在剛剛落幕的第八屆中國建筑企業(yè)高峰論壇上，參會的政府官員、學(xué)者專家、企業(yè)家，就建筑企業(yè)如何抓住中國城鎮(zhèn)化進程的機遇，通過參與城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、舊房改造、保障性住房建設(shè)與運營來達到調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)快速發(fā)展；建筑企業(yè)如何利用信息技術(shù)加強項目管理，提升企業(yè)管理水平；建筑企業(yè)如何通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，形成一個集聚競爭力的企業(yè)，打造核心競爭力；建筑企業(yè)如何實施“走出去”戰(zhàn)略，通過開拓國際市場，促進企業(yè)快速發(fā)展；建筑業(yè)改革與發(fā)展過程中面臨的制度創(chuàng)新的途徑和措施等問題，進行了廣泛交流和深入研討。
認清發(fā)展階段提升競爭實力
清華大學(xué)土木水利學(xué)院建設(shè)管理系主任方東平，在主題為《建筑業(yè)發(fā)展與企業(yè)競爭力——安全與綠色》的演講中，對老牌的一流工程公司發(fā)展歷史做了回顧。他認為，可以將這些企業(yè)的發(fā)展歸納成五個階段：第一，成立初期，通過專業(yè)化和差異化的產(chǎn)品來競爭；第二，快速發(fā)展時期，包括上市和多元經(jīng)營；第三，在海內(nèi)外擴張，擴大地盤，擴大份額；第四，上世紀90年代到現(xiàn)在，處在全球化的階段，大的跨國工程企業(yè)在全球布局，尋找增長點；第五，2000年以后很多企業(yè)進行戰(zhàn)略重組，有些企業(yè)認識到大的規(guī)模不一定帶來大的效應(yīng)，帶來更多的可能是企業(yè)的風(fēng)險。所以很多企業(yè)在2000年后開始瘦身，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)而開始追求利潤率和降低風(fēng)險。
建筑業(yè)對整個經(jīng)濟發(fā)展有著不可忽視的貢獻，建筑業(yè)在全球?qū)DP和就業(yè)提供了7%的機會，意思是全世界大概有7%的勞動力、7%的GDP發(fā)展是在建筑業(yè)。加上設(shè)計生產(chǎn)，貢獻率可達14%。如果再加上設(shè)施管理、后期運營，整個建筑業(yè)對GDP的貢獻可達20%。在中國，這個數(shù)字可能還要更大些。
全球的建筑業(yè)去年和今年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國建筑的產(chǎn)值大概是9000億美金，比中國規(guī)模大的美國市場，大概產(chǎn)值超過一萬億美金；歐洲大概能達到1.5萬億美金，中國很快就會成為全球最大的市場。
全球建筑業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一個是要素驅(qū)動階段，靠一些廉價的資源、勞動力推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；第二個是效益驅(qū)動階段，在不可能利用廉價資源和勞動力競爭的時候，就必須提高生產(chǎn)率，必須提高設(shè)備、人員和管理的效率，這樣的企業(yè)才能在市場上形成競爭力；第三個是創(chuàng)新驅(qū)動階段，到提高效率也不能解決問題的時候，就必須創(chuàng)新，用創(chuàng)新來驅(qū)動發(fā)展。創(chuàng)新蘊含在技術(shù)層面、管理層面以及企業(yè)發(fā)展的方方面面。
放眼國際市場拓展生存空間
企業(yè)家們普遍認識到，在我國城鎮(zhèn)化速度逐漸加快、國際化程度越來越高以及世界正在變得開放、融合的大環(huán)境下，建筑企業(yè)應(yīng)該加快步伐，調(diào)整市場結(jié)構(gòu)，一方面堅持服務(wù)社會，加入到城鎮(zhèn)化進程中來；另一方面要放眼廣闊的國際市場，為企業(yè)拓展更加廣闊的生存空間。
云南建工集團董事長納杰在講話中談到，必須將國際市場的開拓放到企業(yè)的戰(zhàn)略層面考慮。云南建工集團從1983年開始涉足海外市場，目前已經(jīng)發(fā)展到運用對外經(jīng)營和投融資加設(shè)計施工一體化發(fā)展的模式來角逐國外市場。在這一啟動和探索階段，企業(yè)最大的收獲是積累了國際承包的經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉了一支具有豐富國外工程經(jīng)驗的人才隊伍，能在國外呆得住、做成事。
云南建工集團在開拓、發(fā)展國際市場進程中，積極推進國際工程項目經(jīng)理責(zé)任制。首先完善的是分配和約束兩個制度，并確立了新的運營模式，按照項目管理公司的模式設(shè)立國際工程部，把國際工程部做成項目管理公司。在一些經(jīng)濟較為落后的國家，采取經(jīng)濟援助、世行項目等手段進入，并逐漸達到擴張的目的。
轉(zhuǎn)變發(fā)展方式創(chuàng)新商業(yè)模式
由于意識到傳統(tǒng)建筑業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的形式，在過去幾年中，北京建工集團不斷通過優(yōu)化組織機構(gòu)、再造管理流程、整合內(nèi)部資源、開發(fā)新興板塊等方式，實現(xiàn)了企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。北京建工集團總經(jīng)理戴彬彬介紹了企業(yè)在調(diào)整轉(zhuǎn)型期的一些做法和經(jīng)驗。
堅持經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，努力實現(xiàn)多元化發(fā)展。北京建工集團先后進入房地產(chǎn)開發(fā)、地質(zhì)、環(huán)保、節(jié)能、新型建材等領(lǐng)域，房地產(chǎn)從最初自有土地開發(fā)到房地產(chǎn)一、二級土地開發(fā)，從建設(shè)經(jīng)濟適用房，到涉足精裝修高檔商品房、別墅及5A寫字樓等，截至今年年末預(yù)計銷售額將突破50億元。房地產(chǎn)板塊跨越式的發(fā)展，使其成為集團兩大主業(yè)之一，成為集團經(jīng)濟效益的主要來源之一。目前集團形成以工程建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，工業(yè)和服務(wù)業(yè)為支柱的多板塊布局，實現(xiàn)了一業(yè)為主向多業(yè)并舉的跨越式發(fā)展。
堅持工程承包模式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。在企業(yè)規(guī)模不斷擴張的同時，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營內(nèi)涵，加大集團內(nèi)部的整合和集成能力，不斷開拓融資、采購、施工和PPP、BOP交鑰匙工程等一攬子工程領(lǐng)域的建設(shè)模式，加快推進集團由施工總承包向市場延伸。
堅持產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，建立新型的現(xiàn)代企業(yè)制度。自2007年引進民營控股股東開始啟動改制工作，集團從產(chǎn)權(quán)改革入手，完成了對300多家第三層次的小企業(yè)的整頓、改制和剝離，對十多家二級企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)多樣化公司改造，通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，引入民營資本，使國有資本和民營資本嫁接，使國有企業(yè)品牌優(yōu)勢與民營企業(yè)基金優(yōu)勢、體制優(yōu)勢互補，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。改革傳統(tǒng)的管理模式，構(gòu)建適應(yīng)市場經(jīng)濟需求的新的經(jīng)營管理模式，使企業(yè)真正成為充滿生機與活力的市場競爭主體，通過轉(zhuǎn)型集團合理布局了產(chǎn)業(yè)分布，實現(xiàn)了板塊之間的聯(lián)動配合，快速激發(fā)了體制機制的活力，從而推進了企業(yè)的高速發(fā)展。
整體多元化，業(yè)務(wù)專業(yè)化，實施一體化，協(xié)同最優(yōu)化，效益最大化，這五化商業(yè)模式，已成為青建集團股份有限公司開展業(yè)務(wù)的模式。這種商業(yè)模式，既是企業(yè)業(yè)務(wù)開展的長期指南，也是創(chuàng)新發(fā)展模式的核心思想。整體多元化就是要在本戰(zhàn)略期內(nèi)重點發(fā)展3 1業(yè)務(wù)體系，即房地產(chǎn)開發(fā)、資本運營、現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)加本業(yè)，未來五年企業(yè)將在此基礎(chǔ)上發(fā)展成3 X的業(yè)務(wù)模式，營造多元發(fā)展格局。業(yè)務(wù)專業(yè)化就是要將本業(yè)單元做精做細，通過專業(yè)能力的提升，實現(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢。實施一體化就是要通過合作模式創(chuàng)新，著手打造投資城建一體化、地產(chǎn)城建一體化、設(shè)計施工一體化以及國際、國內(nèi)一體化，達到各業(yè)務(wù)板塊間優(yōu)勢互補，資源共享。協(xié)同最優(yōu)化就是通過流程、制度的創(chuàng)新，使各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營有序，提高效率，減少內(nèi)耗，協(xié)同共贏，實現(xiàn)集成化效益。效益最大化，就是通過建立產(chǎn)業(yè)矩陣，優(yōu)化資源，優(yōu)勢互補，協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)綜合效益最大、最優(yōu)。
□本報記者 劉偉
