姍姍來(lái)遲的ERP

　　2010年5月31日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名，中石油首次超過(guò)美國(guó)埃克森石油公司，成為全球市值最大的企業(yè)。2009年度《財(cái)富》公布的世界500強(qiáng)名單中，中石化首次擠進(jìn)前十，位居第9，中石油名列第13位，而在2001年，中石油排名只有第83位。

　　隨著業(yè)務(wù)的需要和全球戰(zhàn)略的推進(jìn)，中石油集團(tuán)圍繞ERP為核心的信息化得到大力推動(dòng)。中石油集團(tuán)公司信息管理部主任劉希儉最近表示，建立一個(gè)以ERP系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的信息化平臺(tái)為集團(tuán)公司快速發(fā)展提供有力支撐，已刻不容緩。

　　目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應(yīng)用了ERP.作為中國(guó)銷(xiāo)售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來(lái)遲。在過(guò)去的幾年中，中石油已經(jīng)陸續(xù)實(shí)施了不少信息系統(tǒng)，并收到了很好的效果。然而，這些系統(tǒng)之間相互獨(dú)立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統(tǒng)難以讓中石油這只巨象實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而無(wú)論是中石油轟轟烈烈的內(nèi)控體系建設(shè)，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。

　　中石油集團(tuán)2008年7月明確提出“3年基本建成ERP系統(tǒng)”的目標(biāo)要求，并把ERP系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用納入各單位主要領(lǐng)導(dǎo)任期業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。按照這一要求，集團(tuán)公司信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組制定了加快ERP系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表：2008年，完成天然氣與管道ERP系統(tǒng)、總部——人力資源管理系統(tǒng)；2009年，完成銷(xiāo)售與市場(chǎng)ERP系統(tǒng)、裝備制造ERP系統(tǒng)；2010年，完成煉油與化工ERP系統(tǒng)、工程建設(shè)ERP系統(tǒng)（含科研單位）、海外業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)；2011年上半年，完成勘探與生產(chǎn)ERP系統(tǒng)（含油田服務(wù)）、工程技術(shù)ERP系統(tǒng)。（表一：中石油ERP系統(tǒng)上線(xiàn)進(jìn)程表）

　　信息化效果明顯

　　中石油山東銷(xiāo)售公司、東北化工銷(xiāo)售公司、測(cè)井公司是中石油集團(tuán)率先上線(xiàn)ERP的三家試點(diǎn)單位，ERP讓這幾家單位受益匪淺。

　　首先，ERP的應(yīng)用幫助試點(diǎn)單位實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化和管理受控。對(duì)石油銷(xiāo)售公司來(lái)說(shuō)，最主要的任務(wù)是將資源賣(mài)給客戶(hù)，中間的流程是由人來(lái)管理的。業(yè)務(wù)人員、價(jià)格管理人員、客戶(hù)人員、財(cái)務(wù)人員都有相應(yīng)的固定職權(quán)，要想完成一筆業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過(guò)這四個(gè)環(huán)節(jié)。東北化工銷(xiāo)售公司總經(jīng)理王光軍將這一過(guò)程比喻為賣(mài)西瓜：本來(lái)市場(chǎng)價(jià)是5元錢(qián)，以前沒(méi)有制約，一人說(shuō)了算，想賣(mài)6元就賣(mài)6元，想賣(mài)4元就賣(mài)4元；現(xiàn)在則不然，價(jià)格要由四個(gè)人說(shuō)了才算，該賣(mài)5元就賣(mài)5元。在ERP平臺(tái)上由四個(gè)人共同監(jiān)督一筆業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)就在無(wú)形中化解了。

　　而在管理受控方面，可以以?xún)r(jià)格受控為例來(lái)說(shuō)明。有些石油產(chǎn)品價(jià)格每天都要調(diào)整20次左右。ERP實(shí)施前，要想實(shí)時(shí)掌握業(yè)務(wù)人員執(zhí)行的是何種價(jià)格幾乎是不可能的。而現(xiàn)在，通過(guò)ERP可以事前對(duì)業(yè)務(wù)人員執(zhí)行的價(jià)格進(jìn)行控制，降低了風(fēng)險(xiǎn)，也省卻了以前繁復(fù)的電話(huà)詢(xún)問(wèn)甚至現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的程序。

　　其次，工作效率提升。首先，過(guò)去銷(xiāo)售人員需要一張一張地填寫(xiě)單據(jù)，拿到各部門(mén)去簽字審批；現(xiàn)在，他們只需要錄入一次單據(jù)就可以提交給各負(fù)責(zé)人審批，大大節(jié)省了時(shí)間。其次，財(cái)務(wù)人員過(guò)去需要不斷地向各個(gè)部門(mén)催要單據(jù)，并一遍一遍地進(jìn)行核算；現(xiàn)在ERP把財(cái)務(wù)人員從這些繁復(fù)的手工勞動(dòng)中解放出來(lái)。再次，過(guò)去采購(gòu)人員需要不斷地打電話(huà)，甚至奔赴現(xiàn)場(chǎng)去了解貨物的情況；現(xiàn)在，他們只需要點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)就可以知道貨到何處了。最后，設(shè)備管理規(guī)范化之后，設(shè)備人員可以在ERP系統(tǒng)上隨時(shí)檢測(cè)設(shè)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)備信息。

　　試點(diǎn)單位的成功實(shí)施，讓中石油對(duì)ERP充滿(mǎn)了信心，并在集團(tuán)啟動(dòng)了ERP的全面推廣計(jì)劃。

　　總結(jié)與展望

　　在眾多ERP項(xiàng)目的成功案例中，關(guān)鍵用戶(hù)在項(xiàng)目中一般都發(fā)揮著舉足輕重的作用。以中國(guó)石油集團(tuán)公司SAP項(xiàng)目為例，在實(shí)施過(guò)程中各階段關(guān)鍵用戶(hù)發(fā)揮的作用明顯。

　　項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵用戶(hù)會(huì)參與SAP各模塊的培訓(xùn)，理解相關(guān)模塊的基本概念、前臺(tái)應(yīng)用甚至后臺(tái)參數(shù)配置，熟悉SAP系統(tǒng)相關(guān)模塊的功能，同時(shí)參與項(xiàng)目組前期籌備會(huì)議，了解項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目組成員的職能。

　　藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段：關(guān)鍵用戶(hù)會(huì)協(xié)助顧問(wèn)方進(jìn)行本單位現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程的調(diào)研，按照模板整理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程文件，參與將來(lái)組織結(jié)構(gòu)討論，參與制定將來(lái)流程設(shè)計(jì)，按模板編寫(xiě)將來(lái)流程文檔，進(jìn)行差異分析，收集權(quán)限需求，編寫(xiě)本單位現(xiàn)狀流程文檔，藍(lán)圖匯報(bào)。

　　需求調(diào)研階段：關(guān)鍵用戶(hù)負(fù)責(zé)向?qū)嵤╊檰?wèn)傳遞所在單位的各種關(guān)鍵需求，也是實(shí)施顧問(wèn)和最終用戶(hù)之間的聯(lián)系人，收集并負(fù)責(zé)向?qū)嵤╊檰?wèn)解釋最終用戶(hù)的需求。通常由一些較為資深的人力資源主管或主任等擔(dān)任關(guān)鍵用戶(hù)。

　　系統(tǒng)實(shí)施推廣階段：關(guān)鍵用戶(hù)和實(shí)施顧問(wèn)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃和整理，也就是系統(tǒng)配置。在這過(guò)程中，關(guān)鍵用戶(hù)會(huì)根據(jù)本單位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，向顧問(wèn)提出客戶(hù)化的配置需求。當(dāng)配置結(jié)束后，關(guān)鍵用戶(hù)需要先進(jìn)行內(nèi)部測(cè)試，當(dāng)對(duì)基本流程測(cè)試無(wú)問(wèn)題后就要進(jìn)行單元測(cè)試和集成測(cè)試。

　　展望未來(lái)，中石油集團(tuán)副總經(jīng)理王宜林表示，ERP系統(tǒng)2010年要在煉油與化工、工程技術(shù)和工程建設(shè)三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面建成應(yīng)用，加快推進(jìn)在勘探與生產(chǎn)等領(lǐng)域的推廣實(shí)施工作。加油站管理系統(tǒng)要加快建設(shè)步伐，全力推進(jìn)“一卡在手，全國(guó)加油”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。