什么樣的公司堪稱卓越？
雖說柯林斯所分析的都是美國公司，卻正好打中了中國企業(yè)家的命門：他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走過30年，心中始終存在一個巨大的疑竇：從“做大”到“做強”之間的鴻溝到底能不能跨越？
吉姆·柯林斯在中國的影響跟他的兩本書有關(guān)。中信出版社分別于2002年5月和10月推出他寫的《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》。其實，兩本書真正的時間跨度為7年?！痘鶚I(yè)長青》是柯林斯與杰里·波拉斯在1994年出版的。在《福布斯》雜志2002年9月評選的“20年來最具影響的20本商業(yè)圖書”中，
該書名列第二，僅次于《追求卓越》。兩位作者試圖以此書描繪出何為“高瞻遠矚的公司”（visionary companies），它們既經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領(lǐng)導(dǎo)人而長久生存，又享有偉大的聲名，為世界留下不可磨滅的烙印。“如果你想創(chuàng)設(shè)一家公司，讓公司迅速壯大，賺很多錢，再賣掉公司，獲利后退休，那么，你不適于構(gòu)建高瞻遠矚的公司；如果你沒有追求進步的驅(qū)動力，沒有無休止地改善和為前進而前進的內(nèi)心沖動，那么，你不適于構(gòu)建高瞻遠矚公司；如果你無意建立以價值觀為導(dǎo)向、在賺錢之外還另有目的的公司，那么，你不適于構(gòu)建高瞻遠矚公司；如果你不想構(gòu)建一家不但在你任期內(nèi)強大，而且在你離開幾十年后仍然強大的公司，那么，你也不適于構(gòu)建高瞻遠矚公司。”換言之，對長存的企業(yè)來說，“核心意識形態(tài)”與核心競爭力幾乎一樣重要。
《從優(yōu)秀到卓越》令柯林斯二次出現(xiàn)在《福布斯》的上述排行榜中。雖然《基業(yè)長青》出版在前，但柯林斯認為《從優(yōu)秀到卓越》并非該書的續(xù)集，反而是它的前傳。本書談的是如何改革已經(jīng)表現(xiàn)優(yōu)異的組織，讓組織持續(xù)展現(xiàn)出類拔萃的績效；而《基業(yè)長青》談的則是如何讓一家已經(jīng)很卓越的公司永續(xù)卓越，成為典范。訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為是從優(yōu)秀到卓越的決定性因素。其中，訓(xùn)練有素的思想，即企業(yè)的核心理念，是卓越企業(yè)的保護神。在此，柯林斯再次強調(diào)了文化理念對于企業(yè)的重要意義。順便說一句，本書的臺灣譯本的名稱是《從A到A+ 》，竊以為比大陸的書名更傳神。
事實上，柯林斯寫《從優(yōu)秀到卓越》，是因為他受到了從前在麥肯錫的一位同事的刺激。這位同事對商業(yè)暢銷書《基業(yè)長青》不以為然，在他看來，書中談?wù)摰墓镜某晒κ侨怂仓?，柯林斯只不過給出了事后諸葛亮式的解釋——反正是成功了，怎么解釋都行。這位同事的話大大觸動了柯林斯。他下決心探討企業(yè)變革的軌跡，揭示偉大企業(yè)運行的基本規(guī)律。為此，他和研究伙伴花了五年的時間，首先挑選了1,435家業(yè)績堪稱“優(yōu)秀”的上市公司，仔細研究這些公司在過去15年時間內(nèi)在股市上的表現(xiàn)；從中，再挑選業(yè)績堪稱“卓越”的公司，最后選出了11家公司。然后深入這些企業(yè)，詳細研究這些公司是如何讓業(yè)績從“優(yōu)秀”變得“卓越”的。研究的結(jié)果是：這些“卓越”的公司竟然有許多相似之處。
柯林斯辭典
為了描述何為“卓越”，柯林斯?jié)u漸提煉出一系列詞匯。它們有些是巧妙的比喻，有些是嶄新的概念，正是這些詞匯顛覆了管理者很多習(xí)以為常的思維，以其獨特視角和解釋力度，令柯林斯的管理思想得到大范圍傳播。僅舉數(shù)例：
優(yōu)秀/卓越
在柯林斯那里，“優(yōu)秀”是一個中性詞，甚至帶一點貶義。他說過，“優(yōu)秀是卓越的敵人。”他對“卓越”的定義是，能夠產(chǎn)生優(yōu)異的業(yè)績，并且對其所接觸的領(lǐng)域會產(chǎn)生巨大的影響。“為了實現(xiàn)‘卓越’，你不能說‘我們已經(jīng)夠好了’。你必須說‘還不夠’，如此才能讓你的企業(yè)變得不可或缺，才能在你離開時，讓大家覺得缺少了什么。”
落敗/失敗
很多人不知道，柯林斯是美國知名的攀巖選手（他自稱如果奧運會有攀巖比賽的話，他一定能作為美國攀巖隊成員參加比賽）。“落敗”（fallure）是攀巖術(shù)語，有點文字游戲的意思，它是攀巖者的一種做法，當他們意識到自己無法沿選定的路線攀上巖石的時候，就讓自己來一個自由墜落，因為他們知道固定在巖石表面的螺栓不可能令繩索脫落，從而使這樣的墜落跌入谷底。在落敗的時候，攀巖者雖敗猶榮，因為他們盡了自己攀登的最大努力。
柯林斯在研究中強烈地感覺到，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的過程如同一次攀巖。在這個過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅忍和沉著。他說過一段意味深長的話：“現(xiàn)在的我，將人生視為一連串落敗或失敗的抉擇。如同現(xiàn)場首攀一樣，人生的下一個握點往往模糊難辨，這種模糊性讓我們退縮，無法全力以赴，于是我們在心里認輸，松了手。我們寧愿安全地落下，也不愿冒著可能摔落的風(fēng)險……”而真正的企業(yè)家則渴望攀登到盡可能高的高度，即使落下也不認輸。
“飛輪效應(yīng)”/“厄運循環(huán)”
柯林斯說，在所有卓越的公司當中，都是“飛輪效應(yīng)”戰(zhàn)勝了“厄運循環(huán)”。什么叫做“飛輪效應(yīng)”？把你的公司想象為一只飛輪，你的工作是讓這個飛輪盡可能快地轉(zhuǎn)起來。當飛輪靜止時，要讓它動起來，你需要做出極大努力。你盡力推它，終于讓它動了一點。你繼續(xù)不停地用力推，每一圈它都轉(zhuǎn)得更快了。然后，在某個時間點上（你說不出到底是什么時候），你取得了突破。沉重輪子的勢頭讓你得到極大樂趣。它越轉(zhuǎn)越快，因為自身的重量在推動它。你并沒有更用力推，但輪子在加速，它的沖力在起作用，速度不斷提高。
而飛輪效應(yīng)的反面，是“厄運循環(huán)”。陷入“厄運循環(huán)”的公司確實想實行變革，但它們?nèi)狈σl(fā)飛輪效應(yīng)的暗中起作用的“修煉”。相反，它們大吹大擂地發(fā)布變革綱領(lǐng)，準備“召兵請將”。它們走上一條路，只是為了改變方向。在前后徘徊多年后，這些公司發(fā)現(xiàn)它們沒有能形成任何一種持續(xù)的沖力。它們不是轉(zhuǎn)飛輪，而是陷入了“厄運循環(huán)”：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng)，這又導(dǎo)致走向一個新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo)，新的綱領(lǐng)），而新的方向?qū)е聸]有沖力，沒有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。這是一個穩(wěn)步下降的螺旋狀過程。那些經(jīng)歷過厄運循環(huán)的人，知道它是怎樣抽干一家公司的精神的。
柯林斯總結(jié)說，戲劇性的成果并非來自戲劇性的過程。
刺猬概念
古希臘詩人阿基羅庫斯（Archilochus）說過：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮。”柯林斯認為，企業(yè)和企業(yè)家也有“狐貍型”與“刺猬型”之分，而所有由優(yōu)秀到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都是“刺猬”。由優(yōu)秀到卓越的公司領(lǐng)導(dǎo)者的修煉過程，就是逐漸形成并鎖定“刺猬概念”的過程。“刺猬概念”有三個維度：我們的核心人員最熱衷于什么？我們最擅長和最不擅長什么？什么是對我們的經(jīng)濟引擎最大的驅(qū)動力？這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出。
先人后事
柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)：從優(yōu)秀到卓越的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一輛巴士，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機。領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心的不是開向哪兒，而是“讓適當?shù)娜松宪?，讓不適當?shù)娜讼萝?，讓適當?shù)娜俗谶m當?shù)奈恢蒙稀?#8221;“首先是人，然后才是方向。”
第五級領(lǐng)導(dǎo)
柯林斯最大的一個發(fā)現(xiàn)是：謙遜的領(lǐng)導(dǎo)是許多著名公司長期成功的重要原因之一。他將其稱為“第五級領(lǐng)導(dǎo)”：第一級是個人技能，第二級是團隊技能，第三級是管理技能，第四級是領(lǐng)導(dǎo)能力。除此之外，還有另外一個級別，即第五級領(lǐng)導(dǎo)力，其特點是：（1）謙遜為懷，躲避他人的奉承，從不自夸；（2）行事沉穩(wěn)而堅定，不仰仗個人魅力，藉由拉高標準來激發(fā)屬下進步；（3）不圖個人，只為組織，挑選能夠讓企業(yè)在未來更加成功的繼任者；（4）企業(yè)表現(xiàn)失色時，望向鏡中而不是窗外，從不將過失歸因于其他人或外在因素，不會抱怨運氣不佳；當公司評功論賞時，看著窗外而非鏡子，從來都是把成功歸因于其他人、外部因素，或者稱運氣不錯。
簡而言之，第五級領(lǐng)導(dǎo)的特點就是“謙虛而執(zhí)著 + 羞怯而無畏”，就是坦然地接受世界的非理性狀態(tài)，而在內(nèi)心深處保持清醒的理性和堅強的意志。
造鐘師/報時人
柯林斯認為，“領(lǐng)袖”這個稱謂并不那么妥當，更好的稱謂是“建筑師”或“造鐘師”。“在1787年的立憲會議上，最重要的問題不是‘誰應(yīng)該當總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰是我們當中最聰明的人？誰是我們的國王？’絕非如此！美國的建國先賢們致力思考的問題是：‘我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”引申到企業(yè)管理，他強調(diào)高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。“他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線……他們努力的最大成果不是體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”
柯林斯的誤區(qū)
雖說柯林斯所分析的都是美國公司，卻正好打中了中國企業(yè)家的命門：他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走過30年，心中始終存在一個巨大的疑竇——從“做大”到“做強”之間的鴻溝到底能不能跨越？大概沒有什么地方的企業(yè)家比中國的CEO更關(guān)注從“優(yōu)秀”到“卓越”之路了。與此相關(guān)，談?wù)撘ㄔO(shè)“百年老店”的企業(yè)，近幾年也陡然多了起來。
對這個問題的回答，首先取決于定義，即到底什么是卓越的公司。正是在這個地方，我要提醒中國企業(yè)：柯林斯的結(jié)論是不無誤導(dǎo)的。
作為大師級人物，柯林斯的研究不乏真知灼見。不過，盡管他用了很多事實來描述“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變過程，我對他的研究的基本假設(shè)卻深表懷疑：卓越公司的惟一定義，是看它在一段持續(xù)的時間內(nèi)給投資者帶來了多大回報。換言之，卓越公司的標準并不考慮這樣的因素：這家公司是否改變了社會或整個世界；它是否最好地服務(wù)了消費者；它在國際市場上有何建樹；它怎樣對待自己的員工。
柯林斯考察了1,435家公司的股市表現(xiàn)，在其中尋找那些15年累計回報超過一般回報3倍的公司。在此標準下，連鎖折扣藥店Walgreens也成了寵兒，“從 1975年12月31日至2000年1月1日，將1美元投資于Walgreens，其回報幾乎為投資于英特爾公司的2倍，投資于通用電氣公司的5倍。”這似乎是說，Walgreens比英特爾和通用電氣都更偉大。
而看看英特爾，我們都知道，是它幫助創(chuàng)造了半導(dǎo)體業(yè)和計算機業(yè)；它構(gòu)成了硅谷的一塊基石，改變了整個世界。至于通用電氣，不僅創(chuàng)造了財富，還創(chuàng)造了大量的人才。這些對柯林斯來講好像都不重要。
柯林斯非常堅信其研究的科學(xué)性。他一再說，他和他的研究小組花了5年（10.5人的5年）時間，匯集了980個年份數(shù)據(jù)；與所涉公司的高級管理人員和董事進行了84次面談；細閱了56位CEO的個人記錄和職業(yè)記錄；分析了報酬計劃、產(chǎn)權(quán)情況……等等。然而，他的研究小組可以匯聚堆積如山的材料，一直“干到共產(chǎn)主義”，最終還是會交出一份有缺陷的偉大公司的名單——因為研究的前提就存在問題。而且，這一研究還是在比較老的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行的，這叫做“一邊看著后視鏡一邊開車”。
所以，毫不足奇，柯林斯的名單讓人大跌眼鏡。你不會知道Circuit City、Kroger和Walgreens，凡是你知道的公司，像通用電氣、IBM、英特爾，都不在上面。當然，那些后起的新銳，像亞馬遜、eBay等，就更不必提了（谷歌和Facebook則根本還未橫空出世）。
在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，柯林斯自己就講過一個故事：他的一個學(xué)生那年在硅谷創(chuàng)業(yè)，很認真地實踐老師的思想，向風(fēng)險投資商大談依靠她所構(gòu)想的商業(yè)模式如何能夠建起偉大而彌久的公司。結(jié)果，風(fēng)險投資商們都用奇怪的眼神打量她，其中一位毫不客氣地說：“我們對建立偉大而彌久的公司沒有興趣。我們要的是能迅速套現(xiàn)的想法，在12到18個月之內(nèi)將公司上市或出售?；厝ハ牒昧嗽賮碚劙伞?#8221;
當頭一棒，令柯林斯的這位學(xué)生恍然大悟：建立偉大而彌久的公司已經(jīng)不時興了，大行于世的是“隨時建立，隨時飄逝”。在網(wǎng)絡(luò)時代，編一個動聽的故事，半心半意地做出實施計劃的樣子，然后，一轉(zhuǎn)眼，餡餅已經(jīng)掉進嘴里了，何必像前輩企業(yè)家那樣兢兢業(yè)業(yè)地創(chuàng)造價值呢？新經(jīng)濟條件下，投入持續(xù)不斷的努力去建立一個偉大的企業(yè)，不僅沒有必要，而且還顯得愚蠢。
為什么會產(chǎn)生這種怪象？因為風(fēng)險投資商和柯林斯某種程度上應(yīng)用了同一個標準：卓越的公司就是在資本市場上能帶來豐厚回報的公司。而我認為，恰恰是谷歌和Facebook這樣的敢于顛覆華爾街規(guī)則、不被季度報表牽著鼻子走而追求更深層目的的公司，才是真正卓越的公司。
無論是《基業(yè)長青》還是《從優(yōu)秀到卓越》，其實無非是講一個道理：企業(yè)維持生存（不死）僅僅是第一步，還必須追求生存得長久（長青）。從不死到長青，即在堅實的基礎(chǔ)上建設(shè)偉大的企業(yè)，是企業(yè)生存哲學(xué)的最高境界。這種高境界，從其本質(zhì)上說必然是精神性的。
數(shù)字不會撒謊，但數(shù)字并非一切。“偉大”是一個質(zhì)量的概念，并不是一個數(shù)量的概念。重溫一下德魯克的下列教誨是必要的：“沒有一條法則說一家公司必須永遠存在。相反，有一條法則說人所創(chuàng)造的每一樣?xùn)|西都會消亡。一家公司保持成功25年就已經(jīng)很了不起了。企業(yè)的不朽是華爾街的神話。”
