花無(wú)百日紅，企業(yè)也是如此。再成功的企業(yè)，也有遭遇困境的一天，做到基業(yè)長(zhǎng)青的，更是寥寥無(wú)幾。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，往往也是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，前幾年還是超級(jí)明星的企業(yè)，過(guò)幾年就明顯過(guò)氣了。想想摩托羅拉和諾基亞這兩家企業(yè)吧，僅僅是幾年之前還是如日中天，現(xiàn)在雖然還活著，但明顯是“風(fēng)流已被雨打風(fēng)吹去”，在手機(jī)上的風(fēng)頭被蘋(píng)果掩蓋去了。

為什么？一個(gè)重要的原因是，他們擅長(zhǎng)的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了！這些企業(yè)往往過(guò)于專(zhuān)注于自己的商業(yè)模式，這也是他們之前獲得成功的重要前提，但過(guò)于專(zhuān)注的代價(jià)就是靈活性不足，很難適應(yīng)商業(yè)模式的變化。那些真正做到了“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)，往往都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)未達(dá)巔峰的時(shí)候，便開(kāi)始尋找能帶動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的新商業(yè)模式，以期能保持企業(yè)的活力。

埃森哲咨詢(xún)的保羅.努內(nèi)斯和蒂姆.布林就指出，企業(yè)必須定期實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重塑，從而從當(dāng)前業(yè)務(wù)的成熟期躍入新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)階段。在《業(yè)務(wù)重塑當(dāng)趁早》一文中，他們指出，企業(yè)在緊盯收入增長(zhǎng)S形曲線的同時(shí)，也應(yīng)該盯住三條隱形的S型曲線——競(jìng)爭(zhēng)曲線、能力曲線和人才曲線，以便及時(shí)轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、更新自身能力并儲(chǔ)備人才，為企業(yè)下一個(gè)商業(yè)模式打下基礎(chǔ)。

如何尋找新的商業(yè)模式呢？哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過(guò)時(shí)怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶(hù)黏性、忠誠(chéng)度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬(wàn)事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個(gè)方向發(fā)展。但這個(gè)過(guò)程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式呢？在《如何重塑商業(yè)模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商業(yè)模式的四個(gè)要素：客戶(hù)價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個(gè)要素相互作用時(shí)能夠創(chuàng)造價(jià)值并傳遞價(jià)值，其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。四個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生重大變化，都會(huì)對(duì)其他部分和整體產(chǎn)生影響。企業(yè)要從這四個(gè)要素出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

這種系統(tǒng)性的創(chuàng)新，不僅僅要考慮企業(yè)自身能力，還要考慮到外部環(huán)境的變化。正如《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》所言，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是一個(gè)聯(lián)系緊密、互為依賴(lài)的共生系統(tǒng)。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。

在一個(gè)不確定的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須保持自己的“戰(zhàn)略靈活性”。在《不確定性下的戰(zhàn)略選擇》中，創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)都要經(jīng)歷四個(gè)階段：預(yù)測(cè)、制訂、積累和運(yùn)作。在預(yù)測(cè)階段，企業(yè)要分析決定未來(lái)的各種驅(qū)動(dòng)因素，并據(jù)此構(gòu)想出多個(gè)未來(lái)場(chǎng)景；制訂階段針對(duì)每個(gè)未來(lái)場(chǎng)景制訂出最佳的戰(zhàn)略，并在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定何為核心戰(zhàn)略、何為備選戰(zhàn)略；積累階段的任務(wù)是要為實(shí)施核心戰(zhàn)略和備選戰(zhàn)略準(zhǔn)備相關(guān)的資源；運(yùn)作階段則要實(shí)施核心戰(zhàn)略并監(jiān)控環(huán)境的變化，在必要的情況下實(shí)施備選戰(zhàn)略。

光有戰(zhàn)略是不夠的！在《變局時(shí)代的三大沖擊波》中，作者提出了幾個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有利于有效地創(chuàng)造并參與更多的知識(shí)流，尤其是那些打破企業(yè)邊界的知識(shí)流？企業(yè)如何衡量自身在駕馭商業(yè)環(huán)境大變革過(guò)程中所取得的進(jìn)步？這些問(wèn)題都關(guān)系到一點(diǎn)，那就是組織能力如何能更好地地支撐組織戰(zhàn)略。