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安于平庸的危險 當(dāng)管理者說：“在這里，你不可能發(fā)財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神的傷害，莫過于此。這種說法強調(diào)安于平庸，結(jié)果會養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要的人才——企業(yè)家。這種心態(tài)不鼓勵員工冒險和犯錯，導(dǎo)致員工不愿嘗試新事物，既無法建立組織的精神——只有高績效才能創(chuàng)造精神，也無法建立安全感。管理層所需要的安全感是建立在對高績效的認(rèn)知和肯定上的。 因此，對管理人員的精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己督促自己。其實，要求實行目標(biāo)管理和根據(jù)工作目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標(biāo)準(zhǔn)。 這并不表示應(yīng)該懲罰錯誤的管理者。每個人都是從錯誤中學(xué)習(xí)，越優(yōu)秀的人才犯的錯誤越多，因為他比較愿意嘗試新事物。我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學(xué)到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。 但是，應(yīng)該撤換持續(xù)績效不佳或表現(xiàn)平平的員工，并不表示公司應(yīng)該大開殺戒，無情地到處開除員工。公司對于長期效忠的員工負(fù)有強烈的道德責(zé)任。就像其他決策機制一樣，企業(yè)的管理層在提拔一個人時，因扎吉犯下的錯誤，升了不該升到人，就不該為了他后來的表現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期的工作要求，而把他開除。公司或許不該完全怪罪這名表現(xiàn)不理想的員工，很可能經(jīng)過幾年后，工作的要求已經(jīng)超越了他的能力。舉例來說，沒多久以前，許多公司還認(rèn)為稽核工作和資深會計差不多，今天他們卻視稽核為重要決策功能，因此十年前勝任的稽核人員在今天的新觀念下，可能變得能力不足，表現(xiàn)不佳，但是這不能完全歸咎于他，而是游戲規(guī)則已經(jīng)改變了。
當(dāng)下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時，就不應(yīng)該將他解雇，但仍然應(yīng)該把績效不佳的人調(diào)離目前的工作崗位。這是管理者對企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，也是為了全體的士氣和精神著想而必須做到事情，這樣才對得起表現(xiàn)優(yōu)異的員工。這也是主管應(yīng)該為績效不佳的部屬盡到的責(zé)任。由于能力不足而無法勝任工作，其實受創(chuàng)傷最深的還是員工自己。當(dāng)員工績效顯示出有調(diào)整工作的必然性時，無論個人情況如何，管理者都必須痛下決心，采取行動。 至于是否應(yīng)該繼續(xù)雇傭這名員工，考慮又完全不同。關(guān)于第一項決定的政策必須嚴(yán)格，關(guān)于第二項決定的政策卻必須多一些體諒與寬容。堅持嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)能激勵士氣和績效，但關(guān)于人的決定卻必須盡可能考慮周全。 福特汽車公司的做法是很好的例子。當(dāng)福特二世接班后，某個部門的九位主管全都無法勝任組織重整過程中創(chuàng)造的新職位。結(jié)果，公司沒有指派任何一位主管到新職位上，反而在組織內(nèi)部另外為他們找到能勝任的技術(shù)專家職位。福特公司原本可以辭退他們，因為他們都無法勝任管理工作。尤其在這種特殊狀況下，新官上任后，當(dāng)然自認(rèn)有權(quán)展開大幅人事變革。然而，福特的新管理團(tuán)隊秉持的原則是，雖然不應(yīng)該允許任何人未有上佳的表現(xiàn)而占有一個職位，但是，也不應(yīng)該因為前領(lǐng)導(dǎo)層的錯誤而懲罰任何人。 福特汽車后來快速重整旗鼓，有很大部分要歸功于高層嚴(yán)格遵守這個原則。（附帶說明一下，那九位主管中，有七個人后來在新的職位上表現(xiàn)優(yōu)異——其中一個人因為績效卓越，而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上。有兩個人仍然表現(xiàn)不好；一個人被迫退休養(yǎng)老，另一個人則遭到解雇。） 在實務(wù)上，要兼顧對高績效的堅持和對個人的關(guān)懷并不難。只要肯努力，再發(fā)揮一點想象力，幾乎都一定能在組織中找到與個人能力相符的實際工作。我們經(jīng)常聽到的借口是：“我們根本動不了他；他在這里呆的太久了，不能隨便把他開除。”這樣的說法根本站不住腳，會傷害到管理者的績效、士氣以及他們對公司的尊敬。 |
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