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簡陋的經(jīng)營和管理總是把企業(yè)的一切對內(nèi)對外的行為都當(dāng)成是一樁樁買賣，對待績效管理自然也不例外。所謂評估就像是稱斤論兩和討價(jià)還價(jià)，所謂激勵，就是付款成交，而且往往是不愉快的成交——“買家”和“賣家”都認(rèn)為自己吃虧了。 把“績效評估”等同于績效的管理，把薪酬的評定等同于績效的管理，甚至以為一個(gè)固定的計(jì)算公式就可以解決企業(yè)薪酬體系的公正問題，這些想法其實(shí)都是幻覺。 薪酬只是一種進(jìn)入的價(jià)格，而不是留住人的法寶，“雖然民以食為天，但理想并非是飽食終日”?？冃Ч芾淼闹贫刃枰幸环N推動力，給員工明確的目標(biāo)指引，還要有多重的評價(jià)體系，讓員工覺得有回報(bào)、有認(rèn)同、還有發(fā)展，這是一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。因此，企業(yè)進(jìn)行績效管理，就需要“一只眼盯著過去，一只眼眺望未來。”
源文檔 <http://www./html/magzine/200601017/knowledge/200812/081890.html> 美世咨詢的顧問李雪指出，很多企業(yè)往往帶著同一個(gè)問題來問咨詢顧問：給我一套公平的計(jì)算公式，讓我可以清楚地計(jì)算出每個(gè)人應(yīng)得的薪酬。這其實(shí)是一個(gè)無解的問題。在管理人的問題上，從來就不存在可以保證公平的完美公式。
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薪酬只是對個(gè)人績效的評價(jià)體系之一，雖然它可能是最重要的或最常用的;如果把它作為唯一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候所有對個(gè)人的評價(jià)都直接換算成了人民幣的數(shù)值，其他的因素影響微乎其微，那么在這種錯(cuò)誤的導(dǎo)向下，組織內(nèi)部“唯利是圖”傾向就自然很嚴(yán)重了。 于是，公司里就形成了一種唯錢論的文化。對一個(gè)新興的公司來說，這種唯錢論在原始積累階段或許有效。其實(shí)，薪酬只是一種進(jìn)入的價(jià)格，而不是留住人的法寶，留住員工更多的是靠福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)、與老板關(guān)系、與員工關(guān)系等等。
源文檔 <http://www./html/magzine/200601017/knowledge/200812/081892.html> 如萊希赫爾德在《忠誠的價(jià)值》一書中論證的那樣，正因?yàn)榭此乒蛦T的流失、客戶的流失比例都非常高，好像“忠誠”已經(jīng)壽終正寢，事實(shí)是只要企業(yè)關(guān)注于長期增長和遠(yuǎn)期利潤，那么就不能單純依賴于機(jī)會。這個(gè)觀點(diǎn)對于常常探討如何才能“做大做強(qiáng)”的中國企業(yè)特別有意義，也就是說，企業(yè)要脫離“唯錢論”的機(jī)會追逐階段，樹立真正的價(jià)值觀，營造企業(yè)文化，單純依賴薪酬的指揮棒是萬萬不夠的。 因?yàn)?，績效管理不單是績效評估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格。績效管理要解決的問題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”，是一種持續(xù)不斷并且具有系統(tǒng)性的管理流程。它將企業(yè)的愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略分解到組織和個(gè)體，并通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個(gè)環(huán)節(jié)來協(xié)助員工改善績效水平，并落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略和計(jì)劃。
源文檔 <http://www./html/magzine/200601017/knowledge/200812/081892.html> 管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理里一個(gè)長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。 績效管理中，很多的煩惱是溝通不足造成的。比如說，想要錢的員工，對給福利的公司就會不滿意。主要是薪酬政策是不是和公司的策略一致、和公司的發(fā)展階段是不是一致，這些一致性、這些理念是不是和員工溝通清楚了，員工是不是理解了。其實(shí)在績效管理中，只要員工對整個(gè)評價(jià)體系清楚了，就很少會出現(xiàn)抱怨和不滿情緒。要和員工說清楚，公司現(xiàn)在處在什么階段，我們的市場競爭地位是怎樣的，我們的公司策略是怎樣的，我們的薪酬制度是怎么樣的，你和他溝通清楚了，他也知道我們是在和誰比，員工會理解的。 在西方流行的“開賬管理”(Open Book Management)，就是通過把財(cái)務(wù)賬戶公開給員工，讓他們對公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況了如指掌，員工因而成了真正的“主人翁”，他們會更容易理解公司的決策。而且“開賬管理”概念的提出者John Case指出，“開賬管理真正的絕妙之處在于，它讓所有的員工都站在一個(gè)經(jīng)營者、所有者，而不是一個(gè)雇傭者的角度來思考問題。”盡管對“開賬管理”方法的益處還存在爭議，但是它卻是顯著地提高了組織的利潤率，并降低了員工的離職率。 績效管理的制度需要有一種推動力，給員工明確的目標(biāo)指引，還要有多重的評價(jià)體系，讓員工覺得有回報(bào)、有認(rèn)同、還有發(fā)展 ，這是一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。因此，企業(yè)進(jìn)行績效管理，就需要“一只眼盯著過去，一只眼眺望未來。”
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績效管理是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程。成功運(yùn)用績效管理是一項(xiàng)稿回報(bào)的投資，可以達(dá)到組織、管理者、個(gè)人“三贏”的效果。
源文檔 <http://www./html/magzine/200711039/foresight/200812/071004.html> 巴克沃先生認(rèn)為真正的績效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他從績效主義理論源頭上系統(tǒng)地闡述了績效管理究竟是什么，如何進(jìn)行績效管理才可能創(chuàng)造出一種對管理者、員工和所在的組織都有幫助的績效管理方法。巴克沃倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。
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績效管理也是如此，成功運(yùn)用績效管理的經(jīng)理們都知道對績效管理花點(diǎn)時(shí)間，是防止問題發(fā)生，提高績效水平的一項(xiàng)高回報(bào)的投資。對組織、管理者、個(gè)人都有著明顯的好處，起到“三贏”的效果。 當(dāng)然，主管投入的時(shí)間不應(yīng)該花費(fèi)在填表上，績效管理本質(zhì)上包括聽和說兩個(gè)方面，是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程。 該過程由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，在協(xié)議中對期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)，員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響，以及清晰地說明工作績效如何衡量等問題有明確的要求和規(guī)定。合作雙方必須要通過雙向溝通明白他們?yōu)槭裁磿蔀楹献骰锇椤?/p> 對主管而言，他們認(rèn)為需要進(jìn)行費(fèi)力管理的一個(gè)重要原因，就是他們對員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。 通過績效管理就可以幫助員工更好地理解主管意圖，對經(jīng)理而言，績效管理是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道管理者希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么地步，何時(shí)管理者必須介入。這將允許經(jīng)理去完成其他更重要的工作，從而節(jié)省自己的時(shí)間，從日常事務(wù)中脫身 ，致力于更有價(jià)值的工作。 如果下屬出現(xiàn)工作績效低下和重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題?？冃Ч芾硪部梢杂嗅槍π缘卣页鲥e(cuò)誤的原因，很明顯，錯(cuò)誤不能自行消失，盡管績效管理解決不了所有的問題，但它為去除其中大部分管理問題提供了可能性。 對員工，也有著明顯的益處，由于績效管理是一個(gè)主管同員工合作完成的過程，能幫助員工清楚他們應(yīng)該做什么和為什么這樣做，因此它能讓員工更清晰地了解自己的工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。 退一步而言，即使沒有績效問題，績效管理也能幫助員工提高工作績效，這為員工提高技能提供了可能，并且很可能找到諸如原料不合適等之類阻礙績效提高的原因。 概括起來說，員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益。如果他們知道了自己的職責(zé)范圍，他們將會在其中盡情發(fā)揮。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高?？冃Ч芾砭褪且嬖V員工這種關(guān)聯(lián)關(guān)系。
源文檔 <http://www./html/magzine/200711039/foresight/200812/071004.html> 如果把考核看成是雙方的一種合作、提高員工績效的過程，將會減少沖突?？冃Ч芾聿皇莾H僅討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題。重點(diǎn)放在這三個(gè)方面時(shí)，員工和經(jīng)理是站在一起的。當(dāng)員工意識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備時(shí)，他們會更加合作和坦誠。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司需要在考核的制度上作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。
源文檔 <http://www./html/magzine/200711039/foresight/200812/071004.html> 建立合理的考核制度僅僅是完成了績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。要使績效管理在幫助員工取得高績效的同時(shí)也促進(jìn)組織的發(fā)展，還需要解決另一個(gè)核心問題：績效酬金的發(fā)放。 從績效管理理論誕生之日起，績效酬金就一直困繞著管理界。它是一把真正的雙刃劍，威力無窮。很多研究者和企業(yè)的人力資源總監(jiān)殫精竭慮，希望能設(shè)計(jì)出一種能夠完全反映員工工作狀況的考核標(biāo)準(zhǔn)，并依此為依據(jù)發(fā)放員工的工資。這看似很完美，很美妙。但在不知不覺中，這種思維把績效管理推向了深淵。 管理者制定了標(biāo)準(zhǔn)，度量了員工的績效，并根據(jù)每個(gè)員工的績效支付工資。等于是對有些目標(biāo)進(jìn)行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標(biāo)是不重要的。例如，你可能鼓勵員工以無情的方式工作，回避幫助同事或者回避那些同績效工資沒有聯(lián)系但卻很重要的的責(zé)任。換句話說，你制造了一種抓了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價(jià)值不僅來源于個(gè)人的成功，而且取決于他們對團(tuán)隊(duì)或者整個(gè)組織成功的貢獻(xiàn)大小。 況且，沒有一種度量單個(gè)員工價(jià)值的方法是完全準(zhǔn)確和有效的。度量和評價(jià)總是容易引起爭論，如果工資不同像資歷這樣的東西聯(lián)系起來后，如果把評價(jià)和工資聯(lián)系起來了，那就更依靠評價(jià)結(jié)果了，爭論變得更嚴(yán)重，很可能使經(jīng)理和員工處于長期沖突的狀態(tài)。由于聯(lián)系的事項(xiàng)發(fā)生了改變，人們的原動力也發(fā)生了根本變化。這就影響了經(jīng)理和員工共同努力以解決問題的能力。 更嚴(yán)重的是，經(jīng)理為了財(cái)務(wù)指標(biāo)控制費(fèi)用，必須充當(dāng)極力限制增長工資和充當(dāng)工資監(jiān)護(hù)神的角色。這將使管理者處于一種難于應(yīng)付的局面。因?yàn)樗麄兿拗乒べY最有效的方法就是讓他的員工不能超標(biāo)或者是不達(dá)標(biāo)。這樣終會造成和員工之間的怨恨，嚴(yán)重影響經(jīng)理的管理能力。 針對此，巴克沃開出的解決藥方是把工資和績效酬金分開，這是唯一的方法。要把績效管理工作看作幫助員工完成目標(biāo)，得到額外獎金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要幫助每位員工取得更好的成功。 按照這一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能夠綜合采用一些方法，例如借鑒美國NBA的方法，將報(bào)酬同團(tuán)隊(duì)或者公司的績效聯(lián)系起來，而不同個(gè)人績效聯(lián)系起來。還可以運(yùn)用利潤分享法。有時(shí)運(yùn)用多種績效管理方法會更好，這樣比單一的方法更有效。 需要特別提出的是，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)該確保這些標(biāo)準(zhǔn)盡可能地客觀和可以度量，以減少爭論。同時(shí)，管理者在績效考核設(shè)立之初就應(yīng)該規(guī)定加薪的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在每年年初的時(shí)候每個(gè)員工都應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他或她應(yīng)該取得什么樣的成果，但千萬不要把工資同評級或排名聯(lián)系起來。
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先診斷系統(tǒng)再診斷個(gè)人 假設(shè)管理者已經(jīng)同員工討論并制訂好了他們的績效計(jì)劃。他們也都清楚他們應(yīng)該干什么工作和應(yīng)該干成什么樣。管理者也經(jīng)常同他們溝通績效問題，因此他們之間進(jìn)行了充分的交流信息。而且，也進(jìn)行了年度績效評價(jià)，并搞清楚了每位員工工作的好壞。 但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，績效管理不僅僅只是如此，更需要在績效好時(shí)搞清楚為什么會這么好，績效差時(shí)為什么會這樣差，并想辦法多做一些能提高績效的工作，少做一些對提高績效不利的工作，這樣管理才會形成一種閉環(huán)系統(tǒng)，真正讓組織得到高額投資回報(bào)。 因?yàn)?，確切地說，績效診斷就是管理者同員工一起確定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并應(yīng)該在績效管理的各個(gè)階段加以使用，并且在使用這種方法時(shí)應(yīng)同員工保持一種合作的關(guān)系，其目的是為了找到原因以便他們消除或克服之。 在考慮個(gè)人績效的影響因素時(shí)有兩種方法：一種是考慮個(gè)人因素。例如，管理者都傾向于，經(jīng)過良好訓(xùn)練、聰明、受到正確激勵的熟練人員的工作績效會很好。管理者很可能以效率最高的員工為榜樣，將他或她的成功歸究于一系列的個(gè)人因素。 第二種考慮成功或失敗原因的方法是不常見的。盡管我們曾經(jīng)相信每個(gè)員工能控制他或她自己的命運(yùn)或左右自己的成功，但個(gè)人因素并不能說明全部問題，它們甚至都不是主要的因素。 管理者必須考慮工作中的系統(tǒng)因素。當(dāng)談及系統(tǒng)時(shí)，是指那些員工不能控制的因素，有些公司可能會建立一些類似損害個(gè)人創(chuàng)造力的官僚工序。也許是員工得不到合適的工具或設(shè)備。更糟糕的是，可能是管理者將最優(yōu)秀的員工放到了很差的系統(tǒng)中，導(dǎo)致他的績效不佳。所以在診斷績效時(shí)，首先應(yīng)該意識到績效差距，搞清楚差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性，并找到這種差距可能的原因，包括系統(tǒng)和個(gè)人的原因。 在次序選擇上，一定需要先分析系統(tǒng)的原因，然后再分析員工的原因。當(dāng)然，也有很多問題有多種原因：系統(tǒng)和員工的共同作用產(chǎn)生了這個(gè)問題。績效診斷既是解決問題的過程，也是人與人交流的過程，在績效低下或者出現(xiàn)績效問題時(shí)，通過設(shè)計(jì)出消除產(chǎn)生這種差距原因的工作計(jì)劃，實(shí)施這個(gè)計(jì)劃后，再評估一下問題是否解決了。如有必要，再從頭開始。解決的過程應(yīng)該做成文檔。這就意味著保留有關(guān)管理者同員工進(jìn)行溝通情況的記錄，為人力資源部門提供珍貴的資料。通過這種持續(xù)的、周而復(fù)始的績效管理，可以在工作中不斷的發(fā)現(xiàn)問題及其原因，這正吻合了績效主義的最初面目：通過溝通防止和解決問題，而不是為了懲罰和責(zé)備。
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簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個(gè)被評價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評價(jià)；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個(gè)目的正好構(gòu)成一個(gè)PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達(dá)到精確評價(jià)，而使得績效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，實(shí)在是得不償失。要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實(shí)現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個(gè)蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計(jì)更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個(gè)取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。 績效考核也是如此。我們要致力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)成目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達(dá)到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受。
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執(zhí)行力培訓(xùn)專家、前麥當(dāng)勞訓(xùn)練與營運(yùn)經(jīng)理章義伍看來，企業(yè)“病毒”的所有危害都可以歸結(jié)到執(zhí)行的效率與準(zhǔn)確性上來。他把公司中特征鮮明的員工分為兩類，一類是鴨子，一類是老鷹。“鴨子整天嘎嘎叫，老鷹不斷地飛，老鷹總是在行動，相信付出總會有回報(bào)，對于不如意它們總是試圖努力去改變，而鴨子總是在找理由，找問題，在抱怨。鴨子總是在機(jī)會中找問題，而老鷹總是在問題中找機(jī)會。當(dāng)一個(gè)企業(yè)中鴨子太多時(shí)，執(zhí)行力自然就上不去。”在他看來，鴨子就是企業(yè)中的“病毒”，因?yàn)?#8220;鴨子的危害還遠(yuǎn)不止這些，它們不但自己負(fù)責(zé)的事不能做好，還會將自己的情緒傳染給老鷹們，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，最后企業(yè)中的鴨子會越來越多!最終，不但鴨子癱瘓，老鷹再也飛不起來，整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)都將陷入癱瘓。” 可見，企業(yè)中的“病毒”主要可以概括為五類：一是只嘎嘎叫、搬弄是非、不行動的人;二是為自己的利益而抵制變革與創(chuàng)新的人;三是士氣不高、沒有理想、混時(shí)度日的人;四是逃避責(zé)任的人;五是浪費(fèi)甚至盜竊企業(yè)資源的人。
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html> 。“員工一般只做兩件事，一是老板或企業(yè)鼓勵的，一是老板或企業(yè)容忍的。而‘病毒’的根源往往就存在于老板們的容忍之中。”有相當(dāng)多的“病毒”便是老板的親信甚至是司機(jī)，或者與他們一起打天下的人，或者與企業(yè)的關(guān)鍵人物有著千絲萬縷的聯(lián)系，而且由于這部分人的廣泛接觸性與對企業(yè)關(guān)鍵資源的接近性，一旦成為“病毒”，他們的傳染性會更強(qiáng)。但對待這部分人，大多數(shù)老板并不能真正下定決心，而是存有一念之仁或僥幸，“畢竟他們只是個(gè)別啊，況且可以想法改造他們嘛!”其實(shí)，就像韋爾奇說的，“領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任，不是把糟糕的員工變成好的員工，而是把好的員工變成更好的員工。”
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以麥當(dāng)勞為例，整個(gè)評估分為五級，即杰出、優(yōu)秀、良好、需要改進(jìn)、不滿意;一次不滿意就被處以紅牌處罰，結(jié)果是你必須走人，如果一年四個(gè)季度有兩張黃牌，也就相當(dāng)于一張紅牌，也要下課。而在中興，則設(shè)置了幾條“高壓線”，將危害最大的幾種“病毒”排除在外，包括故意虛假報(bào)賬、收受回扣、泄露公司商業(yè)機(jī)密、從事與公司有商業(yè)競爭的行為和包庇違法亂紀(jì)行為等等。一旦觸及這些“高壓線”，不論是誰，都得走人。
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html> 佛語有云：地上種滿了菜，就不容易長草，講的就是這個(gè)道理。
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麥當(dāng)勞就非常注重培養(yǎng)一種積極的文化，比如它提倡“贏家有一個(gè)計(jì)劃，輸家有一個(gè)借口”。而一旦一種積極的文化建立起來，企業(yè)就具備了對各種“病毒”的免疫能力
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html> 在信息溝通幾乎可以即時(shí)完成、外部環(huán)境要求企業(yè)迅速做出反應(yīng)的今天，最優(yōu)秀的經(jīng)理人一定既是溝通方面的專家，又是反“病毒”方面的專家，他們總是善于讓企業(yè)處于有條不紊的運(yùn)行中，并排除任何可能出現(xiàn)的不和諧音。而那些不具備這種能力的人和企業(yè)，可能沒有在與強(qiáng)大對手的競爭中失敗，卻在內(nèi)部“病毒”的侵襲下倒塌
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績效反饋不但能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評價(jià)和行為，還能提高自我管理，使員工保持朝向預(yù)定的個(gè)體和組織目標(biāo)活動，最終有助于績效改進(jìn)。因而，績效反饋是一種非常有價(jià)值的組織資源，它能夠使員工避免陷入“盲人騎瞎馬”的危境。而且，通過有效的績效反饋和干預(yù)機(jī)制，績效反饋不但可以有效激勵和指引員工，還可以提升企業(yè)總體績效。
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簡陋的經(jīng)營和管理總是把企業(yè)的一切對內(nèi)對外的行為都當(dāng)成是一樁樁買賣，對待績效管理自然也不例外。所謂評估就像是稱斤論兩和討價(jià)還價(jià)，所謂激勵，就是付款成交，而且往往是不愉快的成交——“買家”和“賣家”都認(rèn)為自己吃虧了。 把“績效評估”等同于績效的管理，把薪酬的評定等同于績效的管理，甚至以為一個(gè)固定的計(jì)算公式就可以解決企業(yè)薪酬體系的公正問題，這些想法其實(shí)都是幻覺。 薪酬只是一種進(jìn)入的價(jià)格，而不是留住人的法寶，“雖然民以食為天，但理想并非是飽食終日”?？冃Ч芾淼闹贫刃枰幸环N推動力，給員工明確的目標(biāo)指引，還要有多重的評價(jià)體系，讓員工覺得有回報(bào)、有認(rèn)同、還有發(fā)展，這是一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。因此，企業(yè)進(jìn)行績效管理，就需要“一只眼盯著過去，一只眼眺望未來。”
源文檔 <http://www./html/magzine/200601017/knowledge/200812/081890.html> 美世咨詢的顧問李雪指出，很多企業(yè)往往帶著同一個(gè)問題來問咨詢顧問：給我一套公平的計(jì)算公式，讓我可以清楚地計(jì)算出每個(gè)人應(yīng)得的薪酬。這其實(shí)是一個(gè)無解的問題。在管理人的問題上，從來就不存在可以保證公平的完美公式。
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薪酬只是對個(gè)人績效的評價(jià)體系之一，雖然它可能是最重要的或最常用的;如果把它作為唯一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候所有對個(gè)人的評價(jià)都直接換算成了人民幣的數(shù)值，其他的因素影響微乎其微，那么在這種錯(cuò)誤的導(dǎo)向下，組織內(nèi)部“唯利是圖”傾向就自然很嚴(yán)重了。 于是，公司里就形成了一種唯錢論的文化。對一個(gè)新興的公司來說，這種唯錢論在原始積累階段或許有效。其實(shí)，薪酬只是一種進(jìn)入的價(jià)格，而不是留住人的法寶，留住員工更多的是靠福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)、與老板關(guān)系、與員工關(guān)系等等。
源文檔 <http://www./html/magzine/200601017/knowledge/200812/081892.html> 如萊希赫爾德在《忠誠的價(jià)值》一書中論證的那樣，正因?yàn)榭此乒蛦T的流失、客戶的流失比例都非常高，好像“忠誠”已經(jīng)壽終正寢，事實(shí)是只要企業(yè)關(guān)注于長期增長和遠(yuǎn)期利潤，那么就不能單純依賴于機(jī)會。這個(gè)觀點(diǎn)對于常常探討如何才能“做大做強(qiáng)”的中國企業(yè)特別有意義，也就是說，企業(yè)要脫離“唯錢論”的機(jī)會追逐階段，樹立真正的價(jià)值觀，營造企業(yè)文化，單純依賴薪酬的指揮棒是萬萬不夠的。 因?yàn)椋冃Ч芾聿粏问强冃гu估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格?？冃Ч芾硪鉀Q的問題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”，是一種持續(xù)不斷并且具有系統(tǒng)性的管理流程。它將企業(yè)的愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略分解到組織和個(gè)體，并通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個(gè)環(huán)節(jié)來協(xié)助員工改善績效水平，并落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略和計(jì)劃。
源文檔 <http://www./html/magzine/200601017/knowledge/200812/081892.html> 管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理里一個(gè)長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。 績效管理中，很多的煩惱是溝通不足造成的。比如說，想要錢的員工，對給福利的公司就會不滿意。主要是薪酬政策是不是和公司的策略一致、和公司的發(fā)展階段是不是一致，這些一致性、這些理念是不是和員工溝通清楚了，員工是不是理解了。其實(shí)在績效管理中，只要員工對整個(gè)評價(jià)體系清楚了，就很少會出現(xiàn)抱怨和不滿情緒。要和員工說清楚，公司現(xiàn)在處在什么階段，我們的市場競爭地位是怎樣的，我們的公司策略是怎樣的，我們的薪酬制度是怎么樣的，你和他溝通清楚了，他也知道我們是在和誰比，員工會理解的。 在西方流行的“開賬管理”(Open Book Management)，就是通過把財(cái)務(wù)賬戶公開給員工，讓他們對公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況了如指掌，員工因而成了真正的“主人翁”，他們會更容易理解公司的決策。而且“開賬管理”概念的提出者John Case指出，“開賬管理真正的絕妙之處在于，它讓所有的員工都站在一個(gè)經(jīng)營者、所有者，而不是一個(gè)雇傭者的角度來思考問題。”盡管對“開賬管理”方法的益處還存在爭議，但是它卻是顯著地提高了組織的利潤率，并降低了員工的離職率。 績效管理的制度需要有一種推動力，給員工明確的目標(biāo)指引，還要有多重的評價(jià)體系，讓員工覺得有回報(bào)、有認(rèn)同、還有發(fā)展 ，這是一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。因此，企業(yè)進(jìn)行績效管理，就需要“一只眼盯著過去，一只眼眺望未來。”
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績效管理是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程。成功運(yùn)用績效管理是一項(xiàng)稿回報(bào)的投資，可以達(dá)到組織、管理者、個(gè)人“三贏”的效果。
源文檔 <http://www./html/magzine/200711039/foresight/200812/071004.html> 巴克沃先生認(rèn)為真正的績效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他從績效主義理論源頭上系統(tǒng)地闡述了績效管理究竟是什么，如何進(jìn)行績效管理才可能創(chuàng)造出一種對管理者、員工和所在的組織都有幫助的績效管理方法。巴克沃倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。
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績效管理也是如此，成功運(yùn)用績效管理的經(jīng)理們都知道對績效管理花點(diǎn)時(shí)間，是防止問題發(fā)生，提高績效水平的一項(xiàng)高回報(bào)的投資。對組織、管理者、個(gè)人都有著明顯的好處，起到“三贏”的效果。 當(dāng)然，主管投入的時(shí)間不應(yīng)該花費(fèi)在填表上，績效管理本質(zhì)上包括聽和說兩個(gè)方面，是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程。 該過程由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，在協(xié)議中對期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)，員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響，以及清晰地說明工作績效如何衡量等問題有明確的要求和規(guī)定。合作雙方必須要通過雙向溝通明白他們?yōu)槭裁磿蔀楹献骰锇椤?/p> 對主管而言，他們認(rèn)為需要進(jìn)行費(fèi)力管理的一個(gè)重要原因，就是他們對員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。 通過績效管理就可以幫助員工更好地理解主管意圖，對經(jīng)理而言，績效管理是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道管理者希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么地步，何時(shí)管理者必須介入。這將允許經(jīng)理去完成其他更重要的工作，從而節(jié)省自己的時(shí)間，從日常事務(wù)中脫身 ，致力于更有價(jià)值的工作。 如果下屬出現(xiàn)工作績效低下和重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題?？冃Ч芾硪部梢杂嗅槍π缘卣页鲥e(cuò)誤的原因，很明顯，錯(cuò)誤不能自行消失，盡管績效管理解決不了所有的問題，但它為去除其中大部分管理問題提供了可能性。 對員工，也有著明顯的益處，由于績效管理是一個(gè)主管同員工合作完成的過程，能幫助員工清楚他們應(yīng)該做什么和為什么這樣做，因此它能讓員工更清晰地了解自己的工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。 退一步而言，即使沒有績效問題，績效管理也能幫助員工提高工作績效，這為員工提高技能提供了可能，并且很可能找到諸如原料不合適等之類阻礙績效提高的原因。 概括起來說，員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益。如果他們知道了自己的職責(zé)范圍，他們將會在其中盡情發(fā)揮。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。績效管理就是要告訴員工這種關(guān)聯(lián)關(guān)系。
源文檔 <http://www./html/magzine/200711039/foresight/200812/071004.html> 如果把考核看成是雙方的一種合作、提高員工績效的過程，將會減少沖突?？冃Ч芾聿皇莾H僅討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題。重點(diǎn)放在這三個(gè)方面時(shí)，員工和經(jīng)理是站在一起的。當(dāng)員工意識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備時(shí)，他們會更加合作和坦誠。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司需要在考核的制度上作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。
源文檔 <http://www./html/magzine/200711039/foresight/200812/071004.html> 建立合理的考核制度僅僅是完成了績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。要使績效管理在幫助員工取得高績效的同時(shí)也促進(jìn)組織的發(fā)展，還需要解決另一個(gè)核心問題：績效酬金的發(fā)放。 從績效管理理論誕生之日起，績效酬金就一直困繞著管理界。它是一把真正的雙刃劍，威力無窮。很多研究者和企業(yè)的人力資源總監(jiān)殫精竭慮，希望能設(shè)計(jì)出一種能夠完全反映員工工作狀況的考核標(biāo)準(zhǔn)，并依此為依據(jù)發(fā)放員工的工資。這看似很完美，很美妙。但在不知不覺中，這種思維把績效管理推向了深淵。 管理者制定了標(biāo)準(zhǔn)，度量了員工的績效，并根據(jù)每個(gè)員工的績效支付工資。等于是對有些目標(biāo)進(jìn)行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標(biāo)是不重要的。例如，你可能鼓勵員工以無情的方式工作，回避幫助同事或者回避那些同績效工資沒有聯(lián)系但卻很重要的的責(zé)任。換句話說，你制造了一種抓了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價(jià)值不僅來源于個(gè)人的成功，而且取決于他們對團(tuán)隊(duì)或者整個(gè)組織成功的貢獻(xiàn)大小。 況且，沒有一種度量單個(gè)員工價(jià)值的方法是完全準(zhǔn)確和有效的。度量和評價(jià)總是容易引起爭論，如果工資不同像資歷這樣的東西聯(lián)系起來后，如果把評價(jià)和工資聯(lián)系起來了，那就更依靠評價(jià)結(jié)果了，爭論變得更嚴(yán)重，很可能使經(jīng)理和員工處于長期沖突的狀態(tài)。由于聯(lián)系的事項(xiàng)發(fā)生了改變，人們的原動力也發(fā)生了根本變化。這就影響了經(jīng)理和員工共同努力以解決問題的能力。 更嚴(yán)重的是，經(jīng)理為了財(cái)務(wù)指標(biāo)控制費(fèi)用，必須充當(dāng)極力限制增長工資和充當(dāng)工資監(jiān)護(hù)神的角色。這將使管理者處于一種難于應(yīng)付的局面。因?yàn)樗麄兿拗乒べY最有效的方法就是讓他的員工不能超標(biāo)或者是不達(dá)標(biāo)。這樣終會造成和員工之間的怨恨，嚴(yán)重影響經(jīng)理的管理能力。 針對此，巴克沃開出的解決藥方是把工資和績效酬金分開，這是唯一的方法。要把績效管理工作看作幫助員工完成目標(biāo)，得到額外獎金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要幫助每位員工取得更好的成功。 按照這一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能夠綜合采用一些方法，例如借鑒美國NBA的方法，將報(bào)酬同團(tuán)隊(duì)或者公司的績效聯(lián)系起來，而不同個(gè)人績效聯(lián)系起來。還可以運(yùn)用利潤分享法。有時(shí)運(yùn)用多種績效管理方法會更好，這樣比單一的方法更有效。 需要特別提出的是，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)該確保這些標(biāo)準(zhǔn)盡可能地客觀和可以度量，以減少爭論。同時(shí)，管理者在績效考核設(shè)立之初就應(yīng)該規(guī)定加薪的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在每年年初的時(shí)候每個(gè)員工都應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他或她應(yīng)該取得什么樣的成果，但千萬不要把工資同評級或排名聯(lián)系起來。
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先診斷系統(tǒng)再診斷個(gè)人 假設(shè)管理者已經(jīng)同員工討論并制訂好了他們的績效計(jì)劃。他們也都清楚他們應(yīng)該干什么工作和應(yīng)該干成什么樣。管理者也經(jīng)常同他們溝通績效問題，因此他們之間進(jìn)行了充分的交流信息。而且，也進(jìn)行了年度績效評價(jià)，并搞清楚了每位員工工作的好壞。 但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，績效管理不僅僅只是如此，更需要在績效好時(shí)搞清楚為什么會這么好，績效差時(shí)為什么會這樣差，并想辦法多做一些能提高績效的工作，少做一些對提高績效不利的工作，這樣管理才會形成一種閉環(huán)系統(tǒng)，真正讓組織得到高額投資回報(bào)。 因?yàn)椋_切地說，績效診斷就是管理者同員工一起確定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并應(yīng)該在績效管理的各個(gè)階段加以使用，并且在使用這種方法時(shí)應(yīng)同員工保持一種合作的關(guān)系，其目的是為了找到原因以便他們消除或克服之。 在考慮個(gè)人績效的影響因素時(shí)有兩種方法：一種是考慮個(gè)人因素。例如，管理者都傾向于，經(jīng)過良好訓(xùn)練、聰明、受到正確激勵的熟練人員的工作績效會很好。管理者很可能以效率最高的員工為榜樣，將他或她的成功歸究于一系列的個(gè)人因素。 第二種考慮成功或失敗原因的方法是不常見的。盡管我們曾經(jīng)相信每個(gè)員工能控制他或她自己的命運(yùn)或左右自己的成功，但個(gè)人因素并不能說明全部問題，它們甚至都不是主要的因素。 管理者必須考慮工作中的系統(tǒng)因素。當(dāng)談及系統(tǒng)時(shí)，是指那些員工不能控制的因素，有些公司可能會建立一些類似損害個(gè)人創(chuàng)造力的官僚工序。也許是員工得不到合適的工具或設(shè)備。更糟糕的是，可能是管理者將最優(yōu)秀的員工放到了很差的系統(tǒng)中，導(dǎo)致他的績效不佳。所以在診斷績效時(shí)，首先應(yīng)該意識到績效差距，搞清楚差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性，并找到這種差距可能的原因，包括系統(tǒng)和個(gè)人的原因。 在次序選擇上，一定需要先分析系統(tǒng)的原因，然后再分析員工的原因。當(dāng)然，也有很多問題有多種原因：系統(tǒng)和員工的共同作用產(chǎn)生了這個(gè)問題?？冃г\斷既是解決問題的過程，也是人與人交流的過程，在績效低下或者出現(xiàn)績效問題時(shí)，通過設(shè)計(jì)出消除產(chǎn)生這種差距原因的工作計(jì)劃，實(shí)施這個(gè)計(jì)劃后，再評估一下問題是否解決了。如有必要，再從頭開始。解決的過程應(yīng)該做成文檔。這就意味著保留有關(guān)管理者同員工進(jìn)行溝通情況的記錄，為人力資源部門提供珍貴的資料。通過這種持續(xù)的、周而復(fù)始的績效管理，可以在工作中不斷的發(fā)現(xiàn)問題及其原因，這正吻合了績效主義的最初面目：通過溝通防止和解決問題，而不是為了懲罰和責(zé)備。
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簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個(gè)被評價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評價(jià)；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個(gè)目的正好構(gòu)成一個(gè)PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達(dá)到精確評價(jià)，而使得績效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，實(shí)在是得不償失。要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實(shí)現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個(gè)蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計(jì)更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個(gè)取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。 績效考核也是如此。我們要致力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)成目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達(dá)到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受。
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執(zhí)行力培訓(xùn)專家、前麥當(dāng)勞訓(xùn)練與營運(yùn)經(jīng)理章義伍看來，企業(yè)“病毒”的所有危害都可以歸結(jié)到執(zhí)行的效率與準(zhǔn)確性上來。他把公司中特征鮮明的員工分為兩類，一類是鴨子，一類是老鷹。“鴨子整天嘎嘎叫，老鷹不斷地飛，老鷹總是在行動，相信付出總會有回報(bào)，對于不如意它們總是試圖努力去改變，而鴨子總是在找理由，找問題，在抱怨。鴨子總是在機(jī)會中找問題，而老鷹總是在問題中找機(jī)會。當(dāng)一個(gè)企業(yè)中鴨子太多時(shí)，執(zhí)行力自然就上不去。”在他看來，鴨子就是企業(yè)中的“病毒”，因?yàn)?#8220;鴨子的危害還遠(yuǎn)不止這些，它們不但自己負(fù)責(zé)的事不能做好，還會將自己的情緒傳染給老鷹們，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，最后企業(yè)中的鴨子會越來越多!最終，不但鴨子癱瘓，老鷹再也飛不起來，整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)都將陷入癱瘓。” 可見，企業(yè)中的“病毒”主要可以概括為五類：一是只嘎嘎叫、搬弄是非、不行動的人;二是為自己的利益而抵制變革與創(chuàng)新的人;三是士氣不高、沒有理想、混時(shí)度日的人;四是逃避責(zé)任的人;五是浪費(fèi)甚至盜竊企業(yè)資源的人。
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html> 。“員工一般只做兩件事，一是老板或企業(yè)鼓勵的，一是老板或企業(yè)容忍的。而‘病毒’的根源往往就存在于老板們的容忍之中。”有相當(dāng)多的“病毒”便是老板的親信甚至是司機(jī)，或者與他們一起打天下的人，或者與企業(yè)的關(guān)鍵人物有著千絲萬縷的聯(lián)系，而且由于這部分人的廣泛接觸性與對企業(yè)關(guān)鍵資源的接近性，一旦成為“病毒”，他們的傳染性會更強(qiáng)。但對待這部分人，大多數(shù)老板并不能真正下定決心，而是存有一念之仁或僥幸，“畢竟他們只是個(gè)別啊，況且可以想法改造他們嘛!”其實(shí)，就像韋爾奇說的，“領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任，不是把糟糕的員工變成好的員工，而是把好的員工變成更好的員工。”
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html>
以麥當(dāng)勞為例，整個(gè)評估分為五級，即杰出、優(yōu)秀、良好、需要改進(jìn)、不滿意;一次不滿意就被處以紅牌處罰，結(jié)果是你必須走人，如果一年四個(gè)季度有兩張黃牌，也就相當(dāng)于一張紅牌，也要下課。而在中興，則設(shè)置了幾條“高壓線”，將危害最大的幾種“病毒”排除在外，包括故意虛假報(bào)賬、收受回扣、泄露公司商業(yè)機(jī)密、從事與公司有商業(yè)競爭的行為和包庇違法亂紀(jì)行為等等。一旦觸及這些“高壓線”，不論是誰，都得走人。
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html> 佛語有云：地上種滿了菜，就不容易長草，講的就是這個(gè)道理。
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麥當(dāng)勞就非常注重培養(yǎng)一種積極的文化，比如它提倡“贏家有一個(gè)計(jì)劃，輸家有一個(gè)借口”。而一旦一種積極的文化建立起來，企業(yè)就具備了對各種“病毒”的免疫能力
源文檔 <http://www./html/magzine/200507011/knowledge/200812/081684.html> 在信息溝通幾乎可以即時(shí)完成、外部環(huán)境要求企業(yè)迅速做出反應(yīng)的今天，最優(yōu)秀的經(jīng)理人一定既是溝通方面的專家，又是反“病毒”方面的專家，他們總是善于讓企業(yè)處于有條不紊的運(yùn)行中，并排除任何可能出現(xiàn)的不和諧音。而那些不具備這種能力的人和企業(yè)，可能沒有在與強(qiáng)大對手的競爭中失敗，卻在內(nèi)部“病毒”的侵襲下倒塌
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績效反饋不但能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評價(jià)和行為，還能提高自我管理，使員工保持朝向預(yù)定的個(gè)體和組織目標(biāo)活動，最終有助于績效改進(jìn)。因而，績效反饋是一種非常有價(jià)值的組織資源，它能夠使員工避免陷入“盲人騎瞎馬”的危境。而且，通過有效的績效反饋和干預(yù)機(jī)制，績效反饋不但可以有效激勵和指引員工，還可以提升企業(yè)總體績效。
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