唐太宗任命直言進(jìn)諫的魏征為宰相后，接受他屢次對自己的“揭短”，從而促使了盛唐的到來。重視善意的“揭短”的管理方式衍生到企業(yè)中就成為著名的“揭短管理”。親愛的讀者，您所理解的“揭短管理”是怎樣的？您身邊是否存在或您是否曾經(jīng)運(yùn)用過“揭短管理”？在運(yùn)用它時(shí)要注意什么？如何才能成功運(yùn)用“揭短管理”？請根據(jù)以下提示詞，搜索相關(guān)的資料。結(jié)合您的親身體會、暢所欲言，談?wù)勀目捶ā?/span>

揭短管理的原理與應(yīng)用

企業(yè)管理中的“揭短管理”，來源于中國的唐代。一個(gè)國家只有一種聲音是十分危險(xiǎn)的。唐太宗深知這一道理，任命了善于直言進(jìn)諫的魏征為宰相，接受他的魏國家利益直言“揭短”，出現(xiàn)了盛唐繁榮奇觀。把善意的“揭短”方式運(yùn)用到企業(yè)管理，于是就出現(xiàn)了“揭短管理”。

企業(yè)實(shí)施“揭短管理”的原因和方法

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)只有一種聲音時(shí)、沒有不同意見時(shí)，危機(jī)就開始降臨了。

企業(yè)出現(xiàn)一種聲音的主要原因有三：

一是形勢一片大好，企業(yè)發(fā)展迅速。這時(shí)企業(yè)員工對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層充滿無限的、絕對的信任，沒人想出來“揭短”，往往加速了領(lǐng)導(dǎo)層的頭腦發(fā)熱，好大喜功，決策草率，危機(jī)到來。史根柱的“巨人大廈”的倒塌，和一片叫好、頭腦發(fā)熱有直接的原因。

二是領(lǐng)導(dǎo)鐵腕管理，員工敢怒不敢言。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把員工當(dāng)成“打工仔”，沒說話的地位。這樣的企業(yè)往往是“一言堂”。沒人敢出來“揭短”。

三是企業(yè)一盤散沙，員工貌似神離。這時(shí)你就是叫員工“揭短”，員工也不愿說話了，準(zhǔn)備散伙各奔東西了。不愿說成就了“一言堂”。

為了避免企業(yè)只有一種聲音，一言堂，實(shí)行“揭短管理”是個(gè)好辦法。

企業(yè)實(shí)施“揭短管理”，可以采取以下五種方式：

------想揭短。

實(shí)行“揭短管理”，企業(yè)的經(jīng)營管理層、特別是第一管理者真心實(shí)意的想“揭短”，像海爾集團(tuán)那樣，通過“揭短”管理，找出企業(yè)存在問題與差距，改進(jìn)企業(yè)的工作，不斷完善、前進(jìn)。

若領(lǐng)導(dǎo)們不是真心實(shí)意的，沒有持之以恒的決心和信心，是半信半疑的、心血來潮的、最求時(shí)髦的，趁早別搞“揭短管理”，不但勞民傷財(cái)，而且費(fèi)力不討好，還會降低領(lǐng)導(dǎo)們的威信呢！

若領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立專人“揭短”的人員和崗位，并能和老總平等對話，沒準(zhǔn)是好事呢！

------敢揭短。

不但領(lǐng)導(dǎo)們想“揭短”，員工們還要敢“揭短”。這不但要求領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)要高，而且要求管理層、執(zhí)行層人員也必須有高素質(zhì)。當(dāng)前許多管理人員素質(zhì)不高，平時(shí)就怕員工打“小報(bào)告”，你揭短，不給你小鞋穿才怪呢！員工們水源自找苦吃來“揭短”呢？

------會揭短。

不但要敢“揭短”，而且還要會“揭短”。一是“揭短”不是搞人身攻擊，要堅(jiān)持對事不對人；二是“揭短”要注意時(shí)間、地點(diǎn)、場合和方式；三是“揭短”是幫助公司進(jìn)步，不是“揭傷疤”；四是揭短不要搞成“群眾運(yùn)動(dòng)”，搞得“人人自危”-------

------常揭短。

揭短不應(yīng)是到了該總結(jié)時(shí)再“揭短”，而應(yīng)該是制度化、經(jīng)?；?、規(guī)范化、專業(yè)化。設(shè)置專人“挑刺”、“揭短”；設(shè)置專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)“揭短”；建立揭短制度規(guī)范“揭短”等等。我公司利用總結(jié)評議公司領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，除利用“意見箱”、“合理化建議”、員工座談會聽取一線員工的意見外，還要求參加評議的直接下屬對其主管領(lǐng)導(dǎo)寫出5點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)，3點(diǎn)問題和不足。寫優(yōu)點(diǎn)比缺點(diǎn)多，大家都容易接受；要求寫缺點(diǎn)不能用“希望”、“沒突出問題”等“官話”、“套話”，找得不準(zhǔn)要挨批評，保證“揭短批評”的質(zhì)量。

------獎(jiǎng)揭短。

堅(jiān)持對好的“揭短”進(jìn)行表彰，利用獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)律規(guī)范“揭短”管理，是個(gè)好辦法，可在實(shí)際中應(yīng)用、實(shí)行。

企業(yè)實(shí)施“揭短管理”需注意的以下五方面問題

------形式主義，雷聲大，雨點(diǎn)小。

我國企業(yè)的管理走形式的太多了，像這樣和生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系不緊密的管理，搞了也容易流于形式。

------虎頭蛇尾，開始好，后來差。

許多領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，什么先進(jìn)的都想學(xué)，各項(xiàng)管理經(jīng)常是虎頭蛇尾，三天半的熱乎勁。

------領(lǐng)導(dǎo)喜好，領(lǐng)導(dǎo)變，做法變。

這任領(lǐng)導(dǎo)喜好這個(gè)，就搞“揭短”管理。換了領(lǐng)導(dǎo)不喜好了，就不搞了，把“揭短”搞成領(lǐng)導(dǎo)的“形象工程”，而不是企業(yè)的長期行為。

------公司混亂，人心散，沒心思。

當(dāng)公司出現(xiàn)波動(dòng)，管理混亂，人心渙散時(shí)，搞“揭短”管理是不合時(shí)宜的，是拯救不了公司的。

------無人主抓，管理亂，一鍋粥。

光靠管理層、無人主抓是不能搞好“揭短”管理的。要敢，就要認(rèn)認(rèn)真真地去做；要不就不要干。

總之，“揭短”管理比較適合大型規(guī)范企業(yè)和直接面對客戶的終端企業(yè)，我國相當(dāng)一部分企業(yè)還不具備“揭短”管理的條件，是否利用必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)。

在企業(yè)方面：一個(gè)企業(yè)敢于認(rèn)識并改正自身管理存在的不足是需要勇氣的，許多成功的企業(yè)做到了這一點(diǎn)。 　　

所謂揭短管理，實(shí)際就是在企業(yè)管理過程中，不斷自律自檢，查找不足，找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，及時(shí)采取措施加以整改，以期不斷提升管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。一些成功的企業(yè)上上下下都建立了不斷進(jìn)行自檢、自查、自糾的機(jī)制，有的還成立了專門的部門，配備專職人員，給包括總裁在內(nèi)的每一位員工“揭短”，并及時(shí)公布，及時(shí)改正和處理。同時(shí)對產(chǎn)品質(zhì)量也不斷“揭短”，由質(zhì)檢部不定期地對產(chǎn)品及工藝流程的每個(gè)環(huán)節(jié)明查暗訪，揭出病因，發(fā)現(xiàn)問題立即追根尋源進(jìn)行整改和處罰。 　　

木桶原理告訴我們，一個(gè)木桶的容量大小，取決于其最短的一塊木板。同樣道理，一個(gè)企業(yè)競爭力如何，往往不是取決于它在某一方面的超群和突出，而是取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)在發(fā)展過程中，如果不能及時(shí)查找和發(fā)現(xiàn)自己的“短處”，并及時(shí)對癥下藥，使之得到消除，或者由短變長，那么久而久之，短處就會影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，甚至?xí)蛞?/span>“短”而致敗。 　　事實(shí)上，成功的企業(yè)都敢于正視自己的短處，善于發(fā)現(xiàn)自己的短處，勇于克服自己的短處，可以說“揭短”管理是他們制勝市場的共同法寶。

如無錫A公司開通投訴熱線，動(dòng)員用戶向自己“開炮”，把消費(fèi)者的投訴作為寶貴資源，從中發(fā)現(xiàn)自己的短處，找出產(chǎn)品和服務(wù)的不足，并及時(shí)加以改進(jìn)；B公司以追求卓越的精神，勇于?倒自己，采用“日清日高”的管理法，使企業(yè)管理日臻完善……

正因?yàn)槿绱?，這些企業(yè)才在市場競爭中先人一步，高人一籌，取得了令人稱道的業(yè)績。 　任何一個(gè)企業(yè)，總是存在著這樣那樣的“短處”，這些短處是相比較而言的，是動(dòng)態(tài)的。即是說，你自認(rèn)為是“長處”的方面，與先進(jìn)企業(yè)比較起來也可能是“短處”；今天的“長處”，明天也可能變成“短處”。

因此，企業(yè)管理無止境，只有勇于揭短，善于揭短，經(jīng)常揭短，企業(yè)才能不斷提升管理水平而立于不敗之地。 目前，很多企業(yè)已經(jīng)放下架子，勇于向公眾展示自己的弱項(xiàng)。全球最大的飛機(jī)制造公司在互聯(lián)網(wǎng)尋求機(jī)翼等部位的制造方案。全球最大的洗滌公司宣布將有50%的創(chuàng)意策劃案由互聯(lián)網(wǎng)上的一些用戶來制作。因?yàn)?，他們都認(rèn)識到自己的不足。 對于國家：要力求全民的收入的均衡、素質(zhì)的提高。不然，短板現(xiàn)象就出現(xiàn)了。如：房子很多但是人們買不起。 對于個(gè)人方面：我們總是按照習(xí)慣思維考慮問題。認(rèn)為發(fā)揮長處就能大獲全勝。其實(shí)，不知道短板正在漏水。就如一部好車，哪都好就是輪子壞了，也影響行駛。所以，很多時(shí)候，人和人的差別從本質(zhì)上的差別不大。 但就這么點(diǎn)規(guī)律，現(xiàn)在很多人都知道了。其實(shí)，不是因?yàn)椴恢溃侵懒瞬桓?。這是最可恨的事情。因?yàn)?，?xí)慣難改啊!所以，改的企業(yè)和人就一路成功，不改的人，就整日抱怨。我以前就是不改，還總和別人辯論。人家成功就說人家有背景等。后來，我一次偶然的機(jī)會進(jìn)入品牌企業(yè)，在規(guī)范的管理中，我才知道了自己的很多想法是錯(cuò)的。于是開始整合自己的思維。就這樣也陸續(xù)有6年啊?，F(xiàn)在好多了，但還要改。現(xiàn)在，我很感謝別人揭我。以前是不行的揭短我就發(fā)火的。

在工作中：我個(gè)人是勇于揭短的，但有時(shí)候很受傷。揭短遇到正值的老總會很高興，但是會得醉很多人。作為當(dāng)今的營銷人員應(yīng)該是很不容易的，尤其在大的銷售公司里，有很多還是官僚主義，建議還是講求方法。不然得罪小人受不了的。一旦下崗老婆孩子就唉餓了。所以，千萬別貿(mào)然揭短。包括我自己，其實(shí)，很多問題 ，大家都明白。關(guān)鍵先做好自己吧。修己才能安天下。 以上部分有很多是個(gè)人觀點(diǎn)。只作參考。

上午上班打開Googel輸入“揭短管理”時(shí)，一下彈出幾十條關(guān)于“揭短管理”的文章。都是一些管理大師寫的，文章也都寫得非常好，非常深入，這也為我們學(xué)習(xí)，為我們許多轉(zhuǎn)貼的兄弟提供了方便。但是我想說的是：各位最好寫出自己的東西。別人的東西再好，始終是別人的！在這方面我們要向福建大活寶、達(dá)石、羅賓、甄城、慕容云天極為老師學(xué)習(xí)！寫出屬于自己的東西，寫出自己的心得體會，寫出自己的理解，我相信最終獲得提高的肯定是自己。

“揭短管理”也就是企業(yè)、組織在日常管理中經(jīng)常進(jìn)行的自我檢討和自我批評。任何一個(gè)公司、一個(gè)組織、一個(gè)個(gè)人不可能沒有短處，沒有不足。

企業(yè)管理非常有名的“木桶原理”告訴我們：一個(gè)木桶的容量大小，取決于其最短的一塊木板。同樣道理，一個(gè)企業(yè)競爭力如何，往往不是取決于它在某一方面的超群和突出，而是取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)在發(fā)展過程中，如果不能及時(shí)查找和發(fā)現(xiàn)自己的“短處”，并及時(shí)對癥下藥，那么企業(yè)有可能因?yàn)橐粋€(gè)短處導(dǎo)致無法經(jīng)營，甚至?xí)归]。這也就是為什么我們有很多的企業(yè)，每年都要花很多時(shí)間、很多的資金來做管理評審和通過ISO9000、TS16949外審的原因了之一了。

要揭短，企業(yè)首先要形成一種文化，上面的高層特別是BOSS要認(rèn)同并支持這種揭短文化。有些企業(yè)的高層管理不喜歡聽問題，不喜歡有人說企業(yè)管理有問題組織管理有問題，所有的人的都生活在一種歌舞升平的環(huán)境里面，這時(shí)候你要是揭他的短，他不弄你才怪呢。所以有很多的企業(yè)整天都在歌功頌德，沒有人提不足的原因就在這里了。

在我們企業(yè)，可以隨便揭短，包括揭公司CEO和自己上級以及周圍同事的短。在我們公司，最先考慮提升的人就是敢于揭短的人。用我們董事長的話說：敢于揭短的人證明他的工作細(xì)心，他能發(fā)現(xiàn)公司、部門在管理過程中的問題，能夠認(rèn)真思考，最重要的是對公司忠誠！為了讓公司管理進(jìn)步，不惜得罪上司，這種人不提升還提升誰？ 經(jīng)營自己的人生猶如經(jīng)營企業(yè)一樣，要隨時(shí)自我反省，自我檢討，揭自己的短。

你的成功不是靠你最突出的地方，而是取決于自己最弱的地方。充分的認(rèn)識自己的不足之處，制定出提升的方法，這樣才能早日達(dá)到成功，才能比別人過的好。 揭下屬的短是對他進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)部分，讓他認(rèn)識到自己的不足，促進(jìn)他進(jìn)行自我學(xué)習(xí)。一般的時(shí)候，我的下屬一聽說我要開會，就非常的害怕，因?yàn)闀_完以后都有個(gè)自我批評。做的好的地方你清楚，我也清楚，但是你做的不好的地方、你個(gè)人的短處我清楚你不一定清楚。開會的時(shí)候我就要看看你自己知不知道自己哪里做的不好，哪個(gè)地方是你的短處，自我批評完了，我再給你做做總結(jié)，然后自己記下自己做的不好的地方，在告訴我，什么時(shí)候可以提高，可以改正。

但是在揭短的時(shí)候，一定要注意語言表達(dá)和時(shí)機(jī)。在你揭你上司的短時(shí)，你能在人多的地方揭嗎，在你揭你公司、揭你部門的短的時(shí)候你能讓所有人都知道嗎？在你揭你下屬的短的時(shí)候你能把它說的一文不值嗎？答案肯定是不行！揭人家的短最主要是讓人家知道自己的短處，并且?guī)椭恼^來。如果用上面的哪幾種做法，你的上司、你的老板、你部門的負(fù)責(zé)人、你的下屬不但不感謝你，反而怪罪你，修理你。

對揭短管理,對其的了解 :是1984年張瑞敏接手海爾的時(shí)候，海爾是個(gè)虧損147萬元的小廠，當(dāng)時(shí)的工資是張瑞敏回農(nóng)村借來的，85年的時(shí)候，面對76臺質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，張瑞敏輪起的鐵錘，從此海爾樹立了做家電行業(yè)強(qiáng)勢品牌目標(biāo)，開始了狠抓質(zhì)量的品質(zhì)管理。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2004年，海爾全球營業(yè)額突破1016億元。同年海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名,品牌價(jià)值高達(dá)616億元。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位,實(shí)現(xiàn)中國品牌零的突破。

這說明什么?說明海爾已認(rèn)識到自己的"短",并且敢于揭短,有勇氣揭短. 但在現(xiàn)實(shí)生活和現(xiàn)實(shí)工作中,能真正認(rèn)識到自己的"短",并且有勇氣敢于揭短的又......

我認(rèn)為對個(gè)人來將,揭短就是開展自我批評,當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的決策或行動(dòng)有失誤的時(shí)候,就要勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤,敢于承擔(dān)所帶來的責(zé)任.但不僅僅如此,同時(shí)還要有決心改過的信念.否則,揭短又有何用? 對于管理來將,因?yàn)槟惚旧碛羞@個(gè)勇氣,所以你的工作才會不斷改進(jìn).你的下屬才會對你心服口服,同事才會對你認(rèn)可.這樣,你的業(yè)績才會是一個(gè)良性循環(huán),不斷得到持續(xù)的改進(jìn). 對于企業(yè)來將,因?yàn)槠髽I(yè)具備這種決心,證明企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的,公司里的每一位員工才會圍繞這種正確的戰(zhàn)略目標(biāo)去奮斗,企業(yè)才會不斷的得到發(fā)展.我想1984年張瑞敏接手海爾砸冰箱的事件并非他砸壞了76臺劣質(zhì)的冰箱,而是向公司所有員工宣示了質(zhì)量的重要性和他對公司改革的決心,甚至向世人宣示海爾已將在采取行動(dòng)了. 但我認(rèn)為,在實(shí)際運(yùn)用過程中,我們要從大方向開始,首先,企業(yè)要養(yǎng)成那種風(fēng)氣,管理者要起以身作則的作用,公司的每一個(gè)員工都要有那種善于開展批評和自我批評的習(xí)慣.

在實(shí)際過程中,還是要注意:

1.揭短有很多種方式,有像海爾公開式的;但有時(shí)候私下里解決的效果反而要好;有時(shí)候要采用循序漸進(jìn)的方法,慢慢感化;所以采用的方式要適宜;

2.要尋則適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和場合,比如說你是一個(gè)經(jīng)理人,你經(jīng)常性在與一些不太相干的人員面前自揭短,那收到的效果將會不太理想,但如果在例會的眾多經(jīng)理人面前揭短,效果要好得多;

3.揭短是要有決心,像海爾如果沒有決心,那他不但損失了76臺冰箱,還會被人笑話是作秀. 所以要有足夠的決心并付諸實(shí)現(xiàn).。

小學(xué)的時(shí)候，與同學(xué)一起閑聊，知道“告密”是小人的行徑。

當(dāng)然，這里討論的是“揭短”，不是背后告密（背后揭短），所以，理論上講，應(yīng)該是一種“批評”與“自我批評”的另一種方式。

如果是針對他人的揭短，就是批評；

如果是針對自己的揭短，就是自我批評。

在企業(yè)中，我們的周圍都是同事、上級、部屬。這時(shí)候，是否應(yīng)該要進(jìn)行揭短，就要費(fèi)思量了。

這在本周，我試著進(jìn)行了揭短，我反其道而行之，不按常理出牌。

效果是達(dá)成了、也得罪了人，但是又去找他聊一聊，我沒有直接提道歉的事，也沒有承認(rèn)我的方式方法有問題，在聊的過程中，他說，他是為了他的部屬出面（但是，我想，他也應(yīng)該想明白我是在為我的部屬出面；而且，我找他，也是給他臺階）雖然他指出我的方法方式有問題，但是，我堅(jiān)持說：我這樣去刺一刺，也是好事情，讓大家警醒一下，現(xiàn)在是不同的企業(yè)進(jìn)駐了，文化有轉(zhuǎn)變了。你的部屬 以前不是“驕兵悍將”么？我來刺一刺，客觀上不是壞事，去一去悍嘛，是有好處的（也算是提醒他）。（結(jié)果是令我滿意的：不打不相識嘛，我不用這一招，日后，他也不會提防我。提防我，也不一定就是壞事。）

所以，平級之間，或是跨部門，比我行政級別高，我如何進(jìn)行 “揭短管理”？（管理上司，管理非直接上司，跨部門上司）

這個(gè)命題是很難的。

很多時(shí)候，我是直接放棄，根本連想都不會去想的。

跨部門的上司，跟我有什么關(guān)系，他水平夠不夠，能力強(qiáng)不強(qiáng)，那是他的事，他的部屬會不會影響效率，那是他的問題?！冶M可能地做好我的接口部分、份內(nèi)部分工作。

為什么本周一，我會去做呢？

我知道文字是最容易產(chǎn)生歧義的，發(fā)送郵件之前，我猶豫再三，但仍然發(fā)出去了。為什么？

其實(shí)，從我的角度來說，我要解決下一次合作過程中的問題，一定要注重溝通；

也要注意言行，要分場合、分地點(diǎn)。但是，如果我使用普通的說教方式，沒人會介意的。

換句話說，我使用“小人”方式，用特殊手段、不按常理出牌，警醒大家，效果卻會很好。

我也知道，今后，他們在我的面前，是會注意言行舉止的了。這也不是壞事。

而我卻不會計(jì)較個(gè)人的名聲問題。為什么？因?yàn)闄C(jī)會不同、階段不同、時(shí)間點(diǎn)不同，加上平時(shí)的給人的印象。

如果突然變化一下，給人的印象是有沖擊力的。

我寫得含糊，原因是不想詳述該事件。不過，我想講的意思是：雖然我們知道很多常規(guī)的知識，也知道不少大道理，但是，如果從心理學(xué)角度，有時(shí)，我們可以采用“非常規(guī)手段”，給人感覺是“不講技巧”——但是，在文化沖突，制造沖突然后平息沖突過程中，卻是一種管理方式，不管是管理上級，還是管理部屬，還是管理平級。

平級與平級之間，大多是相互客氣一下，很少直接沖突，畢竟日后還要共事。

=================================================

言歸正傳，討論一下“揭短管理”

我剛剛加入培訓(xùn)部門時(shí)，培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)人有一個(gè)工作習(xí)慣，每逢一次培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束，他就會召集全體同仁，大家坐下來，輪流發(fā)言，每一位同事都必須發(fā)言，按座位順序去發(fā)言，當(dāng)然，大多是從最年輕的員工開頭。發(fā)言時(shí)候，可以表揚(yáng)一下其他同事，但不用過多筆墨，不要占用太多時(shí)間；但是，需要去找一找我們這次活動(dòng)存在哪些問題、哪些缺陷？下一次培訓(xùn)前如何預(yù)防、如何改進(jìn)？

我們的焦點(diǎn)放在改進(jìn)上，不要去理會那些受到物理限制的 問題，也就是說，提出的問題要具有建設(shè)性，同時(shí)頭腦風(fēng)暴一下，看看有哪些解決方案可以用來解決這些問題。

而且，每個(gè)人必須發(fā)言，因此，有些比較內(nèi)向的同事，就需要我們花時(shí)間、有耐心地等他/她了。形成工作習(xí)慣后，大家都會不斷進(jìn)步，同時(shí)也會逐漸提高培訓(xùn)的服務(wù)質(zhì)量。等我接任培訓(xùn)中心經(jīng)理崗位后，也堅(jiān)持一段時(shí)間這樣做，但是，說實(shí)話，這樣堅(jiān)持做，真的是需要很大的毅力的—— 一個(gè)良好的工作習(xí)慣的養(yǎng)成，是非常不容易的。

關(guān)于揭短管理，我的理解與心得有如下幾點(diǎn)（應(yīng)該是與各位網(wǎng)友 產(chǎn)生共識的）：

1、揭短管理，應(yīng)該是自上而下。

2、如果“講事實(shí)”能成為風(fēng)氣，揭短管理是必經(jīng)之路；如果“揭短”是走走形式，還不如不采取揭短管理。

3、如果企業(yè)文化中，消極成份居多，員工大多是消極思維的，我覺得，在推行“揭短管理”時(shí)，應(yīng)該注意節(jié)奏：不要太激進(jìn)，應(yīng)該自上而下，逐步推行。世上無難事，只怕有心人。

4、員工產(chǎn)生消極、退縮心態(tài)是很正常的，因此，實(shí)戰(zhàn)性的技巧是需要的。例如：類似六頂思考帽一般，要求與會人員必須發(fā)言，發(fā)言時(shí)必須注意不要跑題，不要“只報(bào)喜不報(bào)憂”；報(bào)憂時(shí)，不要只講問題，不講解決思路。

5、揭短管理，比較適合 管理人員自上而下，管理人員首先進(jìn)行表率；而且，要形成一個(gè)新的文化氛圍，一定要讓員工明白“什么叫做轉(zhuǎn)變、變化”。

6、揭短管理的適用范圍，遠(yuǎn)比我們想像得要廣得多。但是，我們大多數(shù)時(shí)候會選擇 “避免、逃避”；要么又是“過于隱澀、迂回”，起不到揭短的作用。

7、揭短管理 不完全等同于自我批評。因?yàn)椋绻覀児芾砣藛T頻繁地在部屬面前自我批評，會影響權(quán)威性。我們只是在 部屬受到更高級別的管理人員的責(zé)問時(shí)，我們要出面替他們擔(dān)責(zé)任（同時(shí)，事后及時(shí)與他溝通，要讓他認(rèn)識到，“這一次，我替你承擔(dān)責(zé)任了，下次，記住，不要再給我丟分了。”——人與人，都是相互的，沒什么應(yīng)該不應(yīng)該的），所以，運(yùn)用好揭短管理，應(yīng)該本著“放松的環(huán)境與氣氛”、“平素管理風(fēng)格是以 和善 為主”、“言出必行”這一類原則（因?yàn)檠猿霰匦?，所以，你說：你不會打擊報(bào)復(fù)，大家才會相信你不會）。

8、揭短管理的高級應(yīng)用，使用文字，解釋不清楚，只能根據(jù)天時(shí)、地利、人和以及結(jié)合其他要素進(jìn)行分析，再來靈活運(yùn)用，只能歸總為：這是“管理的藝術(shù)性”了，不詳談。

9、禁忌： 年輕人/新員工，不要輕易使用 揭短管理。

除非你的上司經(jīng)常讓大家揭短，而且通過你的觀察，觀察一到兩個(gè)月，也的確是沒有什么事情，這時(shí)，你才能夠放心地去揭短（觀察年資高的、級別與自己相同的同事是如何去做的，這也是一個(gè)便利的方法）

如果你剛剛跳槽到了一家新的企業(yè)，哪怕你是管理人員，你也要至少觀察半年時(shí)間，然后決定是否采用 “揭短管理”。

除非你是控股股東派來的，你才可以壓縮這個(gè)時(shí)間段，你可以在進(jìn)入企業(yè)2個(gè)月后開展“揭短管理”。

我所在的公司是一家有著將近200名員工的公司，而今年從10月份開始，在公司業(yè)務(wù)最忙的第四季度，舉辦了5期內(nèi)部會議，從高層到基層，選取一部分人，采用全程兩天圓桌會議的形式，將工作中的問題講出來。每期會議董事長都全程參與，能夠當(dāng)時(shí)解答的，馬上解答?；卮鸩涣说?，回去開會研究討論?？偣灿?/span>70多人參與，幾乎達(dá)到了公司員工人數(shù)的1/3。 我們董事長有一句話，叫“看到問題我就笑。”

為什么這么說，企業(yè)其實(shí)最怕的不是看到問題，而是看不到問題。當(dāng)我們看到問題的時(shí)候，說明我們認(rèn)識到那是錯(cuò)誤的，既然已經(jīng)知道是錯(cuò)誤的了，那么找辦法去解決就好了。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)看不到自身的錯(cuò)誤，總是自以為是的認(rèn)為自己是對的，這樣的企業(yè)就相當(dāng)于盲人瞎馬，走到懸崖也不會看出來的。 當(dāng)然，揭短出來是要解決的，而不是用來扯皮的。

同樣的問題，如果每次都有人提出來，而每次都不解決，這樣的企業(yè)就已經(jīng)是病入膏肓無可救藥了。 還有一點(diǎn)，揭短也是要看領(lǐng)導(dǎo)的。有的人就喜歡忠言逆耳，比如我們董事長，只要你是正確的，指著他的鼻子罵他只會大笑。但是很多的企業(yè)家怕是沒有這樣的職業(yè)操守，所以很大多數(shù)的人要學(xué)會慢慢的“?教”自己的領(lǐng)導(dǎo)，把自己的意思緩緩的表達(dá)出來，慢慢地影響領(lǐng)導(dǎo)這樣才能真正達(dá)到揭短的目的。