溝通協(xié)調(diào)能力

主講人 胡冶巖 教授

國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部副主任

大家下午好，非常高興有機(jī)會(huì)和在座各個(gè)管理層的諸位領(lǐng)導(dǎo)者共同切磋領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中一個(gè)重要的方面，就是領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)能力。在座的實(shí)際工作中的每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該都有非常豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理的才能，恰恰可以通過(guò)一個(gè)培訓(xùn)的平臺(tái)把大家深藏于內(nèi)心的豐富經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)才華和能力加以整合，把它從理性上、理念上和理論上加以升華，變成管理的規(guī)律性的東西。它會(huì)進(jìn)一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想從兩點(diǎn)和大家探討問(wèn)題，第一方面的問(wèn)題就是怎么把握人的差異，進(jìn)行組織協(xié)調(diào)；第二個(gè)方面，怎么樣認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于進(jìn)行自我協(xié)調(diào)，怎么認(rèn)知每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力素質(zhì)，把資源整合以后對(duì)自己能力素質(zhì)整體的協(xié)調(diào)管理？

第一個(gè)問(wèn)題，管理者要把握人的差異，善于進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。

從第一大的方面進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的，我想談四個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)就是什么是協(xié)調(diào)和溝通的問(wèn)題，就是協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知，第二個(gè)方面就是組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，第三個(gè)方面就是工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，第四個(gè)方面就是人際資源的協(xié)調(diào)。

一、協(xié)調(diào)溝通能力的認(rèn)知。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，做過(guò)的調(diào)查。世界有名的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)對(duì)世界500強(qiáng)的高層主管，比如美國(guó)通用電器，還有播音，北美銀行，美浮石油，可口可樂，沃爾瑪，對(duì)他們提了一個(gè)的問(wèn)題，在管理中感到自己失敗的原因是什么？造成管理失誤最主要的原因應(yīng)該是哪些方面？幾乎高層主管大多數(shù)是這么回答的，在管理中失敗的最主要的原因是缺乏管理人的技能，不善于管理人。還有就是國(guó)家行政學(xué)院經(jīng)常對(duì)市局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)過(guò)程中曾經(jīng)也做類似的問(wèn)卷調(diào)查，列出十種能力，請(qǐng)他們回答在這十種能力當(dāng)中最需要培訓(xùn)的是哪種能力，這些能力包括決策，用人，協(xié)調(diào)，溝通，對(duì)下屬的談話等等。問(wèn)卷回來(lái)之后，排行榜首占到問(wèn)卷79。8%，認(rèn)為這批領(lǐng)導(dǎo)者最需要協(xié)調(diào)的安排。排序第一位的是協(xié)調(diào)溝通能力，這明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要，到底什么是協(xié)調(diào)溝通？

協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)力，威信以及各種方法，技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源各種關(guān)系，各種層次，各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)因素整合起來(lái)，行動(dòng)一致，形成組織活力，社會(huì)合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績(jī)效。一種管理過(guò)程稱其為協(xié)調(diào)，應(yīng)該從某種意義上來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)會(huì)使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，或者協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的紐帶，所以從意義上講組織就是一種有利社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要單元。善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)往往會(huì)使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，例子有成功者有失敗者。上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代IT業(yè)當(dāng)中的佼佼者蘋果公司，在創(chuàng)始人喬布絲的領(lǐng)導(dǎo)下蘋果公司創(chuàng)造了很多的輝煌奇跡。比如電腦的發(fā)明以及他們所研發(fā)的蘋果I型、蘋果II型，現(xiàn)在用的DOS系統(tǒng)也是蘋果公司研發(fā)的。蘋果公司有300多員工，每個(gè)人都成了百萬(wàn)富翁，所以人們當(dāng)時(shí)稱蘋果公司是日不落公司，人們稱為佼佼者，可是如今人稱蘋果是枯萎的蘋果、衰敗的蘋果。有的領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理，把一個(gè)稀世珍寶給毀了。作為領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)應(yīng)該大體是兩個(gè)方面，一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于內(nèi)協(xié)調(diào)也要善于外協(xié)調(diào)，所的外協(xié)調(diào)就是本組織和外部社會(huì)環(huán)境的資源整合叫外協(xié)調(diào)。內(nèi)協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部員工資源的整合，叫內(nèi)協(xié)調(diào)。分析蘋果公司為什么衰敗，為什么成為枯萎的蘋果，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者既不善于內(nèi)協(xié)調(diào)也不善于外協(xié)調(diào)，首先他不善于外協(xié)調(diào)，蘋果公司的文化是一種封閉、內(nèi)向的管理文化，它封閉內(nèi)向、渺視IBM的存在，一心一意只生產(chǎn)自己的品牌機(jī)，結(jié)果他的機(jī)器不能和其它的機(jī)器相接融，最終失去了顧客、市場(chǎng)，也可以他失去了上帝；同時(shí)蘋果公司也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，蘋果公司的核心文化是叛逆，恰恰這種叛逆的精神為公司的滅亡埋了種子，從公司成立那天之后開始，技術(shù)專業(yè)的天才喬布絲就渺視管理層，渺視銷售人員的存在。他們有一個(gè)銷售大王叫史卡利，管理天才人，如果喬布絲和史卡利聯(lián)手應(yīng)該會(huì)無(wú)敵天下，可是喬布絲和管理層兩類人是水火不容。公司快跨掉的時(shí)候，蘋果委員會(huì)做了一個(gè)的決定：解雇喬布絲，炒老板的魷魚。一個(gè)讓人稱為日不落的公司，最后成為一個(gè)枯萎的蘋果，非常令人宛惜，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理就會(huì)使組織沒有效益；相反，領(lǐng)導(dǎo)者善于管理，可能會(huì)使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益。比如人稱為創(chuàng)造管理歷史上神話的艾克卡，艾克卡人不得了，人的一生能夠做成一件就非常不容易，艾克卡一生創(chuàng)造了兩個(gè)世界500強(qiáng)，原來(lái)艾克卡是給福特公司做行政總裁，三十年把福特公司搞得是蒸蒸日上，后來(lái)可能它跟老福特協(xié)調(diào)好，離開了福特公司去了風(fēng)雨飄搖的克萊斯勒，艾克卡壽命于危難之際，到了瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒，經(jīng)過(guò)五年經(jīng)心協(xié)調(diào)使一個(gè)快破落的企業(yè)、快衰敗的企業(yè)起死回生，又回到了世界500強(qiáng)的企業(yè)陣營(yíng)當(dāng)中，被人稱為創(chuàng)造世界管理史上奇跡的艾克卡到了克萊斯勒之后既要對(duì)組織進(jìn)行外協(xié)調(diào)，又要進(jìn)行組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)。他首先要服國(guó)會(huì)，同意給瀕臨的企業(yè)貸款作擔(dān)保。他成功地整合了外國(guó)的資源，國(guó)會(huì)真的給他貸款做了擔(dān)保。同時(shí)還要對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)，要服員工，他想在困難時(shí)期大家能否削減點(diǎn)工資，好度過(guò)難關(guān)，遭到工會(huì)的反對(duì)，工會(huì)投了反對(duì)票，不信任票。于是有一次艾克卡在勞資核心人物參加的會(huì)議上當(dāng)場(chǎng)做了一個(gè)決定，他本人下一年度只拿一美元的工資。他的宣言立刻湊效了，工會(huì)方面立刻轉(zhuǎn)向支持他共同去服員工，在面臨困境瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候攜起手來(lái)，共同度過(guò)難關(guān)，削減工資，很快又服了員工。所以他很快在5年之內(nèi)又獲得了成功，很多人非常羨慕他的成就，就問(wèn)他怎么就能這么有效的管理組織？艾克卡總結(jié)自己一生成功的管理哲學(xué)了一句核心話，對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的管理者來(lái)協(xié)調(diào)才能就是一切。剛才講了作為一個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)不是不善于協(xié)調(diào)可能會(huì)使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，下面來(lái)看一下什么是溝通。

溝通跟協(xié)調(diào)是一個(gè)什么關(guān)系，首先溝通是達(dá)到協(xié)調(diào)管理的一個(gè)工具、橋梁、方法。具體的講溝通是講人和人之間傳達(dá)思想轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程。一個(gè)人通過(guò)溝通來(lái)獲得他人思想，感情，見解，價(jià)值觀，人們通過(guò)這種思想的橋梁，可以彼此分享感情和知識(shí)，達(dá)到增進(jìn)了解消除誤會(huì)的目的。溝通在現(xiàn)代管理中跟協(xié)調(diào)是什么關(guān)系，剛才講了它是一種方法，工具，橋梁，通過(guò)溝通達(dá)到協(xié)調(diào)管理的目的。協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理當(dāng)中都占有非常重要的地位和作用，我舉兩個(gè)70%的關(guān)系，管理中第一個(gè)70%是什么，在管理中所進(jìn)行的大量工作或者70%的工作是在進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)E-MAIL，比如發(fā)傳真，比如發(fā)的文件，或者對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)表?yè)P(yáng)來(lái)進(jìn)行溝通，通過(guò)溝通來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)，來(lái)達(dá)到管理的目的，第二個(gè)在管理中的70%凡是在管理中出現(xiàn)障礙，70%是由于溝通不暢所引起的問(wèn)題，矛盾，不協(xié)調(diào)。從意義上講，無(wú)論是東方管理還是西方管理，協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本書很有名，在世界上再版了十次，《管理學(xué)原理》是由哈羅德·孔茨等人寫的。哈羅德·孔茨下了一個(gè)定義，協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì)，很多權(quán)威人士把協(xié)調(diào)看作主管人員獨(dú)立的一項(xiàng)職能，然而哈羅德認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)、管理的目的更為確切。因?yàn)橹鞴苋藛T的中心工作就是要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部在在利益上、力量上、時(shí)間上、方法上的分歧，把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)，所以從意義上講認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作是管理本質(zhì)，管理的目的，更為確切。無(wú)論是東方還是西方把協(xié)調(diào)溝通看作是管理當(dāng)中非常重要的職能，甚至是管理的本質(zhì)和目的，上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代亞洲出現(xiàn)了四小龍，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛，美國(guó)已經(jīng)感到了一種危機(jī)，為什么東方人可以把人類的管理提高到一個(gè)嶄新的層次，所以他就派了很多管理專家、有關(guān)人士去日本考察，他們考察日本的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)文化，想發(fā)現(xiàn)日本成功的密秘在哪，探究它成功的根源是什么。經(jīng)過(guò)考察發(fā)現(xiàn)日本的成功不是基于資金，不是基于技術(shù)，因?yàn)橘Y金和技術(shù)這些方面西方?jīng)Q不亞于日本，還發(fā)現(xiàn)了日本的成功也不僅僅基于人才和戰(zhàn)略的成功，在這方面美國(guó)的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌，大家知道二戰(zhàn)時(shí)期曾經(jīng)美國(guó)就開始人才發(fā)展的戰(zhàn)略，二戰(zhàn)一開始很多歐洲世界有名的科學(xué)家都紛紛跑到了美國(guó)，像愛因斯坦。40年代這些科學(xué)家率先從事科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的尖端研究，為美國(guó)確實(shí)做出了巨大的貢獻(xiàn)，可是到了50年代，美國(guó)的人才戰(zhàn)略變了，不讓這些科學(xué)家在高科技尖端領(lǐng)域去從事研究，而是讓他們到大學(xué)里當(dāng)教授。為了讓這些科學(xué)家把他們的思維方式、他們的知識(shí)、他們的素質(zhì)，他們的一切優(yōu)良的品質(zhì)教給美國(guó)的后代，培養(yǎng)美國(guó)的后生，所以它的人才不斷的涌出。美國(guó)人奇怪日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù)，在人才戰(zhàn)略方面美國(guó)比它還高明，到底日本的成功是什么原因?最終發(fā)現(xiàn)，日本的成功是基于一種深層文化背景上的成功，就是把儒家思想的內(nèi)協(xié)調(diào)埋念成功地運(yùn)用到管理中，創(chuàng)造一個(gè)對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)對(duì)外抗?fàn)幍膬?nèi)協(xié)外爭(zhēng)的一個(gè)模式，而且他們特別推崇儒家思想的和為貴，把和為貴作為他們的主體價(jià)值理念。美國(guó)人一下子明白了原來(lái)日本的成功是一種深層次文化背景的成功。美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，它的歷史并不長(zhǎng)，250年到300年的歷史，但它發(fā)展的很快，所以它把杜威的實(shí)用主義哲學(xué)作為它的一個(gè)價(jià)值理念。把一切有用的東西都拿來(lái)主義，后來(lái)美國(guó)很多的高等院校培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也去學(xué)習(xí)儒家思想，比如著名的西點(diǎn)軍校。它就成立了中國(guó)古代辯證法思想研究室，為培養(yǎng)他的高級(jí)人才提供思想庫(kù)。老子有一句話“治大國(guó)若烹小魚”，被理根引入它的國(guó)情咨文。里根要在國(guó)情咨文里治理國(guó)家就應(yīng)該像老子的像煮小魚一樣一定要請(qǐng)進(jìn)渠道，無(wú)為而治，治理國(guó)家像煮小魚一樣不能來(lái)回變換政策，不能老是折騰，小魚就容易弄碎、弄亂，不能處處擾民，不能處處設(shè)卡，而是要無(wú)為而治，取之有道。他把一切優(yōu)秀的思想都唯我所用，雷鋒是中國(guó)的一個(gè)英雄，是中國(guó)人的榜樣，西點(diǎn)軍校也專門為雷鋒樹了一座像，讓年輕的后生們?nèi)W(xué)習(xí)雷鋒全心全意為人民服務(wù)的精神，所以無(wú)論是東方還是西方，都把協(xié)調(diào)溝通看得非常重要。

二、組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。剛才我講了哈羅德·孔茨，主管人員的中心任務(wù)就是把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)，究竟應(yīng)該怎么樣進(jìn)行組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)這是首要管理的職能，毛澤東他老人家作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)職能，第一個(gè)是出主意，尼克松在《領(lǐng)袖》這本書里也領(lǐng)導(dǎo)的第一要職就是決斷，明確正確的目標(biāo)，無(wú)論是毛澤東所的決斷是出主意還是尼克松的覺得明確正確的目標(biāo)，這對(duì)現(xiàn)代管理當(dāng)中的從組織角度就是決策，從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人角度就是決斷，組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)的首個(gè)重要職能是決斷明確目標(biāo)。在現(xiàn)代扁平化管理的時(shí)代就是減少官僚層級(jí)的時(shí)代，對(duì)目標(biāo)的決斷至少還有3個(gè)層級(jí)，應(yīng)該是由3級(jí)目標(biāo)的管理，如果上一個(gè)世紀(jì)按照馬克思·韋伯的是一個(gè)官僚層級(jí)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，21世紀(jì)面臨的是一種扁平化管理的趨勢(shì)，即使再扁平化至少還有3個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷管理，第一個(gè)層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位要制定3到5年的目標(biāo)規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)。第二個(gè)層級(jí)叫策略目標(biāo)的管理。中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的實(shí)際制定2到3年的發(fā)展計(jì)劃。在最后一個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷就是每位實(shí)際工作中的管理者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略性目標(biāo)來(lái)制定的行動(dòng)，計(jì)劃，這就是第三個(gè)層級(jí)。目標(biāo)的決斷是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，為什么?因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的決斷是對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者他的膽實(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性、還有決策主體認(rèn)識(shí)問(wèn)題的局限性、決策結(jié)果的多樣性，都會(huì)給決策帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。所以在協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中，也給提出了要怎么樣系統(tǒng)運(yùn)用的思維方式，包括高層的咨詢，發(fā)揮實(shí)際工作中群體的智慧來(lái)進(jìn)行決策，這是第一個(gè)職能。第二個(gè)就是執(zhí)行，為了使目標(biāo)落到實(shí)處要協(xié)調(diào)目標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的第二關(guān)，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。執(zhí)行也對(duì)我們提出了很高的要求，現(xiàn)在有一個(gè)非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實(shí)際就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、能力、途徑。決斷和執(zhí)行是組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最重要的兩個(gè)職能，需要協(xié)調(diào)的兩個(gè)職能， 

我剛才講它是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)綜合素質(zhì)的一種要求，應(yīng)該在管理中盡量避免失誤，究竟應(yīng)該避免出現(xiàn)哪些失誤?大概一下，第一個(gè)要注意防止布理丹效應(yīng)，布理丹是一個(gè)寓言故事家，它用一個(gè)生動(dòng)的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會(huì)出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無(wú)效率的問(wèn)題。布理丹有一個(gè)聰明的小驢子，有一天它去覓食突然發(fā)現(xiàn)兩堆相距十英尺的柴草，在它左邊是一大堆的干草。在它右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草，小驢特高興，它先奔向大堆的干草，我在吃干草的時(shí)候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。來(lái)到滴著露珠散發(fā)著芳香的嫩草旁邊剛想吃，這嫩草確實(shí)很好吃，可太少了，吃嫩草的時(shí)候那邊大堆的干草被別的驢子吃掉那豈不是要挨餓嗎?那我還是先去吃干草。于是它放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來(lái)要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來(lái)吃干草，小驢子最后終于就餓死途中，為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。提出問(wèn)題首先要知道問(wèn)題怎么去解決，要分析問(wèn)題的根源在哪里，分析布理丹小毛驢它究竟在落實(shí)目標(biāo)、決斷目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)了什么失誤，怎么去進(jìn)行這種目標(biāo)的協(xié)調(diào)?布理丹小毛驢大概有三個(gè)失誤：第一個(gè)就是決斷無(wú)序化，標(biāo)準(zhǔn)很多很亂，到底是要數(shù)量還是質(zhì)量，是顏色是要味道?它不知如何決擇，最后餓死途中。排序?qū)ΜF(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)基本功，家有千般事，哪個(gè)是第一位要干的?哪個(gè)是最重要干的?不善于排序就沒有管理的效率。在管理中以什么為排序的準(zhǔn)則和原則?大家知道是價(jià)值取向，作為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理者的價(jià)值取向是什么?公共服務(wù)意識(shí)，民眾的利益，這是進(jìn)行決策執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)候首先第一位需要考慮的，這是價(jià)值取向。講一個(gè)引起大家思考的例子，曾經(jīng)的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價(jià)值取向，一個(gè)年輕人背著七樣寶貝過(guò)河，他來(lái)到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過(guò)河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實(shí)對(duì)人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財(cái)富，第三樣是健康，第四樣是機(jī)敏，第五樣是才學(xué)，第六項(xiàng)是智慧，最后一個(gè)寶貝是誠(chéng)信，年輕人琢磨來(lái)琢磨去覺得都很重要，擺渡老者你得快點(diǎn)決斷，否則我無(wú)法執(zhí)行過(guò)河的任務(wù)，沒法落實(shí)過(guò)河目標(biāo)。年輕人決定把第七樣寶貝給扔掉了，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)一個(gè)民族如果沒有誠(chéng)信那將一事無(wú)成。而這小毛驢的錯(cuò)恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準(zhǔn)則和原則，小毛驢犯的錯(cuò)誤和失誤在哪里?選擇所用的時(shí)間無(wú)限延長(zhǎng)，一再失去機(jī)遇，小平同志決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓準(zhǔn)，這對(duì)管理是更重要的，不善于把握機(jī)遇將失去生存的空間。舉一個(gè)例子，發(fā)明電的本杰明·富蘭克林他也是美國(guó)獨(dú)立宣言起草人之一，本杰明在搞電的研究過(guò)程當(dāng)中，他覺得社會(huì)學(xué)對(duì)他也很重要，所以他也參與了一些社會(huì)改革，所以他有很多弟子，其中有一個(gè)學(xué)生跟他老師我想搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，他你去搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)我能給你兩條忠告，你遵守這兩條忠告你的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)會(huì)搞得很不錯(cuò)，第一條忠告“時(shí)間就是金錢”，第二條忠告“誠(chéng)信就是金錢”。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯(cuò)。中國(guó)在改革之初曾經(jīng)把第一個(gè)“信條時(shí)間就是金錢”也張揚(yáng)了一番，深圳市改革之初曾經(jīng)在路標(biāo)上寫著時(shí)間就是金錢，也引起社會(huì)的很大反響，當(dāng)時(shí)也有人不理解中國(guó)人怎么什么都往錢眼上看。大家知道時(shí)間確實(shí)是重要的資源，一去不復(fù)返。失去機(jī)遇就會(huì)被動(dòng)，就會(huì)挨打，所以小毛驢就沒善于把握機(jī)遇，就失誤了，餓死了。第三個(gè)布理丹小毛驢嚴(yán)重失誤就是情緒綴亂，情緒化，高層領(lǐng)導(dǎo)在決策當(dāng)中絕不能犯情緒化的問(wèn)題，每一個(gè)實(shí)際工作中的中層領(lǐng)導(dǎo)都要理智、實(shí)事求是、客觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的看問(wèn)題，這招叫決策的科學(xué)化?？偨Y(jié)一下小毛驢犯的三個(gè)嚴(yán)重失誤，第一個(gè)是決策無(wú)序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二個(gè)就是善不善于把握機(jī)遇，也是有沒有管理效率的第二個(gè)基本功；第三個(gè)就是不能出現(xiàn)情緒化的問(wèn)題，情緒化會(huì)使失去理智，不客觀，不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的看問(wèn)題。剛才到防止布理丹效應(yīng)中這小毛驢出現(xiàn)三個(gè)失誤，一個(gè)是防止管理無(wú)序化，有序化，排序化是管理的基本功之一，第二個(gè)，小毛驢犯的錯(cuò)誤是無(wú)限延長(zhǎng)時(shí)機(jī)，拖延時(shí)機(jī)，失去機(jī)會(huì)，這也是在現(xiàn)代管理當(dāng)中你不善于把握機(jī)遇將失去自己生存的機(jī)遇，第三個(gè)，小毛驢的失誤是情緒化的問(wèn)題，不客觀，不理智，不能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)事求是看問(wèn)題，這也是決策和執(zhí)行當(dāng)中要注意避免的副效應(yīng)。布理丹小毛驢的第四個(gè)問(wèn)題要在決策和執(zhí)行協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭的問(wèn)題。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當(dāng)中避免出現(xiàn)的一個(gè)嚴(yán)重的失誤就是管理的無(wú)效率。模棱兩可，含糊其辭就是根本不作決策，或者是管理當(dāng)中決策當(dāng)中?；?。典故來(lái)自于唐朝一個(gè)宰相叫蘇味道。他人很有文彩，6歲的時(shí)候能做一手好文章，可是后來(lái)官做的很大了，成為一國(guó)的宰相，給武則天當(dāng)副手，他一生從政沒有任何建樹，反而發(fā)明了一個(gè)理論，在管理中他“處事不欲決斷明白，若有錯(cuò)誤，必貽咎譴，但模棱以持兩端可矣”，遇事猶猶豫豫，含糊其辭，他的這種為官之道不怎么樣。遇到事情為不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個(gè)外號(hào)叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來(lái)的。在決斷和執(zhí)行當(dāng)中絕對(duì)不能出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭，猶豫不決的現(xiàn)象。

組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第三個(gè)需要克服的副效應(yīng)是關(guān)注費(fèi)雷比定律，關(guān)注費(fèi)雷比定律是強(qiáng)調(diào)什么?造成領(lǐng)導(dǎo)無(wú)效率的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事。強(qiáng)調(diào)在管理當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的話就會(huì)用最少的時(shí)間干最多的事，費(fèi)雷比全稱就是小奧斯卡費(fèi)雷比，他是美國(guó)管理當(dāng)中的戰(zhàn)略管理專家，是他總結(jié)了管理的經(jīng)驗(yàn)提出費(fèi)雷比規(guī)律，對(duì)我們的啟發(fā)也是非常深刻的，就是領(lǐng)導(dǎo)要善于把握機(jī)遇而且要善于抓重點(diǎn)，家有千般事，哪個(gè)是你最重要抓的?否則有好的優(yōu)秀的決策而沒有有效的執(zhí)行，決策也不能落到實(shí)處，這是組織協(xié)調(diào)目標(biāo)的第三個(gè)需要克服的副效應(yīng)。

三、工作關(guān)系的協(xié)調(diào)

1.權(quán)變理念與權(quán)變管理

　　在組織協(xié)調(diào)當(dāng)中第三點(diǎn)，工作關(guān)系的協(xié)調(diào)。為什么要強(qiáng)調(diào)在工作關(guān)系中的協(xié)調(diào)呢？因?yàn)槲覀兊慕M織是由千差萬(wàn)別的、個(gè)性不同的下屬共同參與進(jìn)來(lái)的，去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在工作當(dāng)中就會(huì)采取千差萬(wàn)別的領(lǐng)導(dǎo)工作方法，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。東、西方的管理思想會(huì)不同，就是同一個(gè)組織，作為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)張三、李四的管理方式也不會(huì)類同。因此怎樣在工作關(guān)系中協(xié)調(diào)，一個(gè)重要的管理理念就是權(quán)變管理。
　　運(yùn)用權(quán)變管理的模型，來(lái)提高工作關(guān)系協(xié)調(diào)的績(jī)效和水平。權(quán)變管理，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，特別是現(xiàn)代管理叢林的時(shí)代，具有一定的前瞻性，具有一種時(shí)代感。著名的管理大師菲德勒先生，在《領(lǐng)導(dǎo)效能論》和《領(lǐng)導(dǎo)效能新論》里，把很多的關(guān)于權(quán)變的理論加以結(jié)合，變成一個(gè)系統(tǒng)的管理理念，權(quán)變管理。這個(gè)權(quán)變理論，在上個(gè)世紀(jì)末到本世紀(jì)初，用來(lái)培訓(xùn)世界五百?gòu)?qiáng)的很多高層主管，比如通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油這些高層主管，經(jīng)過(guò)權(quán)變理論的培訓(xùn)，都覺得受益匪淺，所以用這個(gè)理念來(lái)貫穿于我們的工作協(xié)調(diào)當(dāng)中，以及他的模型的運(yùn)用。什么叫權(quán)，什么叫變？我個(gè)人認(rèn)為權(quán)是講權(quán)衡比較，判明情況，審時(shí)度勢(shì)。變是指因勢(shì)利導(dǎo)，把握局勢(shì)，變更方式。

2.權(quán)變理論的三個(gè)管理模型

這個(gè)理論具有劃時(shí)代意義，它有很多的模型，從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度，介紹三個(gè)重要的模型：
　　領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖
　　二維理論
　　這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系方式千差萬(wàn)別，但是無(wú)論東方也好，西方也好，無(wú)論是同一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者也好，千差萬(wàn)別的領(lǐng)導(dǎo)方式也好。其實(shí)歸結(jié)為兩大類，關(guān)心工作，關(guān)心人。關(guān)心工作，關(guān)心人用兩個(gè)維度來(lái)表示，就叫領(lǐng)導(dǎo)二維理論。關(guān)心工作，也叫任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，或者稱為工作行為，由低到高。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，他最關(guān)注的是組織的任務(wù)，組織的績(jī)效，組織的權(quán)限，組織有沒有效率，工作是他心中最重要的目標(biāo)。還有一個(gè)維度是關(guān)心人，關(guān)心人也叫關(guān)系行為，或者叫關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人本身，下屬的需要是否得到了滿足，組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽，同事和下屬情感是否融通，人是他首要關(guān)心的。
　　領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖
　　關(guān)系行為是由低到高兩個(gè)點(diǎn)，工作行為是高低兩個(gè)點(diǎn)，二乘二形成領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖。領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖就是在工作行為高和低，關(guān)系行為高和低，形成的四個(gè)矩陣，管理的方陣。
　　第一個(gè)方陣就是高工作，低關(guān)系。在這里的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在，對(duì)工作極度的關(guān)注，關(guān)注組織的績(jī)效、組織的效率、組織的權(quán)限，而較少的關(guān)心人的因素。
　　第二個(gè)方陣是高工作，高關(guān)系。既關(guān)心工作，也關(guān)心人。既注重組織的目標(biāo)，也關(guān)注下屬的需求愿望是否得到滿足。
　　第三個(gè)方陣是低工作，高關(guān)系。這個(gè)風(fēng)格中的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下屬的需求愿望是否得到滿足，而對(duì)工作任務(wù)關(guān)注程度比較低。
　　第四個(gè)方陣是低工作，低關(guān)系。既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，很灑脫，很超脫，無(wú)為而治。
　　二維理論和行為四分圖的啟示
　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖，究竟給什么樣的啟示呢？大概有兩點(diǎn)：
　　第一點(diǎn)，高工作高關(guān)系不見得總是有效，低工作低關(guān)系也并不見得總是無(wú)效。依據(jù)環(huán)境不同，任務(wù)不同，時(shí)空條件不一樣，下屬能力狀況不一樣，應(yīng)該采取不同的方式。
　　第二點(diǎn)，有效的領(lǐng)導(dǎo)不能只強(qiáng)調(diào)工作，或者只強(qiáng)調(diào)人。應(yīng)該把工作行為和關(guān)系行為二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

方格管理原理
　　方格管理模型是建立在兩個(gè)維度基礎(chǔ)上，就是剛才所說(shuō)的關(guān)心工作和關(guān)心人的基礎(chǔ)上，加以量化，把工作行為、關(guān)系行為都用123456789加以量化。當(dāng)管理科學(xué)進(jìn)入到量化更具有實(shí)證性，或者更具有操作性。工作行為九，關(guān)系行為九，九乘九一共形成81個(gè)管理方格，這就是管理方格原理的基本內(nèi)容。兩個(gè)行為交叉點(diǎn)就是一種典型的管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)，81種當(dāng)中介紹七個(gè)有典型意義的管理風(fēng)格。
　　第一個(gè)是1·1型，貧乏型管理
　　1.1表示工作行為是1，關(guān)系行為也是。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，他只做維持自己最低職務(wù)的權(quán)限內(nèi)的工作，照章辦事，不超越制度。組織內(nèi)出現(xiàn)沖突和矛盾，他也盡量超脫，置身于局外，不在乎別人怎么評(píng)價(jià)自己。
　　第二個(gè)是1·9型，俱樂部型管理
　　1.9型中的1表示工作行為1，關(guān)系行為是9。這種風(fēng)格的管理者，最關(guān)注的是人本身，和同事、下屬情感是否溝通、融洽，他最關(guān)注的是組織內(nèi)人們的工作能力、人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)，有沒有鬧沖突。推行工作的原則，只要得到大家的擁戴支持，盡量避免出現(xiàn)組織內(nèi)的沖突，盡量平息大家的情緒。推行工作主張，首先考慮別人的態(tài)度，別人的見解、想法。所以單純用1.9型恐怕比較脆弱，如果組織內(nèi)出現(xiàn)沖突、矛盾，就沒有什么管理的績(jī)效。
　　第三個(gè)是5·5型，中庸之道似的管理
　　能夠體現(xiàn)三千年儒家思想的核心理念，第一個(gè)5表示對(duì)人的關(guān)注，第二個(gè)5表示對(duì)工作的關(guān)注。他既不過(guò)分偏重人的因素，也不過(guò)分偏重任務(wù)，二者兼而有之。推行工作主張，不強(qiáng)迫命令，而是說(shuō)服、懇求。在和下屬一起工作的時(shí)候，總是考慮過(guò)去的事件、經(jīng)驗(yàn)，別人的判斷，缺乏首創(chuàng)精神，認(rèn)為凡事差不離就行了，大家都認(rèn)可，維持現(xiàn)狀就足以了。
　　第四個(gè)是9·1型，偏重任務(wù)式的管理
　　這個(gè)9.1當(dāng)中的第一個(gè)9是表示工作行為9，1表示對(duì)人的關(guān)注。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注任務(wù)本身，組織的績(jī)效，組織的效率，組織的集權(quán)關(guān)系。他的原則是只有工作的任務(wù)完成得好，才算好，所以較少的關(guān)心下屬，關(guān)心人的因素，強(qiáng)調(diào)有效的推行工作。在短期內(nèi)，確實(shí)還能起到高績(jī)效。在組織內(nèi)強(qiáng)調(diào)上下級(jí)是一種權(quán)威和服從的關(guān)系，所以有時(shí)也叫集權(quán)型管理。
　　第五個(gè)是9·9型，戰(zhàn)斗集體式管理，或者協(xié)作式管理
　　9.9就是工作行為9，關(guān)系行為9，都較高的體現(xiàn)了對(duì)工作的關(guān)注和對(duì)人的關(guān)注，既關(guān)注組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也關(guān)注人們是不是融洽，關(guān)注下屬的需求是否得到滿足，鼓勵(lì)共同參與決策，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
　　下面兩個(gè)，第六和第七個(gè)風(fēng)格，都是一種組合形式。
　　第六個(gè)叫9+9，家長(zhǎng)型的管理
　　體現(xiàn)在兩個(gè)相反方向的組合，第一個(gè)9是1.9的那個(gè)9，就是對(duì)人極度關(guān)注，關(guān)心下屬的需求愿望是否得到滿足，激勵(lì)、鼓勵(lì)。第二個(gè)9是9.1當(dāng)中的9，嚴(yán)厲、苛刻、要求非常嚴(yán)格，追求完美，所以叫他9.9家長(zhǎng)型管理，也是胡蘿卜加大棒似的管理。這種風(fēng)格追求盡善盡美，盡量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的績(jī)效。
　　第七個(gè)叫交易型管理
　　體現(xiàn)的是各種風(fēng)格的組合、變量，各種風(fēng)格的特征于一身。交易型管理是建立在社會(huì)交換理論和公平理論的基礎(chǔ)上，就是說(shuō)下屬為什么要為組織作出貢獻(xiàn)，他是看能不能從組織內(nèi)部獲得更大的好處和發(fā)展，組織的績(jī)效也是靠一種交換式獲得的。
　　情境領(lǐng)導(dǎo)模型以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)
　　情境領(lǐng)導(dǎo)模型是權(quán)變管理當(dāng)中一個(gè)比較重視下屬的管理模型。這樣一個(gè)變量的管理模型，更強(qiáng)調(diào)怎樣針對(duì)不同的下屬采取不同的管理風(fēng)格，所以他是一種辯證管理思維的體現(xiàn)。情境領(lǐng)導(dǎo)模型的核心思想是，作為有效的管理者，不只是關(guān)心自己的工作，也不僅僅關(guān)心人的因素，而是要把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品德才能，也不完全取決于某種固定不變的風(fēng)格，更強(qiáng)調(diào)有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來(lái)，把這些資源協(xié)調(diào)起來(lái)，整合起來(lái)共同考慮，才能產(chǎn)生較高的管理效率。應(yīng)該說(shuō)情境領(lǐng)導(dǎo)模型是建立在領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖基礎(chǔ)上，又加了第三個(gè)變量下屬的成熟程度，這是一個(gè)三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型。
　　下屬成熟度的含義
　　有效的工作領(lǐng)導(dǎo)，既跟工作行為、關(guān)系行為有關(guān)，還要加上下屬的成熟度，綜合的把這些資源協(xié)調(diào)起來(lái)，整合起來(lái)，去考慮采取不同的風(fēng)格，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。這里有三個(gè)變量，需要大家把握，就是情境領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中除了剛才我給大家介紹的工作行為、關(guān)系行為之外，還要把握一個(gè)下屬成熟度。
　　什么叫下屬的成熟度呢？用英文講叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的發(fā)展過(guò)程，在現(xiàn)代組織當(dāng)中有兩種含義：
　　第一個(gè)，作為一個(gè)群體，下屬的發(fā)展都是一個(gè)從不成熟到成熟的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程
　　比如新參加工作的學(xué)生，他確實(shí)要經(jīng)過(guò)三到五年的錘煉，在經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中去積累，才能逐漸的成熟起來(lái)，擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)。
　　第二個(gè)，從靜態(tài)來(lái)考慮，現(xiàn)實(shí)中的下屬有高低不同的四種成熟狀況
　　第一個(gè)是最成熟的r4，這種下屬既有能力又有知識(shí)，也愿意干領(lǐng)導(dǎo)讓干的活，成熟度比較高。
　　第二個(gè)是r3，比較成熟，這個(gè)層次的下屬有能力、有知識(shí)，但是不太情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的工作。
　　第三個(gè)r2，初步成熟，這種成熟度的下屬，是有熱情有激情，但目前尚缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和技能，無(wú)法獨(dú)立完成任務(wù)。
　　第四個(gè)r1，不成熟，這些下屬既沒有能力又不情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的活。
　　下屬成熟度的構(gòu)成要素
　 下屬的成熟度應(yīng)該是由兩大要素和六個(gè)因素構(gòu)成的。下屬成熟度的第一個(gè)要素，是工作成熟度。第二個(gè)要素是心理成熟度。
　　工作成熟度是承擔(dān)工作的能力狀態(tài)，平常簡(jiǎn)稱能力，是由三個(gè)要素構(gòu)成的。一個(gè)人具備的知識(shí)，具備的技能，加上他具備的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)怎么樣，技能熟練不熟練，經(jīng)驗(yàn)是否豐厚，構(gòu)成一個(gè)人承擔(dān)工作的能力狀態(tài)。
　　心理成熟度，是承擔(dān)工作的心理狀態(tài)，也是由三個(gè)因素構(gòu)成的，動(dòng)機(jī)、信心、責(zé)任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。動(dòng)機(jī)是由需要決定的，一個(gè)人有什么需要才決定他的動(dòng)機(jī)；信心是完成工作的自信程度，還有責(zé)任，他投入精力和體力如何，構(gòu)成一個(gè)人愿不愿意干活，叫心理成熟度。
　　領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格
　　情境領(lǐng)導(dǎo)模型，還要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格大體上應(yīng)該表現(xiàn)在四個(gè)方面：
　　第一個(gè)是指令型。指令風(fēng)格更多的是強(qiáng)調(diào)高工作低關(guān)系。高工作低關(guān)系這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，特別強(qiáng)調(diào)高任務(wù)，較少的關(guān)心人，強(qiáng)調(diào)以工作為中心，注重組織的效率。
　　第二個(gè)是教練型。教練型是高工作高關(guān)系。
　　第三個(gè)是參與型。參與型是低工作高關(guān)系。
　　第四個(gè)是授權(quán)式。授權(quán)型是低工作低關(guān)系。
　　那么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的成熟度，把這些整合起來(lái)，協(xié)調(diào)起來(lái)動(dòng)態(tài)的考慮，就叫情境領(lǐng)導(dǎo)模型。強(qiáng)調(diào)的情境領(lǐng)導(dǎo)模型是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么樣的方式是有效和無(wú)效？是要根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、條件、任務(wù)、下屬的能力的匹配，應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　動(dòng)態(tài)把握管理規(guī)律
　　情境領(lǐng)導(dǎo)模型中更強(qiáng)調(diào)怎么樣針對(duì)不同的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，動(dòng)態(tài)把握管理的規(guī)律。
　　比如第一種是成熟度最高的，這些人又有知識(shí)又有能力，又愿意干事業(yè)，有理想有追求有抱負(fù)，所以他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)得吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)成熟度這么高的下屬，應(yīng)該采取授權(quán)式管理。授權(quán)式管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在低關(guān)系低任務(wù)就可以了，因?yàn)樽鳛橄聦俪墒於群芨?，把事業(yè)作為自己人生第一需要，所以敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，兢兢業(yè)業(yè)。授權(quán)式管理更大的擴(kuò)大了他們的職權(quán)范圍，給他們更多的自由空間，所以適合授權(quán)式管理，相對(duì)超脫就可以了。
　　第二個(gè)成熟度的下屬，就是比較成熟。這些人有知識(shí)，有本事、有能力，但是責(zé)任心比第一種下屬有遜色，少抱負(fù)和追求，這樣的人是把工作和人生活的質(zhì)量都看得很重，不像第一種那樣，刻苦求索，認(rèn)為凡事差不離就行了，不苛求，不過(guò)度的苛求任務(wù)。他認(rèn)為只要能夠盡自己的責(zé)任和能力就可以了，所以并不像第一種那樣做巨大奉獻(xiàn)，但是他還是有愿意把自己的一些精力放在工作上。對(duì)這樣的下屬更多的適合采取參與式管理，作為領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格就體現(xiàn)在高關(guān)系低任務(wù)。就是多鼓勵(lì)他參與管理，激勵(lì)他的激情，繼續(xù)為組織作貢獻(xiàn)，從情感上情理上幫助他克服在管理中遇到的困難和難題。
　　第三種人就是初步成熟，這些人有激情，有熱情，但是目前缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和技能，他們?cè)敢鉃榻M織作奉獻(xiàn)，這樣的下屬適合采取教練式的管理，就是高工作高關(guān)系，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高關(guān)系高任務(wù)。高關(guān)系就是體現(xiàn)多激勵(lì)他，稱贊他，夸獎(jiǎng)他，給他表彰，把他的激情，士氣鼓的足足的，為組織目標(biāo)奮斗不止。高任務(wù)就是手把手的教他，培訓(xùn)他。
　　第四種成熟度，不成熟。這些人少知識(shí)、理想、抱負(fù)，現(xiàn)實(shí)生活中落伍，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，也不考慮未來(lái)。對(duì)現(xiàn)實(shí)中這樣的下屬，更多的是說(shuō)服教育，在管理中采取指令型，就是高任務(wù)。告訴他如何干、何時(shí)干，目標(biāo)是什么？給他具體的指導(dǎo)。
　　這是從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的模型上給大家介紹了情境領(lǐng)導(dǎo)模型，是一種理想模型。但現(xiàn)實(shí)中給的啟示是，不論下屬成熟度多高，在管理中盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式。這樣會(huì)起到調(diào)動(dòng)下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，并不一定運(yùn)用權(quán)力，實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，這就是領(lǐng)導(dǎo)有效性的體現(xiàn)。
　　剛才給大家介紹了，工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中的三個(gè)模型，第一個(gè)是二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖；第二個(gè)是方格管理原理，九種工作行為和九種關(guān)系行為，其中81種當(dāng)中介紹了有典型意義的七種風(fēng)格?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，每個(gè)人都可以在這七個(gè)方格中有所體現(xiàn)；第三個(gè)全面理論里一個(gè)重要的理念就是情境領(lǐng)導(dǎo)模型，以及怎么運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行辨證的管理。情境領(lǐng)導(dǎo)模型更強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的把握，管理的效率。根據(jù)環(huán)境變了，時(shí)間條件變了，下屬能力的匹配不一樣了，應(yīng)該采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。

3.三個(gè)管理模型的啟示

　　三個(gè)模型的啟示：
　　第一點(diǎn)啟示，在工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中，首先強(qiáng)調(diào)管理無(wú)定式，適應(yīng)最大化的原則
　　管理中有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，只是在一定的條件下才適用，并沒有說(shuō)以不變應(yīng)萬(wàn)變，總是要根據(jù)環(huán)境的變化、條件的變化、下屬能力狀況的不一樣，來(lái)采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，所以也體現(xiàn)了適應(yīng)最大化的原則。
　　第二個(gè)啟示，要注意把管人和管事有機(jī)的結(jié)合起來(lái)
　　如果只強(qiáng)調(diào)人，或者只強(qiáng)調(diào)事，充其量實(shí)施了半個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而沒有實(shí)施全面的領(lǐng)導(dǎo)。在管理當(dāng)中，任何一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)始終堅(jiān)持唯一的一種方式，總會(huì)隨著環(huán)境的變化、條件的變化、時(shí)間的變化、人員的變化、自己崗位的變化，而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。
　　第三個(gè)啟示，變革自己的管理方式，提高組織的效率
　　通過(guò)評(píng)價(jià)和測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格，來(lái)比較自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和別人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么差異性，怎么樣隨著組織的變革，來(lái)變化、改革、變革自己的管理方式，提高組織的效率。

四、人際資源的協(xié)調(diào)

　　人際資源的協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)者把組織當(dāng)中人和人之間的關(guān)系，作為一種重要的資源進(jìn)行整合的管理過(guò)程和管理能力。因?yàn)榻M織當(dāng)中，都是由人組成的，每個(gè)人都有不同的利益。只要人參與到組織當(dāng)中，利益必然會(huì)帶進(jìn)來(lái)，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會(huì)存在。實(shí)際組織中的領(lǐng)導(dǎo)者每天都是在產(chǎn)生矛盾和解決矛盾的過(guò)程中去發(fā)展組織，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的。人際資源的協(xié)調(diào)，重點(diǎn)談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)。就是對(duì)下級(jí)資源的協(xié)調(diào)整合，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資源的整合。

1.下行協(xié)調(diào)

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先講下行協(xié)調(diào)。
　　組織目標(biāo)定了，怎么去協(xié)調(diào)組織目標(biāo)，是靠管理者帶領(lǐng)下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，叫下行協(xié)調(diào)。
　　調(diào)動(dòng)下屬的積極性
　　讓大家跟著你干，又要有積極性，怎么去協(xié)調(diào)呢？就要調(diào)動(dòng)下屬的積極性，下行協(xié)調(diào)的第一點(diǎn)叫調(diào)動(dòng)下屬的積極性。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來(lái)，有一個(gè)約翰定律。約翰曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在人和人之間關(guān)系結(jié)構(gòu)中，不是通過(guò)把非凡的人集合在一起，這個(gè)組織就是有效的，而是通過(guò)使平凡的人干不平凡的事業(yè)，這個(gè)組織才是有效能的。
　　我認(rèn)為約翰說(shuō)得很對(duì)，比如說(shuō)在一個(gè)組織當(dāng)中，松下幸之助他的一條經(jīng)驗(yàn)，就是在管理當(dāng)中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”來(lái)講，管理中，“八”這個(gè)成分，就是大多數(shù)人屬于中上等。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來(lái)呢，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？因?yàn)?#8220;八”這部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過(guò)程中，他們會(huì)為組織奉獻(xiàn)更大的資源和能力。所以松下幸之助說(shuō)，我用人總是喜歡用70分的人，而100分的人，有的時(shí)候他的能力達(dá)到了飽和，呈現(xiàn)排他反應(yīng)。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)為組織釋放更大的能量。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么樣把大多數(shù)的下屬團(tuán)結(jié)在你周圍，為組織作出奉獻(xiàn)，那就要整合這部分人的資源，把大多數(shù)人的資源整合出來(lái)，為組織目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)他們的力量，那就要善于調(diào)動(dòng)積極性。
　　第一、調(diào)動(dòng)積極性的兩個(gè)方面：人本化管理與激勵(lì)管理
　　那么究竟要從哪些方面調(diào)動(dòng)積極性呢？大概有兩個(gè)方面，第一個(gè)是強(qiáng)調(diào)人本化管理，以人為本，來(lái)開發(fā)人才資源；第二點(diǎn)是善于激勵(lì)管理，是調(diào)動(dòng)下屬積極性的一種動(dòng)力、根源。
　　人本化管理
　　首先講以人為本、開發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調(diào)、整合出來(lái)為組織目標(biāo)去奉獻(xiàn)力量。韓非子在《八經(jīng)》里頭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話：善不善于協(xié)調(diào)下屬的資源，他把領(lǐng)導(dǎo)分成三種類型，一是下君盡己之能。就是只會(huì)用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不怎們樣。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調(diào)動(dòng)下屬的智慧、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、積極性，那應(yīng)該是管理上的高手，是高明的管理者。怎么樣做一個(gè)高明的管理者，在協(xié)調(diào)下屬資源過(guò)程中，我覺得強(qiáng)調(diào)以人為本。
　　現(xiàn)代管理中的人本化管理理念，強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)。
　　第一，強(qiáng)調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡，用之不竭，而且能夠再生和擴(kuò)大的智力資源。只有人是最偉大的，物質(zhì)的東西總有一天會(huì)消失的、會(huì)用盡的、會(huì)枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。
　　第二，強(qiáng)調(diào)一個(gè)國(guó)家，一個(gè)民族，一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，他的騰飛是靠?jī)蓚€(gè)輪子，一個(gè)是科技創(chuàng)新，一個(gè)是管理創(chuàng)新。這兩個(gè)輪子的軸心是誰(shuí)駕馭呢？是人。還是用人來(lái)駕馭這兩個(gè)輪子，沒有人，這兩個(gè)輪子趴在那里不動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理。
　　第三，借用晏子說(shuō)的一句話：“國(guó)有三不祥”。一個(gè)國(guó)家有三樣?xùn)|西使他不吉利、不祥。第一，夫有賢而不知。一個(gè)國(guó)家有賢良之才竟然不知道，這是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。讓他干活，不認(rèn)可他，不認(rèn)同他。一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不會(huì)有積極性了。所以要強(qiáng)調(diào)人本管理的三個(gè)理念對(duì)人的積極性的認(rèn)可，對(duì)人才的認(rèn)同，社會(huì)才會(huì)有更大的發(fā)展。
　　第四，要珍視人才的四個(gè)價(jià)值。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都是人才，都有四個(gè)價(jià)值，同樣也需要去挖掘、整合、協(xié)調(diào)下屬的這四個(gè)資源。
　　自身價(jià)值。自身價(jià)值也叫持有價(jià)，就是人才本身具有的客觀價(jià)值。
　　使用價(jià)值。使用價(jià)值叫有效價(jià)值，也就是發(fā)揮出來(lái)的價(jià)值，人所創(chuàng)造出的勞動(dòng)價(jià)值。
　　有效價(jià)值。人所做出的不是所有的勞動(dòng)價(jià)值都有意義，而是對(duì)社會(huì)、對(duì)組織所作出奉獻(xiàn)的那部分，被社會(huì)認(rèn)可的那部分，才叫有效價(jià)值。
　　存在價(jià)值。存在價(jià)值就是你這個(gè)人才所做出的貢獻(xiàn)，組織和社會(huì)都認(rèn)可的，那部分有意義的價(jià)值，才叫存在價(jià)值。
　　這四個(gè)價(jià)值是社會(huì)的直接價(jià)值，作為領(lǐng)導(dǎo)者就把人的這四個(gè)直接價(jià)值、資源協(xié)調(diào)、整合起來(lái)，去創(chuàng)造間接價(jià)值。什么是間接價(jià)值，是社會(huì)的財(cái)富，社會(huì)的物質(zhì)價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)就是起這個(gè)媒介作用，把人這種自然的資源的價(jià)值，整合、協(xié)調(diào)、挖掘出來(lái)，去讓他創(chuàng)造間接的社會(huì)價(jià)值、社會(huì)財(cái)富。
　　第五，強(qiáng)調(diào)要五個(gè)正確對(duì)待人。第一要有愛才之心。見到別人的才能就好似自己的才能，喜歡別人的才能，欣賞他。第二個(gè)要有識(shí)才之眼。能認(rèn)識(shí)人才他的價(jià)值在哪兒，挖掘出來(lái)，整合出來(lái)，把資源協(xié)調(diào)出來(lái)。第三要有聚才之方。善于把人才聚集起來(lái)，去為組織做事業(yè)，為社會(huì)、為民眾去干事業(yè)，為組織的目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)自己的才能。第四要懂得激勵(lì)之術(shù)。就是把下屬的積極性調(diào)動(dòng)出來(lái)，把他的才能，把他的創(chuàng)造力挖掘出來(lái)，為組織的目標(biāo)去做奉獻(xiàn)。第五懂得用才之道。懂得用才之道就是使合適的人干合適的事，不能大材小用，也不能小材大用。
　　激勵(lì)管理
　　激勵(lì)理論，最早是漢代的司馬遷提出來(lái)的激勵(lì)兩個(gè)字，他在《范睢傳》里面說(shuō)，“內(nèi)無(wú)良將多敵國(guó)，吾是以憂”。我很憂慮，內(nèi)部沒有好的將才，我們的事也不能干成功。他說(shuō)“欲以激勵(lì)應(yīng)候”。司馬遷在《范睢傳》里面提出激勵(lì)的觀念和理念，最后把這個(gè)激勵(lì)理論發(fā)展得比較完善的，是在西方現(xiàn)代管理的組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中進(jìn)一步完善、系統(tǒng)化，有各種各樣的觀點(diǎn)，期望理論、人格理論、激勵(lì)理論等等。
　　馬斯洛的五層次需要理論
　　激勵(lì)理論當(dāng)中，也有很多的觀點(diǎn)，像馬斯洛的五層次需要理論，在激勵(lì)理論當(dāng)中我認(rèn)為，不能把所有的激勵(lì)理論都加以介紹，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)需要理論。因?yàn)樾枰羌?lì)的邏輯起點(diǎn)，在協(xié)調(diào)下屬積極性當(dāng)中，要把握需要你就要了解下屬的需求、愿望，才能找到激勵(lì)的動(dòng)力所在。過(guò)去常借助于馬斯洛的五層需要管理理念去激勵(lì)下屬，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，應(yīng)該說(shuō)還有他合理的借鑒價(jià)值。
比如，馬斯洛的五層次中：
　　最高的是自我實(shí)現(xiàn)的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給下屬具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，工作職級(jí)的擴(kuò)大化，給他參與重要決策的目標(biāo)的管理，他覺得自我價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)。
　　第二個(gè)層次，自尊的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，干的好，就要給與認(rèn)可、夸贊、表?yè)P(yáng)，給他鮮花，給他夢(mèng)，把他的勁鼓的足足的，他會(huì)覺得自己受到了社會(huì)的尊重。
　　第三個(gè)層次，社交的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，有沒有穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)，和諧的組織文化氛圍，通聯(lián)誼會(huì)、俱樂部等方式，來(lái)產(chǎn)生的凝聚力，聚合能力。
　　第四個(gè)層次，安全的需要。比如在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒給下屬上必要的保險(xiǎn)，使他覺得離開職務(wù)有沒有生存的可能性，生存的保障；還有就是低離職率，盡量解決下崗所帶來(lái)的困境。再有就是工作場(chǎng)所的安全，比如盡量避免煤窯的爆炸，礦難得出現(xiàn)。還有就是一些必要的隱私權(quán)給人以尊重。
　　最后一個(gè)層次，生理的需要。生理的需要，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒給必要的薪酬、獎(jiǎng)金，保證人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，這是現(xiàn)代管理中強(qiáng)調(diào)的人有很多種需要。在管理當(dāng)中更強(qiáng)調(diào)一種合理需要，才能滿足，不合理的需要要加以抑制、控制，加以引導(dǎo)。
　　合理需要的要求
　　在現(xiàn)代管理當(dāng)中，合理需要應(yīng)該達(dá)到四點(diǎn)要求：
　　第一個(gè)下屬需要是和組織需要相一致，和組織的發(fā)展相一致。
　　第二個(gè)下屬需要是和社會(huì)需要相一致，和社會(huì)規(guī)范相一致。說(shuō)不能闖紅燈，社會(huì)的紅燈是更不能闖。
　　第三個(gè)下屬需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的，而不是空想。
　　第四個(gè)下屬需要是被滿足了之后，能夠起積極的作用，而不是負(fù)效應(yīng)。
　　威士忌效應(yīng)
　　北歐人漁夫很多，有一天一個(gè)漁夫帶著自己家釀造的威士忌出海打魚，中午時(shí)餓了，就從懷里掏出威士忌酒。剛要喝，突然停了下來(lái)了，看到遠(yuǎn)處游來(lái)一條蛇，這個(gè)蛇的嘴里含著一只青蛙，剛想吞還沒來(lái)得及吞的時(shí)候，善良的漁夫就從蛇的嘴里把青蛙給救出來(lái)了。青蛙向漁夫磕頭表示救命之恩，蛇就不高興了，一頓美餐沒有了。為了安慰蛇，漁夫就把自己的威士忌給蛇喝了，蛇喝了酒之后，飄飄然，感覺到很美妙，也給漁夫磕頭表示謝意。漁夫很得意，我激勵(lì)了這么多的下屬，做了這么多的善事。正在得意之時(shí)，突然又發(fā)現(xiàn)一個(gè)情況，遠(yuǎn)處又游來(lái)一條蛇，他定睛一看，還是剛才那條蛇。讓他奇怪的是，這條蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是兩只，而且還不吞下去，拿著青蛙給漁夫看，為什么呢？威士忌酒沒喝夠。
　　這就說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)下屬的時(shí)候，沒有考慮多方面的因素，有的時(shí)候強(qiáng)化了、激勵(lì)了他錯(cuò)誤的行為，所以造成激勵(lì)的負(fù)效應(yīng)。在管理當(dāng)中，要避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)，當(dāng)你解決了一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，要考慮會(huì)不會(huì)帶來(lái)其它的一系列的麻煩問(wèn)題。
　　激勵(lì)的黃金定律和白金法則
　　在激勵(lì)當(dāng)中還要注意，激勵(lì)的黃金定律和白金法則。過(guò)去在激勵(lì)當(dāng)中常用黃金定律，你希望別人怎么對(duì)待你，你就要怎么對(duì)待別人，這就是激勵(lì)的黃金定律。毛澤東說(shuō)：你希望馬兒跑，你就要給他吃草。你希望下屬為組織作貢獻(xiàn)，就要激勵(lì)下屬，他才能調(diào)動(dòng)積極性。但是今天要綜合運(yùn)用激勵(lì)的白金法則，激勵(lì)的白金法則是別人希望你怎么對(duì)待他，你就應(yīng)該怎么對(duì)待他。通俗地講，作為共產(chǎn)黨，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的滿足人民群眾的需求、需要。社會(huì)發(fā)展的最終目標(biāo)，就是激勵(lì)的白金法則，最大限度地滿足人民群眾物質(zhì)的、精神的、文化的需要。
　　過(guò)去毛澤東在陜北的時(shí)候，曾經(jīng)給工作人員出了一道題，關(guān)于激勵(lì)的白金法則。毛澤東說(shuō)：小毛驢要是不爬坡你怎么辦呀？后來(lái)他就自己解題了，他說(shuō)：這個(gè)毛驢要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驢就嬌嫩的不動(dòng)彈；那么你拽著韁繩往坡上拽他，小毛驢會(huì)一步一步退到溝底。對(duì)待小驢的唯一辦法就是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驢的眼前晃來(lái)晃去，小毛驢為了吃到青草，會(huì)一步一步爬到坡的上邊。
　　通過(guò)毛澤東這個(gè)形象的比喻，激勵(lì)的白金法則給我們的啟示是，領(lǐng)導(dǎo)只有懂得下屬的心理，合理的就要?jiǎng)?chuàng)造條件給以滿足。比如，對(duì)下屬的合理需要，包括心理的、生理的、成長(zhǎng)的、社會(huì)交往的等等，創(chuàng)造條件給以滿足。那么群眾才會(huì)真正的佩服你，才會(huì)真正從內(nèi)心挖掘自己的潛力，去為組織作出奉獻(xiàn)調(diào)動(dòng)自己的激情、創(chuàng)造力、才能。
　　第二、正確處理一把手和副手的關(guān)系
　　在下行協(xié)調(diào)當(dāng)中，還有就是怎么樣正確處理一把手和副手的關(guān)系，正職和副職的關(guān)系，推而廣之是上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系問(wèn)題，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：
　　第一個(gè)是全面了解副職，支持副職的工作
　　第一個(gè)是要對(duì)副職的能力、經(jīng)驗(yàn)、精力、學(xué)識(shí)，甚至他的管理風(fēng)格、個(gè)性、家庭都要有所熟知。第二點(diǎn)是溝通。正職有什么打算，想干什么，聽到什么反映？都可以開誠(chéng)布公，要及時(shí)溝通。達(dá)到相互理解、諒解。第三點(diǎn)是提醒。比如副職有什么缺點(diǎn)，有什么不足或者聽到什么反映，及時(shí)提個(gè)醒，引起他的注意，免得出現(xiàn)大的失誤。第四點(diǎn)是不在背后對(duì)副職論長(zhǎng)道短，以免傷感情，可以直接開誠(chéng)布公的討論。
　　第二個(gè)是防止一把手綜合癥
　　第一個(gè)是表現(xiàn)越俎代庖；第二個(gè)是過(guò)分認(rèn)真。干下級(jí)的活，叫越俎代庖。莊子講有為無(wú)為辯證管理關(guān)系的時(shí)候，莊子說(shuō)：帝王之德是以無(wú)為為常。作為一把手應(yīng)該以無(wú)為為你的工作規(guī)律，無(wú)為是擺布天下，擁天下，要做正確的事，運(yùn)籌帷幄。有為是為下級(jí)所用，為天下所用，干下級(jí)的活，怎么擺正這個(gè)關(guān)系。還包括過(guò)分認(rèn)真，事也好，人也好，不是不管，你要過(guò)分的，事無(wú)巨細(xì)都管會(huì)出現(xiàn)這樣一些失誤：第一就是抓了芝麻，丟西瓜。得不償失，目標(biāo)丟了，抓小放大，方向丟了。第二個(gè)就是事無(wú)巨細(xì)，老是具體的抓事務(wù)，可能直接會(huì)傷害人們的感情，不超脫。第三個(gè)就是你老作下級(jí)的活，下級(jí)無(wú)所事事。所以作為一把手要把自己從技術(shù)層轉(zhuǎn)移到運(yùn)作層、戰(zhàn)略層，運(yùn)籌帷幄。
　　第三個(gè)就是要注意因人制宜，化干戈
　　在正確處理正職和副職當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)因人制宜，化干戈。只要人參與到組織，利益沖突、矛盾必然參與進(jìn)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)就是在每天解決矛盾和產(chǎn)生矛盾這樣一個(gè)循環(huán)往復(fù)的發(fā)展過(guò)程中，來(lái)承擔(dān)他的職責(zé)和能力。因此，因人制宜，化干戈，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要有洞察力，要發(fā)現(xiàn)矛盾什么時(shí)候起來(lái)的，因何起來(lái)的，為什么起來(lái)的？要及時(shí)泄洪、排沙，雨過(guò)才能天晴。

2.上行協(xié)調(diào)

上行協(xié)調(diào)主要是和上級(jí)一種溝通協(xié)調(diào)的關(guān)系，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和你是組織關(guān)系、工作關(guān)系、同事關(guān)系。那么你工作中有沒有績(jī)效，能不能整合上級(jí)的資源，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持不支持你，是不可或缺的資源，所以一定要上行協(xié)調(diào)。怎么能夠上行協(xié)調(diào)作的比較恰當(dāng)，談兩方面：
　　第一個(gè)要當(dāng)好下屬。怎么當(dāng)好下屬，從六點(diǎn)來(lái)談
　　對(duì)工作負(fù)責(zé)，追求卓越
　　強(qiáng)調(diào)對(duì)你自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作要有很強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，自覺地、積極地、主動(dòng)地去做，力爭(zhēng)拿出成效。《追求卓越》這本書，世界暢銷上百萬(wàn)冊(cè)，是很有名的。
　　準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)上級(jí)工作的意圖
　　就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)、職責(zé)范圍，是不是很清楚、明確。如果不清楚，不明確，就要請(qǐng)示問(wèn)清楚，否則你無(wú)法執(zhí)行目標(biāo)、任務(wù)。
　　調(diào)整工作思路，配合領(lǐng)導(dǎo)工作
　　強(qiáng)調(diào)的是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所遇到的困境，所面對(duì)的壓力，所遇到的難點(diǎn)、焦點(diǎn)，你是不是清楚，要調(diào)整你的優(yōu)先工作的次序，使自己的目標(biāo)融入組織的目標(biāo)，融入領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，配合領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的完成。
　　爽快地接受指令，誠(chéng)懇地接受指正
　　這里所強(qiáng)調(diào)的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦你的任務(wù)，一旦承擔(dān)下來(lái)，就要有頭有尾，盡職盡責(zé)，盡力去做，講信用，讓領(lǐng)導(dǎo)放心。誠(chéng)懇地接受指正，強(qiáng)調(diào)在工作中會(huì)出現(xiàn)一些差錯(cuò)、過(guò)失，這時(shí)候要不推卸責(zé)任，勇于承擔(dān)責(zé)任，也別急著就把矛盾上交。
　　事先請(qǐng)示，事后報(bào)告
　　事先請(qǐng)示，是希望在工作中得到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的支持；事后報(bào)告是這個(gè)工作任務(wù)完成了，要完整地加以匯報(bào)，以便讓領(lǐng)導(dǎo)全面掌握情況。
　　最后一點(diǎn)，當(dāng)意見不同時(shí)，采取老板定律，強(qiáng)調(diào)按照組織理論
　　組織一旦作出決策，你就要不折不扣的執(zhí)行。上級(jí)決策定了，要不折不扣的執(zhí)行，有不同意見，可以保留，可以反映。但是按照組織理論，確實(shí)要下級(jí)服從上級(jí)，這是管理原則。
　　第二，怎么樣處理正職和副職的關(guān)系問(wèn)題
　　強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一個(gè)就是擺正角色位置。一個(gè)是發(fā)揮副職作用。
　　擺正角色位置
　　在工作中副職是多數(shù)，正職是少數(shù)，作為副職是參謀助手，他的功能是輔佐、輔助。所以要擺正角色位置，談五點(diǎn)建議：第一個(gè)是有主見，不固執(zhí)。第二點(diǎn)是多攬事，但不爭(zhēng)權(quán)。第三點(diǎn)是盡職而不爭(zhēng)功。第四點(diǎn)是行權(quán)而不越位。第五點(diǎn)是分擔(dān)分憂，維護(hù)其正確的威信。
　　發(fā)揮副職的作用
　　第一個(gè)作用是政治上的維護(hù)作用，作為副手、助手，想問(wèn)題、辦事情一定要從班子的全局出發(fā)，既要堅(jiān)持原則，又要負(fù)起職責(zé)。
　　第二個(gè)作用是在班子的維護(hù)制定和決策執(zhí)行方面，要發(fā)揮重要的影響作用。在班子的決策制定和決策執(zhí)行方面，副職要發(fā)揮重大的影響作用。就是說(shuō)副職會(huì)不同程度的參與班子決策的制定，這時(shí)候要有主見但不固執(zhí)，最后要集體決定，做出決策，就要執(zhí)行。那么在決策執(zhí)行和落實(shí)方面，副職要發(fā)揮重大的指揮、協(xié)調(diào)的功能。決策能不能落到實(shí)處，就看副手、副職、下屬能不能有力的去落實(shí)、指揮、執(zhí)行。
　　第三個(gè)作用是在人才成長(zhǎng)方面，副職是不可逾越的臺(tái)階。因?yàn)槎家谑聵I(yè)上有所發(fā)展，大多數(shù)要經(jīng)過(guò)副職這個(gè)階段。這時(shí)候，要積累經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)才干，熟悉情況。所以在管理中，副職中的佼佼者往往是正職的接班人，從這個(gè)意義上講，只有好的副職，好的下屬，才會(huì)有好的正職。
　　下面我簡(jiǎn)單說(shuō)一說(shuō)第二方面，認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于自我協(xié)調(diào)。關(guān)于這一點(diǎn)，我主要講一講怎樣善于儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇，對(duì)自己能力素質(zhì)的提升和提煉的問(wèn)題。

第二個(gè)問(wèn)題，認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于自我協(xié)調(diào)

一、儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇

　　世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生巨大的變化，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨變來(lái)臨之前，每一位管理者、每一個(gè)組織，只有儲(chǔ)備了能力，才能把握發(fā)展的機(jī)遇，機(jī)會(huì)是留給有能力、儲(chǔ)備的人準(zhǔn)備的。究竟從哪些方面來(lái)儲(chǔ)備能力？十六大提出，每一位管理者應(yīng)該從五個(gè)方面來(lái)儲(chǔ)備自己的能力。
　　第一個(gè)是科學(xué)判斷形勢(shì)的能力
　　要科學(xué)判斷形勢(shì)，正處于一個(gè)什么樣的時(shí)代，中國(guó)正處于什么時(shí)代？組織在發(fā)展中面臨什么樣的環(huán)境、處境？應(yīng)該說(shuō)整個(gè)的東方世界、西方世界都處于社會(huì)裂變的時(shí)代。中國(guó)是處于一種體制轉(zhuǎn)軌，社會(huì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，會(huì)遇到很多的矛盾和不利的因素。矛盾高發(fā)期，需要提高科學(xué)判斷形勢(shì)的能力，來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的局面。
　　第二個(gè)是駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力
　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)每一個(gè)人，每一個(gè)管理者，都是一個(gè)新的課題，對(duì)企業(yè)，對(duì)組織，同樣面臨新的歷史時(shí)期的課題。所以把握了市場(chǎng)規(guī)律，才能真正進(jìn)入市場(chǎng)，才能通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入準(zhǔn)則、規(guī)則。
　　第三個(gè)提高應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力
　 　東方也好，西方也好，發(fā)達(dá)國(guó)家也好，發(fā)展中國(guó)家也好，都面臨著一種不可預(yù)測(cè)，動(dòng)蕩不拘的環(huán)境。美國(guó)很發(fā)達(dá)，可是一場(chǎng)颶風(fēng)，奧爾良市幾乎就沒有了，所以在自然面前，他也會(huì)面臨動(dòng)蕩不拘，不能預(yù)測(cè)。所以怎樣提高在這種不可預(yù)測(cè)的環(huán)境下生存的本事和能力，這也是一種能力儲(chǔ)備的要求。
　　第四點(diǎn)不斷提高依法執(zhí)政的能力
　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從根本上來(lái)講是具有法制性的，不遵守法制，你就很難真正從根上進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。中國(guó)五千年的文明，三千年的儒家思想，一些價(jià)值理念，很多都是人治色彩非常濃重，這就提出了巨大的挑戰(zhàn)，從價(jià)值理念、從文化管理層面，怎么樣變更到的思維方式層面上來(lái)，都需要按照法律、規(guī)則，去行使依法執(zhí)政的能力。
　　第五個(gè)是總攬全局的能力
　　要站得高，看得遠(yuǎn)，不要近利主義。
　　在儲(chǔ)備能力把握機(jī)遇方面我講一個(gè)小的案例，美國(guó)通用電氣行政總裁杰克·韋爾奇，當(dāng)他走入職業(yè)生涯末端的時(shí)候，開始選接班人。十年前，他就開始物色后備干部，提出四種能力，來(lái)篩選后備干部，如果誰(shuí)把握了這個(gè)機(jī)遇，就會(huì)坐上新的行政總裁的位置。第一個(gè)是活力、充沛的精力、干勁。第二個(gè)是影響力、號(hào)召力，他的一種激情，他一舉目標(biāo)，大家都為目標(biāo)奮斗不止。第三個(gè)是創(chuàng)新力，銳不可當(dāng)。第四個(gè)是執(zhí)行力。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行的能力。
　　最后他選了杰夫·伊梅爾特這個(gè)年輕人，他認(rèn)為在他身上有各種智慧和協(xié)調(diào)的才能，把協(xié)調(diào)才能看得很重，所以他不擔(dān)心自己下臺(tái)以后，美國(guó)通用電氣會(huì)走下坡路，這個(gè)年輕人還真是出類拔萃，很卓越。在這兩年美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，今年3月份，《財(cái)富》評(píng)比世界五百?gòu)?qiáng)的時(shí)候，美國(guó)通用電氣還是第五強(qiáng)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有不斷儲(chǔ)備能力，才能抓住機(jī)遇，包括組織發(fā)展的機(jī)遇和個(gè)人發(fā)展的機(jī)遇。

二、木桶論原理

　　在能力儲(chǔ)備當(dāng)中，還要善于避短揚(yáng)長(zhǎng)。介紹一個(gè)怎樣在能力儲(chǔ)備當(dāng)中善于木桶論原理，這是系統(tǒng)論當(dāng)中一個(gè)著名的理論。木桶理論是說(shuō)長(zhǎng)短不齊的木頭板子，扎出一個(gè)水桶，這個(gè)盛水的功能不是取決于長(zhǎng)木板子，往往是被短板子左右了盛水功能的發(fā)揮。給在管理中的啟示是什么，管理中要善于做補(bǔ)短，只有善于找短，你的弱勢(shì)在哪里，找到了，才能全力以赴做補(bǔ)短的工作。比如不善與人協(xié)調(diào)溝通，著力提高與人協(xié)調(diào)溝通的能力；拙于表達(dá)，就要提高文字表達(dá)的能力；辦事拖拉不果斷，就要克服怠惰的心理，使自己緊張起來(lái)，總之要善于補(bǔ)短揚(yáng)長(zhǎng)。

關(guān)注四大效應(yīng)

　　在木桶理論當(dāng)中，還給大家介紹關(guān)注四個(gè)效應(yīng)：
　　第一個(gè)要關(guān)注“瓶頸效應(yīng)”。為什么要關(guān)注“瓶頸效應(yīng)”呢？因?yàn)樽钊醯目赡軟Q定生死存亡。
　　第二個(gè)要關(guān)注“底洞效應(yīng)”。有的時(shí)候細(xì)節(jié)決定成敗，現(xiàn)在有的書叫戰(zhàn)略決定成敗，對(duì)高層主管戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，可是對(duì)大多數(shù)中層以下的管理者，更多的是注重細(xì)節(jié)，管理無(wú)細(xì)節(jié)。比如，麥當(dāng)勞招新員工的時(shí)候，第一堂培訓(xùn)課是你會(huì)不會(huì)刷廁所？如果作為一個(gè)基本的廁所都管不好，那你還能管一個(gè)組織，管人嗎？所以管理是無(wú)細(xì)節(jié)的。上一次美國(guó)的宇宙飛船，剛一升天就爆炸了，那可能就是某些部件，一個(gè)小的環(huán)節(jié)，造成了一個(gè)大的失誤。
　　第三個(gè)要關(guān)注“蜂王原理”。“蜂王原理”是一種整合資源，協(xié)調(diào)資源的能力。這個(gè)蜂王飛到哪，成群的工蜂就追隨他而去，蜂王就有這種聚合力，就有這種整合的能力，所以整合決定效應(yīng)，正是蜂王原理給的啟示。
　　最后一個(gè)還要關(guān)注“破窗效應(yīng)”。強(qiáng)調(diào)小破壞能夠帶來(lái)大災(zāi)難，這都是管理當(dāng)中應(yīng)該注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，補(bǔ)自己能力之短，去揚(yáng)自己能力之長(zhǎng)。