新官上任三把火，第一把火燒什么？怎么燒？

不管是誰，第一把火一定是人事變動，古代叫一朝天子一朝臣，現(xiàn)代的包裝名詞叫機構改革。人事變動就是把自己信得過得人放到關鍵崗位上去，這樣才不至于被人賣了還幫人數(shù)錢，?也能夠如臂使指的指揮企業(yè)完成任務。同時通過人事變動，拆散或消滅可能的對立勢力，減少自己工作的阻力和難度。

那么人事變動怎么做？一般有兩種方法，加法和減法，或者叫拆廟趕和尚和建廟安尊神。舉例說來，我去某企業(yè)，顯然必須控制財務，但是原來財務處長并未犯什么錯誤，你不能撤人?家職，怎么辦？我成立計劃財務部，他的財務處長照當，只是計財部總經(jīng)理是我的人而已；我也必須控制采購和銷售，那好辦，成立采購銷售部，派我信得過的人去做總經(jīng)理。以上都?是加法，都是增加廟或者擴建廟，好把我的菩薩請進去。還有一種是減法，例如某個企業(yè)的銷售部非常強大，對我們進去非常不買賬，我就把他分拆為市場部（負責商情和需求分析）?管理短篇N則：九、新官上任三把火 ，國內(nèi)銷售部（負責網(wǎng)絡）和國際部（負責出口），其原來部門經(jīng)理，我升他一級：集團副總裁。等等。

當然光是在原來組織結構上動動手腳還不行，我還要成立稽核審計部和制度管理部。顯然前者大家都很明白，就是企業(yè)里的克格勃或者錦衣衛(wèi)。后者是什么絕大多數(shù)人就不明白了，有?的人望文生義說是寫制度的，廢話，寫制度的需要一個部門干什么？制度管理部就是我的現(xiàn)場工頭群，是我的眼睛、耳朵和手，完全介入運營流程中，在每一個運營流程的關鍵控制點?和工作交換節(jié)點，他們都是現(xiàn)場工頭，不參與流程，但是觀察流程，就像紡紗車間巡視車臺的紡紗女工。這批人直屬我，不屬于任何工廠、車間和班組。他們與稽核審計部不同的是他?們是固定工作崗位的監(jiān)控的，稽核審計部是流動巡視監(jiān)督的。

可能有人要問，這種組織設計的創(chuàng)意是怎么來的，其實很簡單，從TG組織結構學來的（紀檢委，政法委，調查部）。

只有這樣，一個人控制幾萬人，才不是神話。

當然這些干法都是包裹著改革開放的旗幟進行的，必須能夠自圓其說。不然人家也不是待宰的羔羊。那么包裝有什么能夠忽悠人的原則或理論嗎？當然有。

首先是組織結構。我們一般熟悉的組織結構，是法約爾的職能制結構（遞階控制）和任務結構（矩陣式）。


設計組織結構，必須先確定戰(zhàn)略目標和任務，然后根據(jù)任務需要，選擇結構模型。例如金字塔式的遞階控制和矩陣結構在適應短期任務和連續(xù)運營方面有很大的差異，矩陣結構適合項?目，遞階控制適合公司。
這兩種組織結構對企業(yè)是有不同的根本認識的。

在遞階控制結構中，一般我們要評估工作是靜止的多還是運動的多，例行公事多的就是靜態(tài)工作，而不斷需要創(chuàng)意的工作就是動態(tài)工作。
例如制造、市場推銷、會計這樣的工作就被看成靜態(tài)，而企業(yè)運營則靠運營流程把靜態(tài)工作從一個階段或一種技能移向另一個。所以遞階控制結構的核心不是工作和崗位，而是流程。?所以我稱他為以流程為導向的組織結構。

在矩陣結構中，工作都是靜止的，而各個制造、市場推銷和會計方面的專家則是運動的，以組成某一特定工作即任務所要求的特定的矩陣結構。所以在矩陣結構中，核心不是流程，也?不是人，而是任務。所以我也稱他為以任務為導向的組織結構。

在目前的常識總，遞階控制和矩陣結構被認為是互相對立的，矩陣結構是現(xiàn)代的，是自由的，而遞階控制是老式的，是僵化的。（看出什么竅門來沒有？沒有，說明你太缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗?。這種常識的對立和誤區(qū)，就是你順勢而為的大旗）

其實矩陣結構并不是自由的，而是一種有高度紀律和高度結構的組織結構，而遞階控制結構也是高度可以權變的。所以，認為這兩種組織結構是對立的看法是一種誤解。實際上，在工?作中，它們是互補的，甚至是不能互相代替的。絕大多數(shù)大企業(yè)，這兩種組織結構都是同時存在的。

設計完組織結構，我們馬上需要設計責權，也即分權模式。目前可以選擇的是斯隆發(fā)明的“聯(lián)邦分權制”和“模擬分權制”。

這兩種分權制是不能互相補充的，也不能互相代替。聯(lián)邦分權制強調每一部門結果的最優(yōu)化，模擬分權制是當企業(yè)不能符合聯(lián)邦分權制的嚴格要求時的妥協(xié)辦法，這時一般存在某個部?門優(yōu)化會導致其他部門劣化，所以必須限制有些部門權力。

設計完權力分配，那么我們馬上需要設計下屬間的溝通關系和協(xié)同關系，這是一個網(wǎng)絡模型。

進行上述工作，有一些基本原則可以參考：



1、明確：人人有事干，事事有人干

企業(yè)中的每一個管理部門，每一個人，特別是每一位管理人員，需要了解他屬于哪里，處于什么地位，應該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作或決定，如何才能取得。明確同簡單不一?樣，實際上有些看來簡單的組織結構卻缺乏明確，而有些復雜的組織結構卻有高度的明確。

所以在一個企業(yè)中，如果沒有一本詳細的組織手冊，就沒有一個人知道他歸屬在哪里，應該到哪里去，處于什么地位，應該干什么，承擔什么責任，權力是什么，那就會造成摩擦、浪?費時間、引起紛爭和煩惱、延誤決策，因而成為一種絆腳石而不是一種助力。

所以組織設計的要點不是越復雜越好，越完善越好，而要簡單明了。

2、適當：控制是雙刃劍，玩不好把自己殺死了

任何企業(yè)中，用于控制、監(jiān)督、引導人們?nèi)〉贸煽兊牟块T本身都是不產(chǎn)生任何收益的，都是成本，都是浪費，都是在干擾企業(yè)正常運營，降低企業(yè)效率。所以這種監(jiān)控力量應該保持在?最低限度，不能太刻薄，太變態(tài)。

好的組織結構能夠使企業(yè)員工自我控制，自我激勵。企業(yè)應該通過組織設計，把大家的時間和注意力用于產(chǎn)生價值的事情上。那些從事于“管理”和“組織”、“內(nèi)部控制”、“內(nèi)部?信息交流”和“人事問題”的人，應該控制他們活動能量和權力，使他們對企業(yè)運營的干擾保持在最低限度。要知道了，特務這個東西，沒有不行，多了就會大亂。

一個企業(yè)用于使它保持運轉或潤滑摩擦點的投入愈少，則產(chǎn)出就愈多。最好的企業(yè)是不需要控制就能正常運轉的企業(yè)。沒有管理就是最好的管理。

3、方向：成績導向，結果導向

組織結構應該把個人和各個管理部門引向取得業(yè)績而不是引向做出努力。也即不能使組織可以容忍想了=說了=做了=做成。組織應該用業(yè)績而不是管理技能或專業(yè)能力或計劃能力或?宣傳能力來檢驗考核員工。不聽他們說什么，看他們完成了什么。

企業(yè)組織結構實際上類似一種傳送帶，它把各種業(yè)務活動轉化為業(yè)績。這種傳送的效率決定了組織的效率。

4、目標：千斤重擔大家挑，人人頭上有指標

完成任務是每個管理單位和人員的唯一目標。

所以組織設計中，每項工作必須描述清晰，特定而具體．因為只有任務本身是規(guī)定明確的，完成該項任務所必需的條件是明確且滿足的，才可能完成該項任務。

同時組織也應該使每個人理解共同的任務，也即整個組織的任務。組織中的每一個成員，為了把他的努力同共同的利益聯(lián)系起來，需要了解如何使他的任務適應整體的任務，以及整體?的任務要求他自己的任務、貢獻等方向的是什么。不然即使大家努力工作，結果仍然是組裝不起來的一堆散件。因此，組織結構需要促進而不是阻礙信息交流。

五、決策

組織設計要有助于決策效率提高。如果組織結構使得決策高度獨裁，使總裁成為事必親躬的少將排長，這是失敗的組織；同樣，如果組織結構使得做出決策的權限模糊，或產(chǎn)生大范圍?的爭權奪利，或者越權瀆職盛行，也是失敗的組織。

六、穩(wěn)定和適應性

企業(yè)結構需要穩(wěn)定，否則無法持續(xù)運營。但是，穩(wěn)定不能導致組織結構僵硬。為適應競爭環(huán)境，組織結構是必須有高度的適應性和彈性。一個極其僵化的組織結構不但不穩(wěn)定而且脆弱?。所以企業(yè)組織有適應性是穩(wěn)定的一個主要條件。

7、與時俱進

一個企業(yè)要想長命百歲，在組織結構上必須能夠與時俱進，自我更新。實際上大企業(yè)10年必然進行一次組織結構更新，小企業(yè)更快。

企業(yè)組織自我更新的能力就是培養(yǎng)初、中級管理人員擔任高級和高層職位的能力。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)想長壽，就必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領導者。要做到這點的一個必要條件是企?業(yè)不能有太多的管理層次，以便使一個能干的人在比較年輕時就能夠晉升到高層崗位，這樣的企業(yè)才有有足夠的效率、活力和冒險精神。

這些原則顯然是互相沖突的，但是企業(yè)結構都必須在某種程度上滿足上述的原則，所以妥協(xié)和平衡是不可避免的。