戰(zhàn)呢?原因在于時(shí)間。領(lǐng)導(dǎo)者未能留出足夠的時(shí)間來對(duì)直接下屬的績效表現(xiàn)進(jìn)行充分管理。由此帶來的結(jié)果就是，員工并不能在其關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)和實(shí)際表現(xiàn)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)恰當(dāng)?shù)姆答?。要幫助員工成功，領(lǐng)導(dǎo)者就必須關(guān)注他們表現(xiàn)的細(xì)節(jié)所在，而掌握細(xì)節(jié)的關(guān)鍵在于與員工進(jìn)行頻繁且非正式的溝通，無論是表揚(yáng)還是批評(píng)，不要等員工淡忘了以后才提起。

要達(dá)到每日績效管理要求的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須想辦法增加與直接下屬在一起溝通的時(shí)間。成功的一線領(lǐng)導(dǎo)者與員工進(jìn)行更加頻繁且非正式的溝通。這樣彼此間的對(duì)話才能更生動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者所提出的建議才能更及時(shí)有效。成功的一線領(lǐng)導(dǎo)者不是等到一年一度正式的績效面談時(shí)，才把所有的表揚(yáng)或批評(píng)說出來，而是與其直接下屬每個(gè)月、每周甚至每日進(jìn)行溝通，討論他們的績效表現(xiàn)、發(fā)展的需要和未來的目標(biāo)。

二、建立伙伴關(guān)系的技能

當(dāng)目標(biāo)明確且管理雙方已經(jīng)能夠定時(shí)進(jìn)行溝通以后，領(lǐng)導(dǎo)者下一步的任務(wù)就是去準(zhǔn)確地診斷出員工的工作能力和工作意愿水平，然后依據(jù)實(shí)際情境采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。員工在相關(guān)任務(wù)中是不是熱情的初學(xué)者?是否信心不足且技能水平一般?還是過去就成功完成過該任務(wù)，已經(jīng)對(duì)該任務(wù)駕輕就熟?不同的員工需要領(lǐng)導(dǎo)者給予不同的管理型態(tài)。當(dāng)初次接觸到一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，員工通常不具備相關(guān)的知識(shí)和技能，這時(shí)大多數(shù)員工需要領(lǐng)導(dǎo)者采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。他們需要知道工作目標(biāo)是什么，怎樣去完成。隨著工作能力的略微提高，員工的工作意愿就會(huì)下降。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)繼續(xù)幫助員工提升技能，并同時(shí)給予高度支持以提高他們的工作意愿。

當(dāng)工作能力繼續(xù)提升，大多數(shù)員工將步入一個(gè)自我懷疑的階段，這時(shí)，員工會(huì)對(duì)自己能夠達(dá)成任務(wù)目標(biāo)心存懷疑。這些員工需要的是支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，他們需要被傾聽，需要獲得更多的鼓勵(lì)，而不是大量的指導(dǎo)，因?yàn)樗麄兤鋵?shí)已經(jīng)具備了完成任務(wù)的能力。最終員工將達(dá)到最后一個(gè)發(fā)展階段，具備足夠的工作能力和工作意愿。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)是授權(quán)給員工更多的自主，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有足夠的能力和意愿去完成工作任務(wù)。有效授權(quán)不等于放權(quán)，并不是說將權(quán)力授給其它人后，授權(quán)者可以撒手不管或者對(duì)局面失去控制與把握，如若那樣，則不是有效授權(quán)，而是盲目放權(quán)。盲目放權(quán)可能給企業(yè)帶來混亂。因此需要在授權(quán)的同時(shí)，有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，以檢視權(quán)力運(yùn)用情況，從而使授權(quán)更加有效。

有效授權(quán)也不同于委派，委派是以命令和說服為主，只是委派任務(wù)和目標(biāo)，對(duì)方的責(zé)任不強(qiáng)，也缺乏主動(dòng)性。有效授權(quán)的核心是授予對(duì)方責(zé)任和主動(dòng)權(quán)，讓被授權(quán)者有創(chuàng)造的空間，能采用自己的方法去完成目標(biāo)。授權(quán)是有效地將一部分工作轉(zhuǎn)交給他人，是一個(gè)雙向過程，需要信賴與溝通，最重要的還是心態(tài)。通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。

高效領(lǐng)導(dǎo)的“四忌”

“一忌”：制定過高的工作目標(biāo)

很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，有壓力才有動(dòng)力，往往對(duì)員工制定過高的工作目標(biāo)。事實(shí)上，如果員工不能完成任務(wù)，便會(huì)產(chǎn)生失敗的心理，而一旦產(chǎn)生了失敗的心理，員工便以失敗者的姿態(tài)出現(xiàn)，進(jìn)而更加不能很好地完成工作，形成惡性循環(huán)。

曾經(jīng)帶領(lǐng)IBM走出困境的前董事長郭士納深有感觸，他認(rèn)為業(yè)績不是“壓”出來的，也不是嚴(yán)管出來的。IBM突出的銷售業(yè)績是科學(xué)管理的結(jié)果，其中最重要的一點(diǎn)就是合適的銷售目標(biāo)。

在制定銷售目標(biāo)時(shí)，IBM明顯要確保70%到80%的銷售人員所能完成的規(guī)定的數(shù)額，這樣既可以增加完成任務(wù)的人員信心，又可以激勵(lì)業(yè)務(wù)較低者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。事實(shí)上，IBM的這種做法也收到了較好的成績。IBM2005年的第二季度的銷售額就達(dá)37億美元，占全球服務(wù)器銷售額的30.40%。

“二忌”：從員工身上找問題

除了“過量”規(guī)定員工的任務(wù)，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往從員工身上找問題，也是領(lǐng)導(dǎo)的常見病。

古人曾子對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者處理員工問題或許會(huì)有一些啟示。曾子有這樣一句名言“君子要一日三省自身”，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠做到這點(diǎn)，在提高自身素養(yǎng)的同時(shí)，還可以避免企業(yè)管理中出現(xiàn)的多種問題。

絕非古代圣賢才有這樣的遠(yuǎn)識(shí)，現(xiàn)代的管理大師也深諳此道?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者柯林斯，“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”發(fā)現(xiàn)者，認(rèn)為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的重要特征就是“照鏡子”，在企業(yè)出現(xiàn)困難的時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)人首先要問一下：“是我做錯(cuò)了么?”柯林斯認(rèn)為，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是最具潛力的管理者。

“三忌”：管理不擅長的領(lǐng)域

除了在對(duì)待員工方面會(huì)出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)者自身也會(huì)出現(xiàn)問題。管理不擅長的領(lǐng)域，會(huì)卷入領(lǐng)導(dǎo)力的又一個(gè)漩渦。

二戰(zhàn)前，德國民選總理呂寧便犯了類似的錯(cuò)誤。呂寧插手管理了自己并不熟悉的財(cái)政領(lǐng)域，并親自指導(dǎo)政府預(yù)算的制定，耗費(fèi)了大量的精力，卻沒有收到任何成效。這對(duì)于當(dāng)時(shí)就十分蕭條的德國來說，無異于雪上加霜，也間接為希特勒的上臺(tái)鋪平了道路。

無獨(dú)有偶。奧美廣告的發(fā)展軌跡也說明了這一道理。奧美廣告初創(chuàng)時(shí)期，在大衛(wèi)奧格威帶領(lǐng)下，以“360品牌管家”的服務(wù)在業(yè)界樹立了良好形象。1989年，奧美被馬丁索瑞爾領(lǐng)導(dǎo)的WPP集團(tuán)惡意收購，持續(xù)經(jīng)營一段時(shí)間后，奧美還是不可避免的走了下坡路。1998年，奧美的經(jīng)營業(yè)績?cè)庥龌?，特別是在2002年，以奧美為主體的WPP廣告業(yè)務(wù)經(jīng)歷了大幅下滑。這與馬丁索瑞爾的跨領(lǐng)域管理有很大關(guān)系。不可否認(rèn)，馬丁索瑞爾在資本運(yùn)作領(lǐng)域有著過人天賦，但其在廣告領(lǐng)域卻不夠精通，這直接導(dǎo)致了經(jīng)營奧美的失敗。

“四忌”：喜好溢于言表

喜好溢于言表是領(lǐng)導(dǎo)者的又一禁忌。“越王勇而民多輕死，楚靈王好細(xì)腰而國中多餓人”的史實(shí)也說明了這一問題。因此，管理者在聽下屬的匯報(bào)時(shí)，就要十分謹(jǐn)慎。涉及到相關(guān)的人和事時(shí)，不要輕易的流露自己的喜好。如果領(lǐng)導(dǎo)者十分明顯，則可能會(huì)導(dǎo)致下屬投其所好。在聽取匯報(bào)時(shí)，下屬可能會(huì)按照管理者的意向去說，將真實(shí)的情況掩蓋起來，不利于做出正確的判斷。