(4)加強設(shè)備管理，建立完善的設(shè)備管理功能

　　通過設(shè)備管理子系統(tǒng)，對設(shè)備臺帳、設(shè)備統(tǒng)計、設(shè)備備品備件庫存管理、設(shè)備維修計劃及潤滑管理實現(xiàn)一體化管理。建立備品備件與設(shè)備的結(jié)構(gòu)關(guān)系;進行設(shè)備采購計劃管理;通過建立設(shè)備狀態(tài)檔案，對設(shè)備關(guān)鍵部位的精度劣化程度進行跟蹤檢測，實現(xiàn)設(shè)備的預(yù)防性維修計劃由系統(tǒng)自動編制，有效地提高設(shè)備利用率，保證生產(chǎn)的順利進行。

　　(5)實現(xiàn)集成化的成本管理

　　建立集成化的成本核算，使成本管理與庫存管理、財務(wù)管理、車間管理、人力資源管理和制造數(shù)據(jù)管理等緊密集成，由這些管理模塊向成本管理子系統(tǒng)提供成本核算的相關(guān)數(shù)據(jù)，改變現(xiàn)行成本核算人工參與過多的現(xiàn)象，從而提高成本核算的準確度和運算速度。使料、工、費真正跟蹤到每一種產(chǎn)品甚至每個零部件，為有效的成本控制打下基礎(chǔ)。

　　(6)通過統(tǒng)一集成的數(shù)據(jù)，強化質(zhì)量管理及控制

　　結(jié)合ISO9001系列質(zhì)量保證體系，利用計算機系統(tǒng)對原材料采購進廠、生產(chǎn)過程、成品以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)進行存儲、處理和分析，通過系統(tǒng)的質(zhì)量統(tǒng)計分析和決策支持功能，提高質(zhì)量數(shù)據(jù)的加工深度和利用程度，利用系統(tǒng)自動提取數(shù)據(jù)編制各種統(tǒng)計分析報表和圖表，為改進產(chǎn)品質(zhì)量和進行質(zhì)量決策提供有力支持。避免傳統(tǒng)的手工管理中重檢查輕分析的傾向，形成產(chǎn)品質(zhì)量的計算機化閉環(huán)控制機制，使整個質(zhì)量保證體系真正起到質(zhì)量控制的作用。

　　(7)通過對信息進行集成化管理，為企業(yè)高層管理提供決策支持，提高各級管理人員的辦公效率

　　管理信息系統(tǒng)對信息進行集成化處理，建立廠長綜合查詢系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、辦公自動化子系統(tǒng)，充分利用企業(yè)的寶貴財富 —— 生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，對其進行深加工，形成各種有用信息，有力地支持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策。同時將企業(yè)管理人員從繁重、重復(fù)的記帳、統(tǒng)計制表等工作中解脫出來，使他們有時間、有精力提高自己的業(yè)務(wù)知識水平和管理技能，從整體上提高各級管理人員的素質(zhì)，使他們參與更深入、更高層次的經(jīng)營管理，充分發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)整體的管理水平。

　　四.系統(tǒng)建立的原則與技術(shù)路線

　　當(dāng)系統(tǒng)目標(biāo)確定以后，系統(tǒng)開發(fā)的原則和技術(shù)路線的確定就是系統(tǒng)能否成功的關(guān)鍵。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)信息化發(fā)展的形勢和在我國信息化建設(shè)中取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出以下幾項原則作為系統(tǒng)開發(fā)的依據(jù)。

　　(1)不搞單項開發(fā)，按系統(tǒng)工程的觀點建立企業(yè)的管理信息系統(tǒng)

　　企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)是一個相互關(guān)聯(lián)的有機整體，而在當(dāng)前很多企業(yè)的計算機應(yīng)用仍處在局部的單項應(yīng)用狀態(tài)，這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法隔斷了企業(yè)各部門的內(nèi)在業(yè)務(wù)聯(lián)系，信息不能共享，信息交流不通暢，不能很好地發(fā)揮計算機系統(tǒng)的效益。因此，企業(yè)在建立新的管理信息系統(tǒng)時，必須以系統(tǒng)工程的觀點，將企業(yè)作為一個整體進行體分析和規(guī)劃。并在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，引進或開發(fā)集成化的管理應(yīng)用軟件系統(tǒng)(如ERP軟件)。使企業(yè)管理水平在集成化、系統(tǒng)化方面有一個較大的提高。

　　(2)在建立新系統(tǒng)的同時，引進先進的管理思想和管理模式

　　當(dāng)前市場上的企業(yè)管理應(yīng)用軟件(如ERP系統(tǒng))，是先進的信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想相結(jié)合的產(chǎn)物。因此，在實施這些軟件系統(tǒng)時，不是簡單地模擬手工管理，應(yīng)該在建立系統(tǒng)的同時引進先進的管理思想和模式，這樣才能使企業(yè)管理水平在本質(zhì)上有所提高。目前我國企業(yè)管理水平不僅僅是管理工具的落后，更主要的是管理機制和管理模式上的混亂和落后。因此企業(yè)在建立管理信息系統(tǒng)的過程中，應(yīng)盡量吸取國外已獲得成功的管理模式和方法，使這些方法與我國企業(yè)的實際相結(jié)合，提高我國企業(yè)的管理水平。

　　(3)采用快速原型法和“拿來主義”，借用國內(nèi)外成功的管理應(yīng)用商品化軟件

　　隨著生產(chǎn)的全球化和中國加入WTO，企業(yè)間的競爭加劇，建立企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，不能能象過去“學(xué)院式”科研方式那樣慢吞吞地去做，不能再用傳統(tǒng)的生命周期法去自行開發(fā)，因為這種方法要求的程序步驟和文檔過于繁瑣，開發(fā)周期太長。企業(yè)應(yīng)采用“拿來主義”和基于商品化軟件的快速原型法建立自己的系統(tǒng)，這樣既能夠縮短周期，節(jié)省開支，也會把其它企業(yè)先進的管理經(jīng)驗、帶到企業(yè)中來，是一種“多快好省”的方法。

       (4)ERP商品化應(yīng)用軟件包是多品種小批量生產(chǎn)類型企業(yè)的最佳選擇

　　典型的多品種小批量生產(chǎn)類型的制造業(yè)企業(yè)，是企業(yè)資源計劃(ERP)軟件涉足最早，應(yīng)用最為成功的領(lǐng)域。ERP的前身MRP和MRPII正是以多品種小批量制造業(yè)企業(yè)為原型開發(fā)出來的，MRP和MRPII的基本邏輯符合這種類型制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運作規(guī)律，至今MRP模塊仍然是ERP系統(tǒng)的核心模塊。當(dāng)前ERP商品化軟件包在國內(nèi)外離散制造業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得顯著的效益，ERP已成為制造業(yè)企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的基本框架。因此，這類企業(yè)在建設(shè)管理信息系統(tǒng)時，引進ERP軟件系統(tǒng)是最好的選擇，它不但為企業(yè)帶來一個優(yōu)秀的管理信息化系統(tǒng)，而且為企業(yè)引進了新的、先進的管理模式，這對全面提高企業(yè)的管理水平和核心競爭力具有重要意義。

　　(5)在總體規(guī)劃下，分階段實施，使系統(tǒng)盡快取得效果

　　ERP實施是一項巨大的工程，工作量大、涉及面廣。由于企業(yè)各方面資源有限，因此不能全面出擊。必須總體規(guī)劃、分階段分步驟地實施。先從調(diào)研入手，對企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)進行自上而下的總體規(guī)劃。確定總體和系統(tǒng)目標(biāo)，明確功能要求，然后根據(jù)企業(yè)實際情況和實際需求自下而上分階段實施，逐步投資、逐步見效。其切入點應(yīng)先從容易見效的基礎(chǔ)子系統(tǒng)入手，這不僅有利實施，積累經(jīng)驗，有利于培訓(xùn)隊伍，增強信心，而且可做到投資少見效快，確保成功。

　　五.系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)和功能配置

　　根據(jù)以上分析，這類企業(yè)的管理信息系統(tǒng)將采用標(biāo)準的ERP商品化軟件。一個完整的 ERP系統(tǒng)應(yīng)由營銷管理體系、生產(chǎn)管理體系、財務(wù)管理體系、資源管理體系及綜合信息管理體系五個部分構(gòu)成，各個體系所包括的子系統(tǒng)如下(其體系結(jié)構(gòu)如圖1所示)：

　　(一)營銷管理體系

　　1) 銷售管理子系統(tǒng)

　　2) 售后服務(wù)子系統(tǒng)

　　(二)生產(chǎn)管理體系

　　1) 制造數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)

　　2) 主生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)

　　3) 粗能力需求計劃子系統(tǒng)

　　4) 物料需求計劃子系統(tǒng)(MRP)

　　5) 能力需求計劃子系統(tǒng)

　　6) 車間任務(wù)管理子系統(tǒng)

　　7) 車間作業(yè)管理子系統(tǒng)

　　(三)財務(wù)管理體系

　　1) 財務(wù)總帳管理子系統(tǒng)

　　2) 存貨核算管理子系統(tǒng)

　　3) 應(yīng)收帳管理子系統(tǒng)

　　4) 應(yīng)付帳管理子系統(tǒng)

　　5) 固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)

　　6) 成本管理子系統(tǒng)

　(四)資源管理體系

　　1) 庫存管理子系統(tǒng)

　　2) 物資供應(yīng)管理子系統(tǒng)

　　3) 設(shè)備管理子系統(tǒng)

　　4) 質(zhì)量管理子系統(tǒng)

　　5) 工模具管理子系統(tǒng)

　　6) 人力資源管理子系統(tǒng)

　　(五)綜合信息管理體系

　　1) OA 辦公自動化子系統(tǒng)

　　2) 綜合查詢子系統(tǒng)

　　3) 決策支持子系統(tǒng)

　　4) 系統(tǒng)管理子系統(tǒng)

　　5) CIMS 接口

六.生產(chǎn)計劃體系關(guān)鍵技術(shù)問題分析

　　在以上系統(tǒng)總體框架中，如營銷管理、財務(wù)管理、資源管理、綜合信息管理等管理體系各子系統(tǒng)的功能定義和工作原理，都是大家比較熟悉的ERP標(biāo)準的功能子系統(tǒng)，由于篇幅所限在這里不做詳述。下面僅對生產(chǎn)管理體系有關(guān)的關(guān)鍵技術(shù)問題作一分析。

　　(1)如何解決信息孤島問題

　　ERP是一個集成化的系統(tǒng)，它在兩個層次上實現(xiàn)了集成。一是在數(shù)據(jù)上，二是在功能上。所謂功能上的集成，是指將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)、供、銷、人、財、物的管理功能關(guān)聯(lián)起來，形成一個密切聯(lián)系的有機整體。但是，功能的集成是建立在數(shù)據(jù)集成的基礎(chǔ)上的。也就是說，通過信息流的溝通把各個有關(guān)的業(yè)務(wù)活動聯(lián)系在一起，組成各個業(yè)務(wù)流程，使ERP形成一個動態(tài)集成的系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)設(shè)立了制造數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)，對企業(yè)中的基礎(chǔ)制造數(shù)據(jù)進行集成化管理。基礎(chǔ)制造數(shù)據(jù)是在企業(yè)進行生產(chǎn)和經(jīng)營管理過程中不可缺少的數(shù)據(jù)，如項目定義數(shù)據(jù)(也被稱為物料定義數(shù)據(jù))、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)(也稱為物料清單，即BOM)、工藝路線數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)等等。這些數(shù)據(jù)與銷售管理、生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理等模塊的運行有密切的關(guān)系，是這些模塊共享的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也是這些模塊相互關(guān)聯(lián)的橋梁。這些數(shù)據(jù)在制造數(shù)據(jù)子系統(tǒng)中得到了統(tǒng)一的維護和管理，真正做到“數(shù)出一家”，使數(shù)據(jù)保持動態(tài)更新狀態(tài)，保證了數(shù)據(jù)的準確性、實時性和共享性。此外，各子系統(tǒng)在運作中產(chǎn)生的各種動態(tài)數(shù)據(jù)，如各庫存臺賬、合同臺賬、財務(wù)臺賬、各種計劃、各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)等等，都可以供其他模塊共享。因此，ERP系統(tǒng)的實施徹底地消除了手工管理造成的信息孤島問題。

　　(2)ERP重新整合了企業(yè)的計劃體系

　　計劃管理是企業(yè)管理活動中的一項重要內(nèi)容，它是企業(yè)各項經(jīng)營和生產(chǎn)活動目標(biāo)的體現(xiàn)，也是企業(yè)管理人員組織、監(jiān)督、控制各項活動的依據(jù)。建立一個科學(xué)的、高效的生產(chǎn)經(jīng)營計劃體系，對于提高企業(yè)的效益和加速企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。在傳統(tǒng)手工管理的企業(yè)中，由于企業(yè)的組織機構(gòu)一般都是以職能劃分的“直線式”結(jié)構(gòu)，使得各職能部門之間處于隔離狀態(tài)。這種狀態(tài)嚴重地影響了部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，同樣也影響了各種計劃之間的銜接和關(guān)聯(lián)，必然影響到生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。ERP系統(tǒng)是以企業(yè)各種資源計劃優(yōu)化管理為核心的管理系統(tǒng)，它將企業(yè)的各種和各級計劃整合在一起，形成一個緊密關(guān)聯(lián)的、相互協(xié)調(diào)的閉環(huán)反饋控制系統(tǒng)。

　　ERP系統(tǒng)將企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)看成一個緊密關(guān)聯(lián)的有機整體。因此，ERP的各種計劃也形成一個完整計劃體系。作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的龍頭的銷售計劃，反映了客戶訂單的需求和市場的變化，這是企業(yè)安排生產(chǎn)和經(jīng)營活動的依據(jù)。ERP系統(tǒng)將銷售計劃與生產(chǎn)計劃緊密地結(jié)合起來，客戶訂單和市場預(yù)測驅(qū)動了以主生產(chǎn)計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)為核心的生產(chǎn)計劃體系，真正地體現(xiàn)了“以銷定產(chǎn)”的客戶需求拉動機制。根據(jù)主生產(chǎn)計劃，ERP系統(tǒng)通過物料需求計劃(MRP)模塊，自動地產(chǎn)生完成主生產(chǎn)計劃所需的自制件的車間生產(chǎn)計劃、外協(xié)計劃和零部件及原材料的外購計劃。這是車間編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購部門編制外協(xié)和外購計劃的依據(jù)。由此看來，ERP是一個各項計劃的集成系統(tǒng)。從橫向來看，ERP將銷售計劃與生產(chǎn)計劃緊密地結(jié)合起來，將生產(chǎn)計劃與采購計劃緊密地結(jié)合起來。從縱向來看，ERP系統(tǒng)使三級計劃一氣呵成，即產(chǎn)品級計劃(MPS)、零件級計劃(MRP)和工序級計劃自動貫通。因此，ERP系統(tǒng)有效地改變了傳統(tǒng)管理模式中各項計劃相互脫節(jié)的狀態(tài)，大大提高了計劃體系的科學(xué)性和有效性，使企業(yè)的計劃水平得到了極大提高。此外，ERP系統(tǒng)提供了能力需求計劃編制模塊，對生產(chǎn)計劃進行能力測算，在計劃編完以后再分別編制粗能力需求計劃和細能力需求計劃，計劃和調(diào)度人員根據(jù)能力需求計劃測算的結(jié)果，進行能力的調(diào)整和平衡，使負荷和能力達到平衡，從而保證生產(chǎn)的順利進行。生產(chǎn)計劃體系如圖2所示。

(3)打破臺套計劃，按零件提前期組織生產(chǎn)，最大限度地壓縮庫存和車間在制品。

　　企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理基本上是采用傳統(tǒng)的按臺套組織生產(chǎn)，沒有真正做到按照零件的提前期編制計劃和組織生產(chǎn)。為了保持均衡生產(chǎn)，有些生產(chǎn)周期短的零件也不得不提前投入，從而造成零件在車間存放時間長的長，短的短，不利于管理，最后成套很困難。為了保證成套率和裝配車間的生產(chǎn)均衡，零件車間和在制品庫就不得不采用加大在制品儲備的手段來保成套、保裝配的現(xiàn)象。ERP實施按零件提前期及凈需求安排生產(chǎn)，即根據(jù)生產(chǎn)計劃計算出對各種零部件的毛需求，而后將庫房中已經(jīng)有的可用庫存量以及生產(chǎn)車間的在制量減去，得到應(yīng)該投入的凈需求，再按零部件生產(chǎn)提前期下達生產(chǎn)任務(wù)。按零件提前期安排生產(chǎn)計劃后，可以做到只有在必要的時候才安排零件的生產(chǎn)，組裝需要的時候才生產(chǎn)出來。借助于計算機編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，可實現(xiàn)由臺套計劃向零件提前期計劃轉(zhuǎn)變的大變革。ERP的生產(chǎn)計劃管理啟用后，改變傳統(tǒng)的按產(chǎn)品提前期投料為按零部件提前期投料，可以大大減少在制品，降低生產(chǎn)成本。由圖3可以直觀看出，按零件提前期投入線2 形成的三角形的資金占用顯然比按產(chǎn)品臺套投入線1形成的矩形的資金占用要少得多。

　　圖3 不同計劃策略零件在制品占用分布圖

　　(4) 通過長短期生產(chǎn)計劃相結(jié)合的運行模式解決由于客戶個性化需求多帶來的矛盾。

　　如前所述，由于市場競爭激烈，客戶對產(chǎn)品的個性化要求越來越多，即使對系列化產(chǎn)品，客戶的選擇件也越來越多，而且要求的交貨期也很短，這樣為企業(yè)生產(chǎn)組織帶來很大的困難。在沒有定單時不敢盲目投產(chǎn)，但定單下來后再投產(chǎn)又來不及交貨。為快速響應(yīng)市場需求盡量縮短交貨期，采取長期和短期生產(chǎn)計劃相結(jié)合的方法，將 ERP生成的生產(chǎn)計劃可分為兩部分：第一部分 —— 對于采購周期和生產(chǎn)周期較長的、通用的物料(包括外購的物料和自制的零部件)，根據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)，編制中、長期(例如三個月)的MPS/MRP生產(chǎn)計劃，安排采購和生產(chǎn)，保持一定量的合理庫存;第二部分 —— 當(dāng)客戶訂單確定后，根據(jù)產(chǎn)品訂單快速編制短期(例如半個月)的最終產(chǎn)品裝配計劃(按訂單生成的，即完全的以銷定產(chǎn)計劃)和少量專用件生產(chǎn)計劃，把交貨周期縮短為最終產(chǎn)品的裝配周期，以最快的速度組織生產(chǎn)，及時將產(chǎn)品交付給用戶。這樣一來，主生產(chǎn)計劃成為兩級運行模式，第一級將通用零部件、標(biāo)準件從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中分離出來，根據(jù)預(yù)測，按一定期量標(biāo)準提前編制MPS/MRP，安排采購和生產(chǎn)。保持合理庫存。第二級當(dāng)客戶訂貨下達后，編制最終裝配計劃并以最快速度組織專用件生產(chǎn)，以最快的速度進行裝配，盡量壓縮交貨期，滿足客戶的需要。如圖4所示。

　　圖4 兩級MPS運行模式

　　這種兩級主生產(chǎn)計劃運行模式，會避免盲目加大庫存，同時又能盡量壓縮交貨周期。只要預(yù)測較為準確(條件是直接掌握市場信息)將會大幅度減少庫存，符合當(dāng)前市場競爭的實際特點，能取得較明顯的經(jīng)濟效益。

(5)加強生產(chǎn)車間的管理和控制

　　在多品種小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，車間管理是生產(chǎn)管理體系中最重要，也最困難的部分。由于產(chǎn)品復(fù)雜會有大量的自制零部件由許多按工藝分工的車間加工生產(chǎn)出來的。這種生產(chǎn)類型企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝路線都非常復(fù)雜，而且這些零件又是在眾多的設(shè)備或工作中心上加工的，因此，車間的生產(chǎn)的管理和控制是管理工作中的難點。在以手工為主的傳統(tǒng)企業(yè)管理中，如此復(fù)雜的管理工作憑借人工去管理，人腦去記憶，其困難是可想而知的。因此，在傳統(tǒng)管理中只能進行粗放的管理，這樣的管理不可避免地會出現(xiàn)漏洞，造成計劃拖期、成套率差、在制品積壓、不能按時交貨等一系列的弊病。ERP系統(tǒng)為克服以上的弊病提供了豐富的、有效的管理功能，將企業(yè)的車間管理提高到一個更高的水平。ERP面向多品種小批量生產(chǎn)類型的車間管理子系統(tǒng)的主要功能有以下幾個方面：

　　·生產(chǎn)任務(wù)的下達和管理;

　　·車間生產(chǎn)作業(yè)計劃(工序計劃)的編制;

　　·車間之間的外協(xié)管理;

　　·車間內(nèi)部的在制品管理;

　　·車間生產(chǎn)(工票)統(tǒng)計和車間綜合統(tǒng)計。

　　1)生產(chǎn)任務(wù)的下達和管理

　　各車間的生產(chǎn)任務(wù)是由物料需求計劃(MRP)子系統(tǒng)下達的，MRP子系統(tǒng)將主生產(chǎn)計劃提出的產(chǎn)品的出產(chǎn)計劃，通過運算分解成所需要物料的需求計劃，包括外購原材料和外購零部件采購計劃，并下達給采購部門去執(zhí)行;而自制零部件的生產(chǎn)作業(yè)計劃，則下達給本企業(yè)的各個生產(chǎn)車間去執(zhí)行。ERP的車間任務(wù)管理子系統(tǒng)，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先要對各項任務(wù)進行分析，檢查該任務(wù)的生產(chǎn)周期是否夠?該任務(wù)所需用的物料和工模具是否夠?如果這些條件不滿足，則該任務(wù)不能下達。如果條件滿足，則先要對該任務(wù)需要的物料去做占用標(biāo)識，然后進行任務(wù)的下達。本子系統(tǒng)還具有對任務(wù)進行增加、刪除、修改、劈分、合并、凍結(jié)和解凍等維護功能。并可以對任務(wù)執(zhí)行的全過程進行跟蹤和監(jiān)督，通過每日的生產(chǎn)工票的匯報和統(tǒng)計，對每項生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行進度進行跟蹤，在計算機系統(tǒng)中就可查詢到每項任務(wù)的進展情況，并能預(yù)測到該任務(wù)是否按期完成或拖期，為生產(chǎn)調(diào)度人員提供了極為有用的信息。

　　2)車間生產(chǎn)作業(yè)計劃編制

　　車間生產(chǎn)作業(yè)計劃是多品種小批量生產(chǎn)類型企業(yè)三級生產(chǎn)計劃體系中的最后一級，即主生產(chǎn)計劃(MPS)—產(chǎn)品級、物料需求計劃(MRP)—零件級、車間生產(chǎn)作業(yè)計劃—工序級。車間生產(chǎn)作業(yè)計劃是將MRP下達的經(jīng)過確認的生產(chǎn)任務(wù)，進一步進行分解到工段、班組和工作中心，生成派工單，指導(dǎo)工人的制造活動。在多品種小批量生產(chǎn)類型中，車間生產(chǎn)作業(yè)計劃——工序計劃的編制是一件非常復(fù)雜的工作。因為，這種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都比較復(fù)雜，組成產(chǎn)品的零部件很多，再加上同時上場產(chǎn)品的品種或規(guī)格型號很多。生產(chǎn)車間，特別是零件加工車間每月投產(chǎn)的零件品種和數(shù)量是非常龐大的，而且一般機加工的工藝十分復(fù)雜，加工的設(shè)備或工作中心很多。在這樣復(fù)雜的條件下要編制一個準確的、可行的、優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)計劃是非常困難的工作。特別是車間生產(chǎn)過程是一個隨時變化的動態(tài)過程，車間的生產(chǎn)的條件經(jīng)常在變化，如生產(chǎn)設(shè)備故障、生產(chǎn)工人的缺勤、原材料或上游車間生產(chǎn)的在制品的拖期、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)大量的質(zhì)量問題以及臨時緊急任務(wù)等變化。這些都是在ERP系統(tǒng)編制車間生產(chǎn)作業(yè)計劃時不可能考慮到的問題，這些問題的出現(xiàn)就會使原來編好的生產(chǎn)計劃執(zhí)行不下去，因此，要想依靠計算機完全代替人工編制車間生產(chǎn)作業(yè)計劃是不現(xiàn)實的。通過ERP實施的經(jīng)驗證明，解決多品種小批量車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的最好和最現(xiàn)實的辦法是人機結(jié)合的方式，即由計算機先編制一個理論上的車間生產(chǎn)作業(yè)計劃(即不考慮各種限制條件)，對各個工作中心做一個大致的工序進度計劃的安排，這個安排僅作為車間生產(chǎn)計劃和調(diào)度人員的參考，實際的生產(chǎn)派工單是經(jīng)過計劃員的人工判斷和決策而下達的。車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制的過程如下：計劃編制的目的就是對已經(jīng)確定了的各項生產(chǎn)任務(wù)分解到每個工作中心，即根據(jù)各項任務(wù)所生產(chǎn)的零件的工藝路線和一定的優(yōu)先級原則進行排序，將各個加工工序分配到相對應(yīng)的工作中心上。再根據(jù)各工序的工時定額數(shù)據(jù)和要求的完工時間，反工藝路線方向或正向，并按順序、并行、平行等作業(yè)方式，計算出各工序在各工作中心上的，最早開工時間、最早完工時間、最晚開工時間和最晚完工時間。由此編制的各項任務(wù)的工序進度計劃，供管理人員參考。車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的計算方法比較復(fù)雜，在這里不做詳述。

　　3)車間之間外協(xié)管理

　　企業(yè)的外協(xié)有兩種，其一是企業(yè)之間的外協(xié)，是由供應(yīng)部門或生產(chǎn)管理部門去管理。另一種是屬于本企業(yè)內(nèi)各車間之間的外協(xié)，如噴漆、電鍍、熱處理以及各按專業(yè)分工的車間等，這些外協(xié)任務(wù)是由本子系統(tǒng)管理。對出入車間的外協(xié)零件的數(shù)量、時間、質(zhì)量等情況進行記錄和跟蹤。

　　4)車間在制品管理

　　從前文分析可以看出，這種生產(chǎn)類型的車間在制品管理，在傳統(tǒng)手工管理情況下是一個難題。但是，用了ERP管理后，這個難題迎刃而解了，系統(tǒng)通過對每日每人的工票、完工入庫單、零件的質(zhì)量檢驗單等基礎(chǔ)單據(jù)的及時錄入和統(tǒng)計。就可以計算出各零件在各工作中心的投入數(shù)量、完工數(shù)量、不合格品數(shù)量，在此基礎(chǔ)上就可以算出在制品數(shù)量。

　　5)車間生產(chǎn)統(tǒng)計和綜合統(tǒng)計

　　車間是企業(yè)各項統(tǒng)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的發(fā)源地，只要將車間發(fā)生的各種基礎(chǔ)單據(jù)：如派工單、完工入庫單、質(zhì)量檢查單、工票、考勤單、設(shè)備故障等單據(jù)，及時、準確地錄入計算機，企業(yè)需要的各種生產(chǎn)統(tǒng)計和綜合統(tǒng)計報表及查詢就可以自動生成了。