有一朋友在一家民營企業(yè)里做行政人事經(jīng)理，但是進(jìn)入公司半年時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)這里的工作氛圍不夠緊湊，每個(gè)員工都習(xí)慣了松散的工作。而且公司表面上所有的規(guī)章制度都是存在的，只是沒有人執(zhí)行，那些規(guī)章制度都是多年前，也不是很符合公司現(xiàn)在的狀況。公司的組織結(jié)構(gòu)雖然有，只是存在在老板那里，管理員工并不清楚。每個(gè)人都不知道自己在公司里到底該做什么。有時(shí)我也混淆了自己的工作職責(zé)。曾經(jīng)我想理順這些關(guān)系，因?yàn)橐粋€(gè)健全的企業(yè)就該有一個(gè)健全的管理體系，想從組織結(jié)構(gòu)入手，確定每個(gè)人的工作崗位，明確崗位職責(zé)，將每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與權(quán)利在工作說明書上寫清楚。然后才能確定薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以及確立考核基礎(chǔ)?？墒抢习鍏s認(rèn)為我的想法雖然對(duì)卻不符合公司目前的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)在好比一個(gè)受傷的人，現(xiàn)在關(guān)鍵是止血，我的想法是屬于手術(shù)后的療養(yǎng)。所以想請(qǐng)幫我分析一下，民營企業(yè)里該如何建立高效的管理體系？

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參考；

1、民營企業(yè)的企業(yè)文化，按照當(dāng)下中型企業(yè)來講，就是老板自身對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，也就是老板的個(gè)性就是企業(yè)的文化，也就是說，當(dāng)下的企業(yè)問題，也是老板在經(jīng)營過程中積攢的，所以，這種根源不易快刀根治；

2、要自身融入企業(yè)中，滲透、感悟這個(gè)企業(yè)的管理體系、企業(yè)文化，包括制度、流程、業(yè)務(wù)、人際關(guān)系等全面、系統(tǒng)深入的融入，你會(huì)得到兩樣?xùn)|西，第一是同事的認(rèn)可，第二是老板的認(rèn)可，多數(shù)新人，老板的眼觀少，耳聽多，同事的認(rèn)可就是老板認(rèn)可的前提；

3、理解老板的意圖，優(yōu)化現(xiàn)有的流程，理解老板的意圖，就是要用心的了解老板的性格，工作方法，對(duì)待事物的態(tài)度，這樣你才能完全理會(huì)在一件事情上，你做出什么樣的決策會(huì)剝奪他的賞識(shí)（不是馬屁，為日后打基礎(chǔ)，）而且，還要留下漏洞讓老板點(diǎn)睛；

4、在積累了同事的認(rèn)可、老板的賞識(shí)后，加之你對(duì)企業(yè)文化、管理模式、業(yè)務(wù)職能的深入理解領(lǐng)會(huì)后，你指定的和提出的一些建設(shè)性方案、管理手段才能被認(rèn)可和采納，同時(shí)，你指定的東西也不會(huì)是曾經(jīng)的工作經(jīng)驗(yàn)所擬定出的，而是已經(jīng)融入企業(yè)，量身打造的管理模式；

5、要時(shí)刻跟上老板的意圖，出現(xiàn)意見和問題，要小步子引領(lǐng)老板，不要反對(duì)和對(duì)錯(cuò)誤決策的順從，中國人是有情節(jié)的，老板能做老板，一定會(huì)有他的霸氣本性，所以，事事要將方法和策略；

6、制度最好的不是改革，而是優(yōu)化，只要企業(yè)沒有倒閉，只要企業(yè)在盈利，那么勢必這個(gè)企業(yè)的一些管理方法是適合這個(gè)企業(yè)的，只要優(yōu)化就OK了，不要想著救世主的誕生，制度能夠執(zhí)行才是好制度，制度被優(yōu)化才是好管理；

參考；

首先我覺得你的老板比你看問題要透徹，他說了你的改革是術(shù)后療養(yǎng)沒有錯(cuò)，而你的企業(yè)現(xiàn)在更需要止血，我覺得這個(gè)所謂的“止血”就是解決企業(yè)內(nèi)部的矛盾，企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，在好的管理方案也不可能得到良好的實(shí)施和推行，在民企內(nèi)員工對(duì)整體的認(rèn)識(shí)缺乏普遍認(rèn)識(shí)。就我個(gè)人而言，民企也好，國企也好，還是外資企業(yè)也好，內(nèi)部制度的完善普遍都是基于一個(gè)利益至上的基本前提條件下的。薪酬制度完善是一方面，更多的是公司的不斷發(fā)展與進(jìn)步所能創(chuàng)造的更大的利益空間，這才是能激發(fā)員工為之奮斗的最大源動(dòng)力。

首先，我覺得你要做的是為他們和老板規(guī)劃一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)，在公司發(fā)展和獲利的同時(shí)讓他們意識(shí)到在這個(gè)整體中，隨著整體的進(jìn)步，個(gè)人的利益也在進(jìn)一步提高，他們不僅僅是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值也是在為自己創(chuàng)造價(jià)值。讓他們的工作方式從被動(dòng)變成主動(dòng)。

第二，在規(guī)劃未來目標(biāo)和創(chuàng)造共同價(jià)值的同時(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到他們?cè)谝粋€(gè)共同的團(tuán)隊(duì)中是平等的，在不平等的環(huán)境下員工心理難免會(huì)有落差，我們要做的就是縮小這種心理落差。

第三，找到一個(gè)員工與團(tuán)隊(duì)利益的平衡點(diǎn)，這要靠數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)調(diào)動(dòng)他們最大的積極性。讓他們明白他們只要努力一小點(diǎn)，公司就會(huì)整體進(jìn)步一大步，他們每個(gè)人也能基于這個(gè)基礎(chǔ)至上獲得更多。

在這些實(shí)行一段時(shí)間后在逐步進(jìn)行制度上的完善，對(duì)于任何一個(gè)公司來說，沒有一個(gè)公司的制度是完全的按部就班，每個(gè)企業(yè)都有屬于他自己的管理模式，我們要做的就是要找出一套適合他的模式。特別是民營企業(yè)，內(nèi)部的團(tuán)結(jié)才是實(shí)施各種制度的前提。只要我們能止好血，那么下一步的制度完善已經(jīng)不在是問題。