說說自己Project Manager，Team Leader和Manager的角色轉(zhuǎn)換

一直以來基本都是Project Manager＋Team Leader的角色，一般是一個產(chǎn)品（項目）的技術(shù)和業(yè)務(wù)的總負(fù)責(zé)人，主要的精力放在項目管理和技術(shù)架構(gòu)上，職責(zé)也相當(dāng)?shù)那宄?，項目管理包括：項目進(jìn)度控制，成本控制，需求控制，風(fēng)險管理，配置管理以及與客戶相關(guān)的溝通和交流；Tead Leader方面包括技術(shù)方案確認(rèn)，開發(fā)計劃制定和跟蹤，技術(shù)架構(gòu)設(shè)計，重要技術(shù)問題攻關(guān)，核心代碼編寫和技術(shù)指導(dǎo)以及開發(fā)團(tuán)隊管理。這樣的混合角色最能給人以成就感，同時對個人能力要求非常高，首先需要2方面的專業(yè)知識，兩方面都得一手把握，壓力很大?，F(xiàn)在很多大公司基本都將這兩個角色分拆了，PJM就是管進(jìn)度，做協(xié)調(diào)，Team Leader就負(fù)責(zé)開發(fā)相關(guān)事宜，另外還有一個角色，叫Product Manager，這個角色主要是市場和開發(fā)之前做協(xié)調(diào)了。

按照我的理解，PJM并不需要太深的技術(shù)背景，但是對軟件開發(fā)過程得相當(dāng)熟悉，對開發(fā)的產(chǎn)品有相當(dāng)?shù)牧私?，最重要的是溝通能力?qiáng)，經(jīng)驗豐富，另外還得有個好脾氣啊，一般來說，客戶都是牛得一踏糊涂，Team Leader一般都是犟得很...有序的項目是井井有條，無序的項目是牛皮糖，扯來扯去，PJM的核心競爭力：溝通協(xié)調(diào) ＋ 經(jīng)驗。

做Team Leader相對來說，軟件開發(fā)過程控制是最重要的，控制能力不行，個人技術(shù)能力再強(qiáng)，寫了再多的代碼也無關(guān)大局的，Team Leader主要的任務(wù)就是控制開發(fā)過程中的系統(tǒng)性風(fēng)險，如果這方面能力不夠，那么應(yīng)該擔(dān)任團(tuán)隊中的系統(tǒng)架構(gòu)師，專心搞開發(fā)。作為Team Leader，必須精通產(chǎn)品中的核心部分開發(fā)，比如c++/java/.net和數(shù)據(jù)庫（比如oracle/db2)，而對相對外圍的需要很熟悉，比如win32客戶端程序（dephi或vb），web前端展示層（jsp或者asp），系統(tǒng)風(fēng)險一般來說是后期發(fā)現(xiàn)架構(gòu)不能滿足變更后的需求，技術(shù)選型有問題（比如選擇的開發(fā)工具搞不定現(xiàn)在的需求），開發(fā)難度太大等等。軟件開發(fā)過程有很多的環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)大的差錯都會導(dǎo)致焦頭爛額并最終項目失敗。但是在大多數(shù)公司，我們都不會稱其為失敗，一般會說：項目延期，好的延期半年，差的甚至有的延期1年！核心競爭力：開發(fā)管理＋過硬的技術(shù)能力。

做manager，比如我現(xiàn)在，手下有幾個PM，關(guān)注的重心就轉(zhuǎn)移到了管理上面，只用盯牢自己的幾個直接下屬，難點在于：做出正確的決定。在工作中，你需要考慮取舍和優(yōu)先級，調(diào)整資源并做出需要為之負(fù)責(zé)的決定。工作內(nèi)容：合理制定團(tuán)隊計劃和工作分配安排，執(zhí)行人員績效考核和人員激勵，以及人員招聘（團(tuán)隊部分）。核心競爭力：管理能力及大局掌控能力。

簡單說了這些，我們重點還是角色的轉(zhuǎn)換上面：

（1）開發(fā)人員－》項目經(jīng)理：不要再將注意力放在編碼上，編碼只是軟件開發(fā)過程中很小很小的一個部分，項目管理的各種培訓(xùn)是得參加得，先得搞清楚公司的項目管理流程，比如是iso9000的，cmmi的，項目各個環(huán)節(jié)的溝通對象和溝通方式，不要憑自己對開發(fā)的理解對開發(fā)組指手畫腳，當(dāng)然好建議是應(yīng)該提的。如果有人指導(dǎo)，那么情況會好很多。
如果項目是有直接客戶的，那么同銷售和產(chǎn)品經(jīng)理溝通后同客戶打交道，怎么打交道？人跟人不同的，一般來說，按規(guī)范走總是錯不了的。
一般這種角色的轉(zhuǎn)換的情況出現(xiàn)在：項目經(jīng)理人員變化，有新項目（產(chǎn)品）但人手不夠，而個人來說，對產(chǎn)品已經(jīng)較為熟悉，那么可能被提升為項目經(jīng)理。存在的問題是：缺少專業(yè)的項目管理知識和協(xié)調(diào)能力。項目管理知識可以學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)能力主要還是看個人性格了。

（2）開發(fā)人員－》系統(tǒng)架構(gòu)師，這是最常見，也是最自然的一種轉(zhuǎn)換方式了，隨著技術(shù)能力提高和全面，資歷的增加，獲得技術(shù)的權(quán)威地位，一般就差不多了。要求專注于技術(shù)，擁有很強(qiáng)的技術(shù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，對老東西修修補(bǔ)補(bǔ)肯定是不行的。這類轉(zhuǎn)換，要求不能倚老賣老，絕對不能用對自己的要求去要求別人。其實想想，你掙那么多，別人3～4k，憑啥要和你一樣水平??？另外就是不能守舊，同Team Leader關(guān)系要搞好，不能因為自己技術(shù)最牛而看不起人。謙虛、專業(yè)、能聽進(jìn)別人意見的系統(tǒng)架構(gòu)師是最受歡迎的,可是很多公司都有一些難肯的老骨頭，工作賣力倒是真的，但是很難打交道。說到這里，得提一下，工作時間久了，仍得保持謙虛、上進(jìn)、積極的心態(tài)啊。

（3）開發(fā)人員－》Team leader，工作了幾年，跟著做完幾個項目，自己有這方面的潛力，應(yīng)該就有希望了。team人數(shù)越多，管理越困難，一般4～5個人的較易管理，超過10個就比較困難了。我個人來說，畢業(yè)后有人帶著做項目，然后獨立做項目，再帶1～2個人做項目，到負(fù)責(zé)4~5人的隊伍，最后也就最多10個人左右的隊伍了，就能力來說，再多人數(shù)的開發(fā)隊伍就玩不轉(zhuǎn)了-_-。開發(fā)團(tuán)隊管理中的問題太多了。角色轉(zhuǎn)換中的困難是自己希望能夠更多精力投入到開發(fā)中，而卻經(jīng)常在做很多瑣碎的事情；參與的技術(shù)細(xì)節(jié)太多，把握了細(xì)節(jié)卻未把握全局。當(dāng)然團(tuán)隊是需要磨合的，如果是成熟的隊伍，碰到的問題會少很多。

（4）升職為Manager，這個跟其它角色差別就比較大了。我這里說的manager，不是一般意義的職業(yè)經(jīng)理人，我是特指象我這類的小部門經(jīng)理，也就是中層干部。一般只有2種方式：工作時間久了，各方面得到認(rèn)可且職位有空缺而升職；另外就是空降。也就是說如果你做了manager，你想換個地方，一般只有一種機(jī)會：空降到同行業(yè)的公司。

說實話，這一年多來，還是不習(xí)慣的，忙些什么呢？開會、定計劃、寫規(guī)范、考核、評審、跟下屬談天、向領(lǐng)導(dǎo)匯報，現(xiàn)在也不帶項目了，不做具體coding了，在業(yè)務(wù)方面提供建議。

技術(shù)上來說，退步了。業(yè)務(wù)上，進(jìn)步，但是具體細(xì)節(jié)也不會特別關(guān)心了。

管理方面，讓整個隊伍有條不紊能夠運轉(zhuǎn)起來也不容易，常有需要救火的事情，常有痛苦的決定要做。

晚上不用考慮還有什么技術(shù)問題需要解決，不用考慮什么算法實現(xiàn)，不用太多的加班，洗白白睡了......

20041013