看一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家阿希（S.E.Asch）在一項(xiàng)經(jīng)典性的實(shí)驗(yàn)研究中（1946年），他給一組被試人員一張描寫人性特征的形容詞表，表上面列有7種品質(zhì)“聰明－熟練－勤奮－熱情－堅(jiān)決－實(shí)干－謹(jǐn)慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質(zhì)，除把“熱情”換成“冷淡”外，其余兩表均相同。然后主試者要求兩組被試人員根據(jù)表上的形容詞來描寫人物形象，結(jié)果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個(gè)熱情、易于交往的熱型人，后者則被描述為一個(gè)冷漠、自私的冷型人。

從這個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，我們值得引申思考的是：

作為一位流程管理的推進(jìn)者、管理變革的推進(jìn)者，你自我評(píng)價(jià)是冷型人多一些、還是熱型人多一些？        

哪怕你已經(jīng)是“聰明－熟練－勤奮－堅(jiān)決－實(shí)干－謹(jǐn)慎”，但你足夠“熱情”嗎？業(yè)務(wù)部門的人員評(píng)價(jià)你，會(huì)用到“熱情”還是“冷淡”這個(gè)詞？

業(yè)務(wù)部門的各級(jí)經(jīng)理和人員，當(dāng)碰到棘手問題、煩心事、扯皮的爭(zhēng)端要找人幫忙，甚至就是沒有什么明確目標(biāo)、就是要找個(gè)人倒倒苦水、喝個(gè)小酒發(fā)發(fā)牢騷的時(shí)候，你會(huì)是他們首先想到的人選嗎？

當(dāng)企業(yè)高層向業(yè)務(wù)部門征求意見，問他們對(duì)你這位企業(yè)管理部經(jīng)理/骨干/流程專員的評(píng)價(jià)如何，你估計(jì)他們會(huì)說你的好話、還是壞話？

有經(jīng)理可能會(huì)說，搞變革、搞流程優(yōu)化的推進(jìn)，還是要看重專業(yè)實(shí)力，光和業(yè)務(wù)經(jīng)理打成一片有什么用，最后還是要拿出過硬的方案才行啊。我同意這種對(duì)專業(yè)能力的堅(jiān)守，但心理學(xué)研究告訴我們：你專業(yè)與否，會(huì)讓業(yè)務(wù)部門尊重你多一些或者少一些，但不會(huì)令業(yè)務(wù)部門更喜歡你，自然也就不會(huì)說你的好話更多一些。

看一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：個(gè)人對(duì)某人的好惡評(píng)價(jià)，是憑借對(duì)他的人格（或個(gè)性）品質(zhì)的推測(cè)和判斷而得出的。心理學(xué)中，對(duì)他人的人格品質(zhì)的判斷包括兩個(gè)方面，一是社會(huì)性的品質(zhì)，如真誠(chéng)與虛偽；寬容與苛刻；熱情與冷淡；謙遜與傲慢；利他與利己；隨和與固執(zhí)；平和與易怒等。二是智慧型的品質(zhì)，如聰慧與愚笨；科學(xué)與迷信；激進(jìn)與保守；自主與依賴等。漢密爾頓（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究發(fā)現(xiàn)，社會(huì)性品質(zhì)一般會(huì)影響個(gè)體對(duì)他們作出的喜好程度的判斷，然而若讓個(gè)體看到更具有智慧型的品質(zhì)，則會(huì)影響他們對(duì)他人所表現(xiàn)出來的尊重程度。

從以上心理學(xué)的研究成果，值得每一位變革推進(jìn)者思考的是：

在社會(huì)性的品質(zhì)方面，你自評(píng)如何？他人對(duì)你評(píng)價(jià)如何？在智慧型的品質(zhì)方面，自評(píng)和他評(píng)又如何？

既然實(shí)驗(yàn)證明，“熱情”這個(gè)品質(zhì)是社會(huì)性品質(zhì)的一個(gè)重要方面，我們應(yīng)該在哪些場(chǎng)合對(duì)企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、骨干、其他變革項(xiàng)目組，讓他們感受到我們的“熱情”？用什么形式來表達(dá)這種熱情？有沒有一些術(shù)話（即把表達(dá)效果最好的一種表達(dá)方式寫成文本，讓每一位流程管理專員去熟練掌握）？

作為企業(yè)管理部/IT/流程管理部門的經(jīng)理，相信你領(lǐng)導(dǎo)著多位做著變革推進(jìn)工作的下屬。如果要給這些做變革推進(jìn)工作的下屬制定一個(gè)能力提升計(jì)劃，在“熱型人”這個(gè)能力項(xiàng)目上，需要他一年內(nèi)從幾分提高到幾分？需要接受哪些培訓(xùn)？如果要從招聘就開始抓，那么招聘下屬的時(shí)候，你應(yīng)該注意什么

十個(gè)心理學(xué)的經(jīng)典實(shí)驗(yàn)之二要做“得寸進(jìn)尺”的人

來看這個(gè)實(shí)驗(yàn)：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦為試驗(yàn)對(duì)象，向其中一組被試提出一項(xiàng)小要求，即請(qǐng)求她們將一個(gè)宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上，這些要求被接受了。半個(gè)月后，實(shí)驗(yàn)者要求這些被試將一個(gè)呼吁安全駕駛的大招牌放在庭院內(nèi)兩周。與此同時(shí)，向另一組被試直接提出這一要求。結(jié)果，前者（曾經(jīng)提出要求者）有55%接受了進(jìn)一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明了：“得寸進(jìn)尺”效應(yīng)對(duì)于態(tài)度的轉(zhuǎn)變有明顯的影響。

而作為流程管理的推進(jìn)者、或者其他變革的推動(dòng)人，一些經(jīng)理人朋友也總苦惱于自己的企業(yè)/機(jī)構(gòu)中是“反對(duì)派不少、中間派居多、支持者少數(shù)、明白人寥寥”。

那么，怎么讓反對(duì)派和中間派、甚至是企業(yè)高層成員，對(duì)變革的態(tài)度發(fā)生變化呢？

千萬別回答說“去說服他們、去引導(dǎo)他們”。格源培訓(xùn)的總經(jīng)理王佑先生一直對(duì)我說，格源培訓(xùn)的對(duì)象是企事業(yè)單位的往往已經(jīng)富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，那么，講授者一定要注意什么？一個(gè)鐵律是“成年人超過25歲以后就很難被說服，更何況那些有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，只能運(yùn)用各種有效的培訓(xùn)研討方法和技術(shù)，讓這些受眾自己來說服自己”。

在我的博客，我也曾經(jīng)寫過帖子“領(lǐng)導(dǎo)很難被引導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只能被滿足”。

那么，說服之外還有什么辦法呢？“得寸進(jìn)尺”，化整為零，化宏大變革愿景為就在腳下、就在手邊的易行可行的一步步行動(dòng)。

我認(rèn)識(shí)的一位在北方某房地產(chǎn)企業(yè)做企業(yè)管理總監(jiān)的姜先生，在這方面做的很好。

他向我提到一個(gè)“扯小條”的做法。這個(gè)詞新鮮吧？我說給諸位聽聽。該房地產(chǎn)企業(yè)要通過流程標(biāo)準(zhǔn)化，來對(duì)內(nèi)提高企業(yè)內(nèi)功，對(duì)外在和私募資金做融資談判時(shí)展現(xiàn)更深厚的實(shí)力。但凡了解中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)普遍的粗放管理現(xiàn)狀的朋友多能馬上意識(shí)到，這項(xiàng)“流程標(biāo)準(zhǔn)化”是個(gè)宏大的變革愿景，對(duì)吧？

姜總監(jiān)也面對(duì)很多冷漠不支持甚至反對(duì)的人。但姜總監(jiān)開始一寸寸的推進(jìn)：

他找到了試點(diǎn)單位，手把手幫助試點(diǎn)單位的流程專員把幾個(gè)典型流程描述出來；

他在公司經(jīng)營(yíng)層會(huì)議上，在一把手表揚(yáng)這位試點(diǎn)單位的流程專員，力主變革的一把手決定對(duì)該流程專員進(jìn)行當(dāng)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)；

當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理不會(huì)根據(jù)流程圖寫崗位職責(zé)的時(shí)候，他用最淺顯的語言來解釋，“當(dāng)大家拿到流程專員畫的流程圖以后，有沒有看到這個(gè)流程圖有X-Y軸兩個(gè)維度？我們從一行一行來看，是這個(gè)流程分了哪幾個(gè)階段，我們從一列一列來看，是這個(gè)流程里有哪些崗位參加了，那么，這個(gè)崗位在這個(gè)流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小條，把這個(gè)崗位所在的那一列都扯下來，把流程里他干的幾個(gè)活動(dòng)框就照抄。這個(gè)崗位還在其他流程里出現(xiàn)對(duì)吧？那就依此類推去‘扯小條’，把所有小條的內(nèi)容都整理在一起，就是基于流程的這個(gè)流程的崗位職責(zé)了！”

他組織對(duì)高管和企業(yè)經(jīng)理進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化基本知識(shí)的培訓(xùn)，培訓(xùn)完還考試，考不出一直不讓走......

結(jié)果如何？該企業(yè)成功做到了亞洲地產(chǎn)企業(yè)中最成功最大金額的一次私募，姜總監(jiān)由于貢獻(xiàn)突出，而在公司年度總結(jié)會(huì)上被授予公司級(jí)別的嘉獎(jiǎng)。

這個(gè)實(shí)例可以為所有變革推進(jìn)者所借鑒，沒有寸、哪來的尺？

這個(gè)“寸”，APQC（美國(guó)生產(chǎn)與質(zhì)量中心）的流程分類框架研究成果也提到，他用的詞匯是“起步行動(dòng)”，英文原文是initiate.

這個(gè)“寸”，在AMT咨詢負(fù)責(zé)人彭一先生推薦并要求AMT咨詢顧問去身體力行的《高績(jī)效咨詢》一書中也提及，書中大意為，有些咨詢公司和咨詢顧問總是把一個(gè)看似完美的未來愿景展望給企業(yè)，恨不得這個(gè)愿景和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)差異越大越好，仿佛差異越大才越能體現(xiàn)咨詢公司想到了企業(yè)自己所想不到的事情，而為咨詢服務(wù)買單的企業(yè)決策者關(guān)心的，卻是從現(xiàn)狀可以平滑過渡的下一個(gè)可行的一小步到底是什么。

因此，別再說“流程管理推進(jìn)難”，別再把你的大部分時(shí)間花在自己悶頭寫方案。－－關(guān)上自己的電腦、離開自己的辦公室、到現(xiàn)場(chǎng)去、到變革對(duì)象中間去、找到一個(gè)變革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手輔導(dǎo)，積跬步當(dāng)然以致千里，成功的變革推進(jìn)者較之那些面對(duì)變革難題徒有牢騷抱怨的人，必定是“得寸進(jìn)尺”的人。

十個(gè)經(jīng)典心理學(xué)實(shí)驗(yàn)之 三：“和那些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理相比，我沒有他們懂業(yè)務(wù)怎么辦？”

無論是在北方，還是在南方，還是在東部，我都遇到過一些在企業(yè)管理/運(yùn)營(yíng)管理/質(zhì)量管理崗位的朋友，他們會(huì)覺得“底氣不足”。因?yàn)?，和那些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理相比，自己在業(yè)務(wù)方面不是專家，也沒有做過多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理能拿出實(shí)際業(yè)績(jī)來說話。

在這種心理下，可以看到“有進(jìn)有退”的兩種不同做法：

退者，總覺得心理上有個(gè)難突破的東西，不愿意去和業(yè)務(wù)部門談業(yè)務(wù)，在遇到點(diǎn)業(yè)務(wù)部門的冷淡、冷嘲熱諷甚至抵觸的情況下，就更不愿意去，結(jié)果越不去越不能用“業(yè)務(wù)語言”去談流程、談自己正在推動(dòng)的變革，于是就只會(huì)使用“管理語言”、“流程圖語言”、“宏觀語言”了，自己把自己關(guān)在辦公室里，對(duì)著制度、文件和流程做著文字修訂工作；

進(jìn)者，覺得“業(yè)務(wù)沒有那么難懂的，你業(yè)務(wù)經(jīng)理能學(xué)會(huì)，我也能學(xué)會(huì)”，于是拿出幾個(gè)月甚至一年時(shí)間好好鉆研業(yè)務(wù)，虛心向業(yè)務(wù)資深人員學(xué)習(xí)，可有時(shí)候感到業(yè)務(wù)知識(shí)太龐雜，比如要在一家醫(yī)藥物流企業(yè)工作，那些有幾十年資歷的人員能把常用藥和冷門藥的用途、產(chǎn)品區(qū)別、3000家廠家的概況都說個(gè)大概，甚至能說出藥廠老總和關(guān)鍵經(jīng)理的幾番人事變遷的背后到底都是什么故事，于是，“這潭水真深”，一個(gè)業(yè)務(wù)知識(shí)點(diǎn)后面還有一大堆業(yè)務(wù)知識(shí)點(diǎn)，感覺在短時(shí)間內(nèi)是游不到岸邊了，不由得有時(shí)會(huì)泄氣和茫然。

那么，我們來看心理學(xué)上的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：

心理學(xué)家哈夫蘭特（C.I.Hovland）等人曾經(jīng)做過如下實(shí)驗(yàn)，結(jié)論是：宣傳者有無威信，對(duì)被宣傳者態(tài)度的轉(zhuǎn)變與否有很大關(guān)系。他們以大學(xué)生作為被試，運(yùn)用同樣的材料（錄音、錄像或文章）對(duì)兩組被試進(jìn)行勸說與宣傳。對(duì)甲組被試說該宣傳者是個(gè)權(quán)威；而對(duì)乙組被試說該宣傳者是個(gè)普通人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，甲組被試有23%的人改變了態(tài)度，而乙組被試只有7%的人改變了態(tài)度。實(shí)驗(yàn)表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。

       但哈夫蘭特進(jìn)一步的研究又表明，這種正比關(guān)系往往不能持久。隨著時(shí)間的延續(xù)，不管是有威信的宣傳者還是無威信的宣傳者，兩者的宣傳效果并無多大差異。這就是說，有威信的宣傳者在宣傳之后即刻就有很大的說服力，但此后這種優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐漸消失；而威信低的宣傳者在過一段時(shí)間之后，其效果會(huì)逐漸上升。這事實(shí)上與被宣傳者由最初對(duì)宣傳者自身的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向此后對(duì)信息本身的真?zhèn)闻c價(jià)值的判斷有關(guān)。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)告訴我們兩個(gè)道理：

第一，我們作為變革推進(jìn)者，要努力成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的權(quán)威。因?yàn)槟愕臋?quán)威是高還是低，被宣傳者態(tài)度的轉(zhuǎn)變與否有很大關(guān)系。當(dāng)人們因?yàn)槟闶菢I(yè)務(wù)權(quán)威而在你的變革宣傳之后變得情緒激昂時(shí)，應(yīng)趁熱打鐵，促成態(tài)度的轉(zhuǎn)變；

第二，不要高估業(yè)務(wù)權(quán)威的影響力，也不要高估業(yè)務(wù)權(quán)威的持久性。因?yàn)橹挥?3%的人會(huì)轉(zhuǎn)變態(tài)度，而且還不持久。因此，哪怕你剛開始不是權(quán)威，人們對(duì)你推動(dòng)的變革無動(dòng)于衷時(shí)，也不必操之過急，你只要能每過一段時(shí)期，就幫助業(yè)務(wù)部門取得實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)提升，哪怕是一點(diǎn)小小的提升，別人也會(huì)買賬，耐心等待一個(gè)時(shí)期下來，最終用事實(shí)建立你的威信。

繼而我們來思考，面對(duì)浩若煙海的業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，從哪里入手去取得實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)提升呢？

第一，傾聽，而且是真正用心地去聽。其實(shí)，一個(gè)有問題的流程上如果有3個(gè)關(guān)鍵部門的經(jīng)理身在其中，那么，每位業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)有一肚子話要講，對(duì)上級(jí)他沒有一個(gè)好的場(chǎng)合說，對(duì)同級(jí)他不便說，對(duì)下屬他覺得說了也沒有用，而現(xiàn)在，你作為一個(gè)變革推動(dòng)者，多少意味著“是公司派來的人”，你的用心傾聽將使得業(yè)務(wù)經(jīng)理打開話匣子，而你只要去聽就能成為受益者。注意，傾聽的時(shí)候不要你做任何評(píng)價(jià)、不要給出你的任何建議，你只要說，“你剛才談到***這幾個(gè)事情，關(guān)鍵談到了***，的確是會(huì)帶來如你剛才說到的***這幾種感受啊”。沒錯(cuò)，你只要復(fù)述、把要點(diǎn)進(jìn)行提煉進(jìn)行復(fù)述，就是一個(gè)好的傾聽者。不要摻雜你自己的任何一點(diǎn)意見。

第二，把零散的拼圖拼成完整的畫面。有個(gè)笑話是怎么說的，一個(gè)武術(shù)運(yùn)動(dòng)員會(huì)唱歌，他說，在所有會(huì)唱歌的人當(dāng)中，他的武術(shù)是一流的；在所有會(huì)武術(shù)的人當(dāng)中，他唱歌是一流的。其實(shí)這個(gè)道理可以復(fù)用，我們作為變革推動(dòng)者，要成為能把這個(gè)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)說的最清楚的一個(gè)人，在財(cái)務(wù)段你比物流經(jīng)理說的清楚，在物流段你要比財(cái)務(wù)經(jīng)理說的清楚。你可以用各種生動(dòng)的方式（AMT咨詢?cè)许?xiàng)目組做一堵墻那么大那么長(zhǎng)的云朵圖），把這個(gè)流程的全貌表現(xiàn)出來，輔助以一些讓人堵心的數(shù)據(jù)和負(fù)面的事實(shí)，如果再有一些同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿數(shù)據(jù)就更好了，在某個(gè)合適的場(chǎng)合展現(xiàn)給大家。你想像一下這個(gè)震撼力，尤其你是對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)工作摸底沒幾個(gè)月的人，當(dāng)然，為了避免各經(jīng)理對(duì)你的嫉妒和攻擊，你要多次強(qiáng)調(diào)鳴謝各位××經(jīng)理對(duì)這個(gè)全圖的偉大貢獻(xiàn)和具體付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。雖然財(cái)務(wù)經(jīng)理、物流經(jīng)理都是專家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地區(qū)，而那里，是你的舞臺(tái)，是你施展手腳的地方。比如，一旦有部門經(jīng)理說A部門和B部門信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么？為什么要共享？誰將受益？他希望得到的格式是怎樣、多久得到？源數(shù)據(jù)應(yīng)該從哪里來？誰提供？他怎么提供？多久提供一次？是直接提供給B還是提供到計(jì)算機(jī)里、然后B部門隨時(shí)點(diǎn)某個(gè)按鈕就可以進(jìn)行數(shù)據(jù)抽取了？他為什么要提供？怎么把這個(gè)提供變成提供人的本職工作，也就是提供者的經(jīng)理本身就要對(duì)他開展的檢查事項(xiàng)，而不是讓他感覺到是在為他人提供？”因此，下次再聽誰在籠統(tǒng)地抱怨“信息不共享”，你要做那個(gè)眼睛發(fā)亮的人，你的機(jī)會(huì)來了。

不僅是這三點(diǎn)，也許你可以做的還有很多。但我想說的是：不要期望自己在短時(shí)間內(nèi)成為業(yè)務(wù)權(quán)威專家，那幾乎不可能，但你可以短時(shí)間內(nèi)成為讓人覺得有權(quán)威的人，你的權(quán)威在于，你是那個(gè)踏踏實(shí)實(shí)地愿意追著一個(gè)問題連追5公里的人。

而且到了適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，建議我們的這些變革者朋友，建議你愿意放棄在總部、在集團(tuán)的較舒適的工作崗位，主動(dòng)提出到某地區(qū)去做業(yè)務(wù)經(jīng)理的助理、業(yè)務(wù)經(jīng)理副職或者業(yè)務(wù)經(jīng)理正職。你可以為自己規(guī)劃一條跳動(dòng)的職位發(fā)展路線：較低的職能管理類崗位－較低的業(yè)務(wù)類崗位－較高的職能管理類崗位－較高的業(yè)務(wù)類崗位－... ...

這個(gè)路線的終點(diǎn)是什么？每當(dāng)我看到一個(gè)真正有行動(dòng)力的變革推動(dòng)者，我總是在心底里默默祝福他，未來20年、10年甚至5年內(nèi)，他能成為這個(gè)公司的常務(wù)副總，他想一把手所想，成為創(chuàng)始企業(yè)家的左膀右臂，他打通各個(gè)部門的壁壘一攬全局，他不僅能想，而且去行動(dòng)，去做出最終結(jié)果來。

“象常務(wù)副總一樣思考”，從手頭的點(diǎn)滴工作開始起步，起步的時(shí)候不要太多功利心，名和利也許都會(huì)存到未來的戶頭上呢，急什么，“內(nèi)心純潔的人前途無量”－－謹(jǐn)以此文獻(xiàn)給您，獻(xiàn)給我在企業(yè)界的各位前途無量的朋友?！咀髡摺?王玉榮