領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)




在瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，人才資源對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。人是萬物之本，有人就有了一切。由此，怎樣以人為本，識好人用好人便成為領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)。本文通過對用人藝術(shù)的兩個方面：知人藝術(shù)與人才管理的具體分析，闡明了領(lǐng)導(dǎo)者如何運用嫻熟的用人藝術(shù)來實現(xiàn)整合企業(yè)稀缺的人才資源、提升企業(yè)的競爭力的目的。
隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的時代—知識經(jīng)濟時代。任何企業(yè)都有可能比過去任何時候以更低的成本、更快的速度獲取和利用新技術(shù)及所積累的知識。知識經(jīng)濟時代的特征就是知識在企業(yè)競爭中占主導(dǎo)地位，而知識的載體是人才，由此，誰擁有人才，在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得說話的權(quán)利。那么，如何在人才方面取得優(yōu)勢呢？領(lǐng)導(dǎo)者的知人能力和用人藝術(shù)就起到非常關(guān)鍵作用。在知識經(jīng)濟時代，如何有效地建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍，已成為企業(yè)的當務(wù)之急。面對新的時代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出了新的要求。


一、何為領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”了，因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素與前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力才是用人藝術(shù)最終目的和落腳點。要用好人才，就必須“擇人任勢”。在分工越來越細的現(xiàn)代社會，隔行如隔山的現(xiàn)象越來越突出。一個人，不可能具備各種才能，勝任一切崗位。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，通才往往是不經(jīng)濟的，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構(gòu)，達成人盡其才物盡其用的最佳組合，此即領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。

（一）“知人”—領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)
管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的。首先，領(lǐng)導(dǎo)者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其發(fā)掘出來并加上合理的運用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機制和制度。正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時鐘設(shè)計師，而不僅僅是報時者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制和制度，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應(yīng)的機制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

（二）“善任”—領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)
近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”經(jīng)過“知人”與“擇人”，領(lǐng)導(dǎo)者已掌握了一定的人力資源，那是否就可以高枕無憂了呢？當然不是。如果領(lǐng)導(dǎo)者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是一門藝術(shù)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到“善任”人才，也即如何實行有效的人才管理呢？以下是筆者的幾點看法。
1、知人善用
對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。那么，如何才能做到“人盡其才”呢？首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，領(lǐng)導(dǎo)者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。其次，建立科學(xué)的人才管理機制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作保證。第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。最后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分重視人才管理，把管人藝術(shù)提升到相當?shù)母叨?，?yīng)認識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。
2、領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”
俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。當然，這并不是對員工人格的懷疑，而是因為：（1）萬事萬物都在發(fā)展變化中的。一個員工也許以前能勝任其崗位，但不可能永遠是目前的崗位的最佳人選，但卻能在別的崗位上干得很出色，如果不能適時調(diào)整其崗位，領(lǐng)導(dǎo)者就未做到“人盡其才”；（2）多變的環(huán)境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會更有利于人才的成長，這才真正體現(xiàn)了對人才的呵護與愛惜；（3）人才應(yīng)是與時俱進的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大的致命傷。
盡管存在此種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中的，如何運用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者的挖掘和培養(yǎng)，運用知人善任的藝術(shù)尋求員工更恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬瑫r應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機制來促進人才的成長。而通過有目的、有計劃地對職員進行長期地各種業(yè)務(wù)知識、技能技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動力和堅實的人才基礎(chǔ)。海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結(jié)果全部用分數(shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分數(shù)加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓(xùn)的用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時也達到加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。“用人也疑”的藝術(shù)被GE的韋爾奇運用到了一個可謂“極端”的地步。當IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次（甚至3個層次），并撤換了部分高層管理人員。無論是在GE內(nèi)部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至是反感。但多年后，GE的發(fā)展證明了韋爾奇決斷的合理性：在一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。GE不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。韋爾奇的用人也“疑”理念不僅是為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展負責(zé)，同進也為員工的職業(yè)生涯的提升創(chuàng)造了有利的條件，盡管這種過程是痛苦的。
3、保持與下屬的友好關(guān)系
在經(jīng)典的組織理論中，我們了解到領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自于兩個方面：結(jié)構(gòu)權(quán)力與非正式權(quán)力。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要對外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標的實現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力將更多地來自于非正式組織中的非正式權(quán)力，而其中最根本的前提與基礎(chǔ)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系。在現(xiàn)實的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者的各項工作目標、決策和意圖都是與人交往的過程中實現(xiàn)的。所以領(lǐng)導(dǎo)者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。這很恰當?shù)亟忉屃藶槭裁从械?span id="2y2y8zv" class=c_tx4>領(lǐng)導(dǎo)者能順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標，而有的領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對于企業(yè)目標的實現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業(yè)的最終目標。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可或缺的一環(huán)。

二、結(jié)語
所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細的科學(xué)，需要領(lǐng)導(dǎo)者的高度領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實踐中不斷地探索和總結(jié)。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。