ERP推行迷局之破解（一）

 
   凡是制造業(yè)推行ERP系統(tǒng)，都會(huì)遇到一系列的問(wèn)題，這些問(wèn)題看似不大，但其影響力卻是要命的。

   很多工廠最終推行ERP失敗基本歸結(jié)于此：
   1、所謂的BPR，紙上談兵；
   2、實(shí)施周期過(guò)長(zhǎng)；
   3、無(wú)法同時(shí)兼顧共性和個(gè)性需求實(shí)現(xiàn)。
   往往傳統(tǒng)的ERP軟件推行模式，一開(kāi)始就給客戶做一個(gè)業(yè)務(wù)流程重組（美其名曰“BPR”），因?yàn)樽约旱能浖鞒淌枪袒?。，也就是在系統(tǒng)尚未應(yīng)用，沒(méi)有給用戶帶來(lái)任何好處的情況下，對(duì)原有的組織架構(gòu)、流程、表單進(jìn)行一系列改動(dòng)。
暫且不談新的流程是否更為先進(jìn)、合理，單論新流程的來(lái)源，多是軟件公司從其他公司照搬過(guò)來(lái)的流程。不然，重新制訂組織架構(gòu)、事務(wù)流程、工作表單，得花上幾個(gè)實(shí)施人員好幾個(gè)月的時(shí)間，而且最終制定的出來(lái)的流程的合理性還得取決于實(shí)施人員的功底。
   如果這些參與流程重組的人員水平高，所需的費(fèi)用自然是相當(dāng)相當(dāng)?shù)母?，這幾個(gè)人員、幾個(gè)月的成本自然不低，這部分費(fèi)用也是需要企業(yè)埋單的。反之，如果企業(yè)不愿在這方面掏更多的錢，軟件公司安排的實(shí)施人員其水平、資歷相對(duì)較淺，但設(shè)計(jì)出來(lái)的流程在質(zhì)量上就不敢保證。
   所以，無(wú)論上述哪種情況，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都是相當(dāng)大的，因?yàn)椋碌牧鞒桃仓皇菑睦碚撋线M(jìn)行了論證，或者，根本就沒(méi)論證過(guò)，原本指望購(gòu)買ERP系統(tǒng)給工作上帶來(lái)一定的便捷、規(guī)范，結(jié)果幾個(gè)月過(guò)去了，什么都沒(méi)看到，一大筆資金不見(jiàn)了，時(shí)間也搭上，這時(shí)候，企業(yè)是繼續(xù)走下去，還是懸崖勒馬，幾乎是無(wú)法決策的；好了，說(shuō)到這里，我們假如企業(yè)一如既往的將ERP進(jìn)行到底，同樣，還需要進(jìn)行基礎(chǔ)資料建立、系統(tǒng)安裝、使用培訓(xùn)、上線，問(wèn)題又出來(lái)了，常言所說(shuō)的：“龍生九種”，每個(gè)行業(yè)的特性是不相同的，就算是同一個(gè)行業(yè)，不同的企業(yè)其個(gè)性也是非常鮮明，有很多管理特性在一定的時(shí)期還是非常管用。
   如溫州某家鞋廠，三條線，筆者初步調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)：上千雙的訂單，每天卻只能生產(chǎn)100-200雙，而且只安排在一條線上生產(chǎn)，這樣一來(lái)，每條線每天都在不停的轉(zhuǎn)換型體，從理論上而言，不停地轉(zhuǎn)換型體，線上工人有一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，肯定會(huì)影響產(chǎn)量，可以初步判斷這樣的安排極為不科學(xué)。正常應(yīng)該這樣安排：皮鞋一條線日產(chǎn)能約1000-1800，可以將1000雙的訂單集中在一天就可以生產(chǎn)完畢。
   但是后經(jīng)過(guò)詳細(xì)的調(diào)研，情況其實(shí)是這樣的：
   1、楦頭太貴，訂單量在1000雙左右，為了節(jié)約成本，只買了90多雙楦頭；
   2、楦頭流轉(zhuǎn)時(shí)速是2小時(shí)/圈；所以只能和其他型體混合生產(chǎn)；
   3、內(nèi)外銷的鞋子均有，距離遠(yuǎn)近不同，需要交期也不盡相同，所以出貨日期前后不一，不需要一次生產(chǎn)完畢；
   筆者才明白了該企業(yè)管理者的一片用心良苦。至少在短時(shí)間之內(nèi)，我不會(huì)去改他，因此，只能在型體轉(zhuǎn)換的訓(xùn)練上下功夫了。
   所以，就算前期做了流程重組，某些個(gè)性化管理和流程是需要保留的， ERP系統(tǒng)軟件在一個(gè)企業(yè)真正推行下去，還是有許多方面無(wú)法滿足個(gè)性化需求。

   這又會(huì)引發(fā)下面這些問(wèn)題：
   1、軟件的實(shí)施人員是技術(shù)員，還是管理咨詢？
   2、軟件公司是否愿意調(diào)整自己的系統(tǒng)呢？
   3、如果調(diào)整需要多久呢？會(huì)不會(huì)影響進(jìn)度；
   據(jù)筆者了解，大多數(shù)實(shí)施人員，其實(shí)就是軟件使用培訓(xùn)人員和個(gè)別技術(shù)人員，類似于SAP、用友、金蝶這樣公司，一般會(huì)存在“大企業(yè)主義”的毛病，不可能幫中小企業(yè)完成個(gè)性化需求的實(shí)現(xiàn)。其他規(guī)模較小的軟件公司可能會(huì)做一定的調(diào)整，但是，源碼一般不會(huì)掌握在實(shí)施人員手里，這些實(shí)施人員必須將客戶的需求上報(bào)回公司本部，由公司本部技術(shù)團(tuán)隊(duì)修改，可是本部技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)情了解不夠，改不到位，或者源碼修改相當(dāng)麻煩，一來(lái)二去，反反復(fù)復(fù)，時(shí)間耽誤，直接影響了進(jìn)度不說(shuō)，時(shí)間一長(zhǎng)，雙方人困馬乏；用戶不僅僅需要完成正常的生產(chǎn)工作，還得配合ERP的實(shí)施，而且遲遲上不了線，抵觸、抱怨等等不滿的情緒就出來(lái)了，最終的結(jié)果可想而知，這也是中國(guó)國(guó)內(nèi)ERP實(shí)施成功率低的最大原因之一。
   因此，筆者建議企業(yè)首先是需要自我定位，是買一套ERP軟件先使用，還是要當(dāng)一個(gè)ERP項(xiàng)目來(lái)實(shí)施？后者需要的資金多，而且周期長(zhǎng)，做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，而且，要選好合作對(duì)象。
   針對(duì)于中小企業(yè)而言，筆者建議，選擇前者，因?yàn)樵壅垓v不起，實(shí)施周期超過(guò)兩個(gè)月就很不劃算了。

   中小企業(yè)選擇ERP軟件的時(shí)候可以重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：
   1、對(duì)方有沒(méi)有成熟的軟件？
   2、個(gè)性化調(diào)整的能力如何？（可行性、速度）
   3、實(shí)施周期是多久？（不超過(guò)一個(gè)月最佳）
   4、該軟件日后升級(jí)、流程調(diào)整是否有障礙？（對(duì)方能否開(kāi)源、有無(wú)基礎(chǔ)平臺(tái)支撐）
   總稱為“應(yīng)需而變”，讓軟件不再成為企業(yè)成長(zhǎng)在桎梏。因?yàn)?，隨著企業(yè)的發(fā)展，其流程、制度也需要相應(yīng)的發(fā)展，如果軟件無(wú)法應(yīng)需而變，再貴的ERP系統(tǒng)其使用生命周期，也是有限的，必然會(huì)造成企業(yè)在ERP軟件上的“重復(fù)投資”；所以筆者這些年一直在苦苦尋找這樣的ERP軟件平臺(tái)，功夫不負(fù)有心人，筆者機(jī)緣巧合地遇到了Business Logic ERP平臺(tái)（www.），并成功地應(yīng)用在一個(gè)案例上，后續(xù)再和大家分享一下案例操盤過(guò)程。
   后續(xù)未完，請(qǐng)關(guān)注筆者的《ERP推行迷局之破解（二）》。