叢林效應源于生態(tài)學，萬木之所以成春，一方面是規(guī)模聚集成林的集中效應（叢林效應）；另一方面就是因為萬木之間相互協(xié)同、競爭，形成健康的生態(tài)圈。

　　每個叢林都有其生態(tài)圈：大樹得到陽光、藤類植物得到依靠，其它"沒有位置"的植物無法生長。"大樹底下好乘涼，但是大樹底下永遠也長不出大樹--同類競爭異類共贏。

　　叢林效應對于市場品牌來說可借鑒的層面很多，例如：適應環(huán)境問題、競爭問題、企業(yè)兼并、合作、擴張問題、結盟問題、資源爭奪問題……還原叢林效應的本質(zhì)，最終還是叢林的競爭法則：物競天擇、適者生存、優(yōu)勝劣汰，只是解讀角度不同而已。

　　戰(zhàn)略層面

　　戰(zhàn)略是確定企業(yè)任務，在充分掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境并根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)劣勢特點，建立企業(yè)長期目標的行為，同時，戰(zhàn)略是企業(yè)如何成功的競爭理論，主旨是開發(fā)核心競爭力獲取競爭優(yōu)勢。

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的品牌戰(zhàn)略選擇就如企業(yè)成長模式的選擇，沒有正確與否只有適合與否，其核心是能夠有效建立其基于叢林法則的生態(tài)圈，加強品牌乃至企業(yè)的核心競爭力，以因應市場不斷改變的市場環(huán)境。

　　基于企業(yè)下的品牌生態(tài)：萬木成春

　　在一個良好的叢林生態(tài)圈里，一般不會存在單一植物，有喬木類也有灌木類；有藤木類也有匍匐類；有喜陽類也有喜陰類……；它們相互競爭又相互補充。當生態(tài)圈建立完備，那么叢林可以依附相互之間的合力建立起有效防御自然災害的防護層。對于市場中的企業(yè)來說，同樣也是如此。企業(yè)所有的營銷策略都是基于企業(yè)以及市場環(huán)境所做的決定，面對競爭機制逐漸完備的市場環(huán)境，企業(yè)也需要建立品牌抵御市場風險的防護層，以此來獲得企業(yè)長久、快速、良好的發(fā)展。

　　從戰(zhàn)略層面對于企業(yè)進行審視，如果企業(yè)能夠建立"萬木成春"這樣的品牌矩陣，其企業(yè)規(guī)模效應對競爭對手的沖擊力可想而知。

　　寶潔公司是大家公認"萬木成春"效應比較成功的企業(yè)。其旗下光洗發(fā)類產(chǎn)品就有"飄柔"、"海飛絲"、"潘婷"、"伊卡璐"等眾多品牌，并且還延伸到多品種戰(zhàn)略，例如橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。

　　除了國外的寶潔，國內(nèi)做的比較成功的還有中糧集團，中糧致力于打造從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈，橫跨食用油、大米、面粉、酒水、奶制品、肉制品等多個行業(yè)，旗下更有福臨門、長城、金帝、蒙牛、五谷道場等眾多知名品牌。所不同的是，中糧始終圍繞在餐桌的定位進行多品牌延展。

　　無論是寶潔還是中糧，這種多品牌戰(zhàn)略下構建的品牌生態(tài)圈，內(nèi)部各品牌相互獨立、相互競爭，各品種相互補充，在母品牌的統(tǒng)和下，形成獨自的品牌生態(tài)圈，聚合一起又構成整個品牌叢林生態(tài)系統(tǒng)，提高了企業(yè)應對市場風險的能力。

　　這種萬木成春的規(guī)模效應既在企業(yè)外圍構筑了一道抵御市場風險的防火墻。又為企業(yè)在市場的壟斷地位提供了有效的幫助。

　　基于品牌下的產(chǎn)品生態(tài)：獨木成林

　　因三聚氰胺而倒坍的三鹿品牌大廈讓很多企業(yè)陷入苦苦掙扎、左右為難的境地。一方面感嘆好不容易做起來的品牌竟然這么脆弱，另一方面又開始擔心自己單品牌策略是否存在方向性錯誤？"獨木"很難成功抵御市場風險？

　　萬木成春效應可以讓企業(yè)建立自己的品牌生態(tài)，進而增強抵御市場風險的能力。因此很多企業(yè)也開始嘗試萬木成春的策略，結果因?qū)ψ陨碚夏芰Α⑹袌霏h(huán)境等因素洞察不足，多品牌非但沒有成為企業(yè)的保護屏障，反而掏空了企業(yè)資源，加速死亡。

　　獨木難成林的的單品牌策略，真的讓企業(yè)無法建立自己的的生態(tài)？

　　榕樹有很強的生命力，高大挺拔，不斷長出新生的根須，歷經(jīng)數(shù)百年仍然枝繁葉茂，深深扎根。在榕樹周圍同時還存在著草、藤等其他品種的的植物，它們與榕樹構成一個相對獨立的小范圍生態(tài)圈，它們相互依賴共同成長，共同抵御大自然的變化。榕樹已然獨木成林、自成體系，這就是我們所說的榕樹效應。

　　企業(yè)同樣可以借鑒榕樹效應，打造基于品牌下的產(chǎn)品生態(tài)圈--綜合性單一品牌。

　　國外的索尼、飛利浦等老企業(yè)因其時間、資源積累自不必說，國內(nèi)大聯(lián)想、大海爾體系的產(chǎn)品生態(tài)構建在市場中也顯現(xiàn)了自己的威力。

　　再比如，美的不僅在空調(diào)、冰箱領域占有一席之地，同時在豆?jié){機、微波爐、電壓力鍋、電磁爐、風扇等小家電也有不俗的戰(zhàn)績。據(jù)統(tǒng)計顯示2010年美的品牌在小家電領域的市場份額分別為：電磁爐產(chǎn)品美的占據(jù)45%；豆?jié){機產(chǎn)品：美的占據(jù)24%；電壓力鍋產(chǎn)品：美的占據(jù)73%；電熱水壺產(chǎn)品美的占據(jù)45.7%。

　　美的系的生活家電集團大品牌戰(zhàn)略已經(jīng)開始逐漸浮出水面，并對對中國家電市場企業(yè)品牌帶來了深刻影響。其原因并不是美的產(chǎn)品線有多廣泛，而是因為美的下面是一個相互補充、扶持的產(chǎn)品生態(tài)圈（鏈）。

　　同樣做MAC成功的蘋果，在ipod、iphonge、ipad產(chǎn)品上也很成功，從pc到MP3到手機、手持平板電腦的跨越，在可以預見的未來，蘋果還會推出創(chuàng)新的產(chǎn)品，逐漸豐富并構建起自己特色的產(chǎn)品生態(tài)圈。

　　蘋果公司在這方面做的比較成功，旗下產(chǎn)品既是新品類代名詞又是產(chǎn)品品牌，同時與Apple大品牌既依附又平行，既可借力蘋果品牌又可分擔市場風險。

　　無論是多品牌還是單品牌，無法成為體系就無法提高品牌對市場風險的抵抗能力，最終喪失市場的競爭力。例如原來倒掉的三株口服液、愛多……

　　兩個維度的品牌構筑，其實都是基于企業(yè)在市場中的競爭策略所作出的企業(yè)戰(zhàn)略。都是為了保護品牌的自我保護與應對市場競爭的所為，解決的則是品牌的結構問題。

　　戰(zhàn)術層面

　　是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的多品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌，品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。

　　如日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續(xù)使用"TOYOTA"，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌"雷克薩斯"，這樣做的目的是避免"TOYOTA"會給"凌志"帶來低檔次印象，而使其成為可以與"寶馬""奔馳"相媲美的高檔轎車品牌。

　　在戰(zhàn)略層面如何選擇并沒有硬性的規(guī)定，怎么做如何落地才是企業(yè)最需要攻克的難關，所有的選擇都是基于市場競爭這個原點而展開。因為叢林法則告訴了我們：適者才能生存。

　　如何做為適者？這也正是我想要說的。

　　適者生存：大樹底下好乘涼

　　叢林生態(tài)里大樹底下好乘涼這是基本常識，在成熟的商業(yè)領域，靠在某個叢林（品類）的大樹（成熟品牌）旁邊可以快速成長。因為他不用再投入大的精力來教育消費者、建立新的叢林。這也就是我們營銷里所說的跟隨策略。

　　跟隨策略可以細分為競爭性跟隨與盲目的模仿跟隨。

　　當年馬云在中國市場開創(chuàng)性的創(chuàng)建阿里巴巴、淘寶電子商務模式，在經(jīng)過兩年多的時間大力推廣，教育消費者，才逐漸讓消費者逐步接受淘寶、阿里巴巴，在網(wǎng)絡市場逐漸成熟之后，其他一些開始跟進，不但成就了京東、凡客這樣的企業(yè)品牌，同時也成就了千萬個創(chuàng)業(yè)者投身到網(wǎng)絡電子商務市場。前人栽樹后人乘涼，這在市場競爭過程中不失為一個保險的策略方法。京東、凡客的跟隨是屬于有差別性的跟隨競爭，一方面跟隨電商這個大潮流，另一方面又在聚焦在某一細分市場與領導品牌競爭。

　　蒙牛當年成立時，默默無名。在競爭激烈的乳業(yè)市場，蒙牛采用跟隨策略里的第二法則，明確打出伊利第一蒙牛第二，向伊利學習的口號，搶占了蒙牛在消費者心智中第二的品牌認知。對于消費者來說，選擇第一品牌與第二品牌并沒有本質(zhì)的區(qū)別。蒙牛的跟隨策略使其成為市場上的一匹黑馬，在短時間內(nèi)從最后幾位快速成為中國乳業(yè)市場的前幾名，創(chuàng)造了企業(yè)成長的神話。

　　蒙牛的跟隨同樣屬于有選擇性無差別競爭跟隨策略，從跟隨開始就選擇第一品牌，在液態(tài)奶大品類當中跟隨競爭，其目標直接指向第一與第二的二元競爭格局，也算是一種傍大款式的跟隨吧。

　　有選擇性競爭跟隨不但要求企業(yè)具有一定的資源整合能力，還具備一定的市場整合實力。同時在行業(yè)市場除去第一品牌外并沒有其他明顯的強勢品牌存在，或者在某一區(qū)域、品類細分市場進行，例如當年的液態(tài)奶市場，目前的童車市場、女士內(nèi)衣連鎖市場……

　　很多企業(yè)因受時間、經(jīng)驗、實力等因素影響，剛開始的時候都喜歡跟隨，我們不反對跟隨策略，現(xiàn)成的市場不費力為什么不做呢？順江河大流而下，一分力十分功何樂不為？

　　我們反對的是赤裸裸的山寨與仿冒，別人有康師傅你就做個康帥傅，市場上有伊利品牌你就做個伊例，別人雪碧你就雲(yún)碧、別人"去火"賣得好，你也模仿賣"去火"，這種模仿是暫時的，同時對企業(yè)以及品牌的傷害遠遠大于所得的利益。

　　在采取跟隨戰(zhàn)略的跟隨者之中，如果方法得當有些企業(yè)可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。就如蒙牛、京東等企業(yè)。

　　大樹底下永遠不可能長出大樹：弱肉強食，優(yōu)勝劣汰

　　一棵偉岸的大樹，長在叢林中。它的頂端極力向上，以尋求最多的陽光雨露；它粗大的的枝干盡可能地占領著空間，以呼吸最新鮮的空氣；它的根系極盡繁茂，以汲取大地最多的精華。然而，在大樹旁邊，幾棵瘦弱的小樹卻在生存的邊緣掙扎，它們枝干細脆，葉片已接近枯黃。

　　小樹憤怒地盯著大樹："你已經(jīng)足夠強大，為什么還要限制我的生長？"大樹漠然地看了它一眼，冷淡地說："對于我來說，你的生長永遠是個威脅。這就是叢林法則，弱肉強食是它最典型的特征。"

　　以上的一則小故事，說明大樹底下雖然好乘涼，但是大樹底下永遠不可能長出另外一棵大樹。同時也很好的詮釋了叢林效應的競爭法則，有弱肉強食，優(yōu)勝劣汰；物競天擇，適者生存。

　　同樣，在同一條市場大道上，只要你前面存在車，無論是什么車，它都會不同程度的阻擋你在市場上前進的腳步，這也是對競爭原則的另外一種表述--道路競爭。

　　繼王老吉定位在涼茶，在中國飲料市場成功切割出一塊新的市場之后，和其正、鄧老、順牌、霸王等涼茶品牌都希望借助王老吉的效應在新市場中站的一席之地，但是其"生活"情況都不是太理想，完全掩蓋在王老吉這個大樹之下。

　　如果按照市場的正常軌跡發(fā)展，同樣在網(wǎng)絡搜索領域也不可能再出現(xiàn)另外一個百度、在即時通訊里面也不可能再出現(xiàn)一個騰訊……除非這棵大樹犯了致命的錯誤，例如三鹿的三聚氰胺、雙匯的瘦肉精……

　　我們都知道競爭的本質(zhì)是以己之長御敵之短，避開鋒芒出其不意才能掌握競爭中的主導權，就像古希臘戰(zhàn)爭中的特洛伊木馬。

　　大樹底下的差異化生存

　　在一片叢林之中，當你不能選擇成為大樹的時候，為什么不能選擇成為藤呢？

　　在傳統(tǒng)手機市場，諾基亞手機牢牢占據(jù)著第一把交椅，三星、索愛等大品牌實力以及品牌號召力也不容小視，蘋果想在大樹林立的手機叢林里面成長，談何容易？蘋果沒有選擇自己成為樹，而是成為一個藤蘿。依靠革命性的操作系統(tǒng)創(chuàng)新，選擇在智能手機這個新品類領域發(fā)力，迅速成為智能手機的代名詞，搶占了消費者的第一心智階梯。據(jù)有關統(tǒng)計顯示，2010年，蘋果銷售額超過諾基亞，成為全球手機場上第一廠商。

　　同樣09年才進入手機市場的朵唯女性手機，在短短14個月時間，手機出貨量超過300萬部，這對于一個新晉品牌來說是非常成功的，并不是手機真的有什么特別之處，主要是因為它避開強勢品牌的鋒芒，切割了女性手機這個市場，朵唯現(xiàn)在已經(jīng)成長為女性手機這個品類的第一品牌。

　　叢林法則是適者生存，市場是差異化生存。能夠發(fā)現(xiàn)被遺忘機會就能創(chuàng)造市場需求，這是市場發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律。

　　無論是蘋果手機、朵唯女性手機的成功還是王老吉涼茶、珀萊雅早晚水的成功，無一例外的都是在市場中"差異化尋求生存"的成功案例，并遵循了洞察機會創(chuàng)造需求創(chuàng)新產(chǎn)品這一市場本質(zhì)規(guī)律。

　　每個品牌都希望走不通的道路來尋求企業(yè)差異化發(fā)展，如何做才是關鍵！

　　既然企業(yè)想從市場這個大叢林中需找差異化的發(fā)展道路，我們就必須要了解品類與叢林之間的關系，因為大叢林生太是有若干個小叢林組成，市場生態(tài)是有無數(shù)個品類生態(tài)組成。

　　一個品類一片叢林

　　在品類認知的當下，一個品類就是一片叢林，大品類大叢林小品類小叢林，這每個小叢林都是一次成長的機會。以飲料為例，飲料是個大品類大叢林，大叢林里又細分出碳酸飲料、果汁飲料、功能飲料、茶飲料等眾多的小叢林，在每個小叢林還可以細分新的品類，例如果汁飲料這個品類又可以細分出高濃度果汁飲料與低濃度果汁飲料等，而且在高濃度果汁飲料與低濃度飲料品類里又存在不同的品牌，如高中低檔不同、消費者不同不同等等。他們一方面自己互相競爭同時又相互補充，一起把果汁飲料這個大叢林做大，做強。

　　品類與叢林不一定光指產(chǎn)品，他也可以是渠道、盈利模式、消費形態(tài)……例如一流商圈叢林、二流商圈叢林等等。

　　當每一次新品類細分都是品牌成長突圍的一次機會。例如一向?qū)Ｗ⒂诩矣每照{(diào)領域的格力空調(diào)品牌依靠品牌聚焦的戰(zhàn)略，成為家用空調(diào)領導品牌之后，開始逐漸將觸角伸到商用的中央空調(diào)領域，繼而又建立起商用空調(diào)這個小叢林。

　　殘酷的市場環(huán)境下，大品牌注重產(chǎn)品競爭，新品牌注重新品類競爭。

　　雖然產(chǎn)品與品類某些情況下可以整合，但大品牌并不能以品類作為主要定位訴求，這樣會對老品牌造成傷害。因為大品牌在市場上的系統(tǒng)定位已經(jīng)成熟，而且在消費者腦海中的認知也依然穩(wěn)固，品牌更注重在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新與定位，

　　除非采用萬木成春的多品牌戰(zhàn)略，否則在固有品牌認知的情況下新品類產(chǎn)品很難獲得快速的增長，就如LG進入牙膏這個品類一樣，其不溫不火的銷售更是讓消費者感覺不倫不類。當然，事無絕對，那就要看品牌的積累與整合能力如何。

　　新品牌進入市場開始競爭的時候，也不能說注重品類就一定會成功，創(chuàng)新品類做第一相比較而言成功突圍的機率會更大一些。因為第一勝過更好，消費者往往只對第一感興趣。

　　例如蘭芝當年作為新品牌進入中國的時候，遇到一系列的現(xiàn)實問題：品牌知名度、品牌認知、渠道、產(chǎn)品同質(zhì)化等等，蘭芝通過推出睡眠面膜這個新品類產(chǎn)品搶占細分市場，避免與其他大牌正面交鋒，并迅速在消費者心智中搶占睡眠面膜第一品牌的認知，一舉在中國市場站穩(wěn)腳跟。

　　再比如像真功夫選擇中式快餐品類、雅客V9選擇維生素糖果新品類一樣，假如當初雅客還是選擇最初推出巧克力的想法，在無品牌的情況下在成熟品類里與德芙、金帝等大品牌競爭，結果會怎樣？

　　在大叢林環(huán)境中如何劍走偏鋒，既能避開大樹的競爭又能借助大樹開創(chuàng)的市場環(huán)境，抓住機會打造符合市場潛在需求的新品類產(chǎn)品，是小品牌迅速崛起、突圍的不二法則。

　　無論是戰(zhàn)略選擇還是競爭關系的洞察，叢林法則都為我們企業(yè)以及品牌主提供了更加直觀的、可借鑒的意義。品牌戰(zhàn)略、營銷策略最終的考量還是要根據(jù)企業(yè)自身情況、市場競爭情況、消費者需求情況等因素全盤考量，運用差異化競爭手段或跟隨或?qū)α⒒蛄砹⑸筋^。找到符合企業(yè)自己的發(fā)展之路，在市場中建立起一片生機勃勃的叢林生態(tài)圈，才是企業(yè)在市場競爭中披荊斬棘的法寶。