二．將報酬與評估結(jié)果掛鉤的做法會導(dǎo)致一些我們不曾預(yù)料的負(fù)面作用，并且會對評估的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生一定的影響。

      鮑博以上的論述，給筆者很大的啟示，在績效管理系統(tǒng)中，評估會談是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，但評估制度的目的和任務(wù)必須要明確，如果評估制度的意圖和目的對組織不利，那么它就不會是一套有用的制度，在案例中，公司總裁認(rèn)為，人本來是懶惰的，需要考核，考出員工的不足，這本無可厚非，但值得一提的是，對于員工“不足”用經(jīng)濟進行處罰，接下來就沒有了改善員工“不足”能力的動作，而是一味地用經(jīng)濟處罰，讓員工自發(fā)地提高自己，但通常是考核時間一過，員工故態(tài)復(fù)萌，也難怪員工說“混罷”。

        再者，就是評估制度的策劃者應(yīng)該知道制度的采用或重新設(shè)計是否是為了改變組織的文化，如果是作為改變企業(yè)文化的舉措之一，策劃者還應(yīng)與相關(guān)人員保持良好的合作關(guān)系，假如策劃者關(guān)門造車，要充分了解企業(yè)和員工各自不同的過往評估經(jīng)歷，若不管周圍合作者的意見，不與他人合作，僅是企望通過評估制度來進行企業(yè)文化改革，他們將很難完成組織教給的任務(wù)，在案例中的該集團人力資源經(jīng)理和總監(jiān)處于被動地位就再自然不過了，難怪生產(chǎn)總監(jiān)會發(fā)出這樣的感嘆了，筆者斗膽猜測，時下國內(nèi)很多民營企業(yè)花高薪請人力資源高級管理人才，通常要求其首要任務(wù)是設(shè)計公司的績效管理體系，但往往理論容易講，卻行之難上加難，好像績效管理評估制度就是眾多人力資源高管在民營企業(yè)的獨木橋，如能過去，便風(fēng)光無限，反之，結(jié)果不得而知。讀到這兒，也許您會說“不會吧”，進入書店，有多少有關(guān)績效管理的文章啊，又有多少績效管理專家的講座啊，容易得很！我反正覺得，績效管理是一個永遠(yuǎn)無法解決的課題，為什么呢？我明白，知行合一的道理，我也讀過莊子的“道德經(jīng)”，然而卻難以行，陽明這樣陳述“知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成”，又說“知之真切篤實處即是行，行之明覺精察處即是知”。從一定程度上說明，在策劃和推行績效評估制度時，要先知，那么要知什么呢？我認(rèn)為要知道（1）組織的使命 （2）組織的文化 （3）組織的發(fā)展階段（4）要通過績效評估解決什么問題。每間公司的總裁都有自己的管理方法，也不一定完全正確，作為CEO，他肯定要完成董事會給他的指標(biāo)，這時，他需要他的團隊去一起分擔(dān)這些指標(biāo)，僅僅是圍繞指標(biāo)本身也有問題，因為管理思路必須與董事會保持一致，否則就會出現(xiàn)一些意想不到的事情出現(xiàn)。

       在本案例中，該集團的績效考核最終是與員工報酬直接掛鉤，讓員工理解為是在扣工資，很顯然，趙寧離職的原因是績效評估惹得禍，那么該集團的績效評估制度應(yīng)作如何檢討和修正呢？我認(rèn)為，首先要從兩方面來理解評估制度與報酬關(guān)系，其次，結(jié)合該集團現(xiàn)階段組織文化加以修正。

        時下，許多企業(yè)會認(rèn)為，評估制度與報酬掛鉤會對企業(yè)產(chǎn)生影響是肯定的，正如鮑博•哈福認(rèn)為的一樣，會對評估制度的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生影響。

        讓我們一起來了解一下兩者掛鉤會怎樣？不掛鉤又會怎樣？

        很顯然，如果績效評估與報酬掛鉤，（1）某些經(jīng)理會利用這一評估制度開除他不喜歡的員工，可以理解為評估制度將會淪為某些經(jīng)理淘汰“不合格”員工的工具。（2）通過評估，只有少數(shù)人獲得豐厚的報酬，企業(yè)需要解決因此而給普通員工造成的負(fù)面影響。（3）迫使企業(yè)采用面似“公平“而又嚴(yán)厲的手段，因為評估與錢直接相關(guān)，然而往往事與愿違。

       如果兩者脫鉤，會造成（1）優(yōu)秀人員得不到物質(zhì)獎勵而離開組織，加盟有好的績效評估制度的企業(yè)。（2）大家不明白企業(yè)的最終成功，究竟誰是受益者。（3）優(yōu)秀企業(yè)愿意支付給績優(yōu)員工金錢獎勵，但無法完成，造成企業(yè)因評估制度的原因而得不償失。

       筆者認(rèn)為，在一套充滿活力的績效管理制度中，報酬與績效應(yīng)該是緊密聯(lián)系的，這是因為，如果績效管理和評估同報酬之間沒有聯(lián)系，如果評估這個重要環(huán)節(jié)在績效管理中沒有發(fā)揮作用，一個組織不可能有效實施工資制度。假如不了評估制度對工資決定所起的作用，推行績效評估就無疑自找麻煩。

       只有明白了正面作用和反面作用，才有可能設(shè)計出合理的評估制度，也就是說，評估制度應(yīng)能解決以上問題。

       你可能要問，是不是解決了以上問題，就可以設(shè)計評估制度了呢？筆者認(rèn)為，在策劃評估制度前，還應(yīng)了解組織過往的績效評估經(jīng)歷，企業(yè)以前的評估經(jīng)驗，另外每個員工的評估經(jīng)歷更是不容忽視，因為將來評估制度的主角是他們，不管他們的評估經(jīng)歷是有利于組織評估制度的建立，都需要有深度的了解，進一步來講，在人才流動的時代，我們沒有理由不相信每個員工都經(jīng)歷過不同的企業(yè)，這也決定了他的評估經(jīng)歷是豐富多彩的，因而，在最后筆者還是說，策劃評估制度，員工的評估經(jīng)歷不容忽視。