攜程，作為中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司, 目前占據(jù)中國在線旅游50%以上市場份額，是相對(duì)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。

    但從現(xiàn)在的情況看將來似乎并不容樂觀。

    程利潤貢獻(xiàn)的大戶四大大主營中的業(yè)務(wù)機(jī)票預(yù)訂合酒店預(yù)定正面臨著巨大的潛在對(duì)手的威脅和分流，而旅游度假和商旅管理這兩塊業(yè)務(wù)卻一直面臨雞肋式的挑戰(zhàn)。

    很明顯，攜程有自己強(qiáng)大的老本優(yōu)勢。比如，龐大的數(shù)據(jù)庫資源和一定的忠誠老客戶；憑借量上的優(yōu)勢，在預(yù)定機(jī)票、預(yù)定酒店業(yè)務(wù)上的龍頭地位；多年積累的品牌優(yōu)勢等等。但是，產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上的利益者都希望自己不被別人控制，都希望自己能夠利益最大化，并在努力的爭取自己的利益，而攜程的四大核心業(yè)務(wù)都夾在了這中間。

    在機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)上，作為上游供應(yīng)商的航空公司已經(jīng)不愿意給別人打工了，開始了自建終端，學(xué)習(xí)攜程的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，直接在線銷售機(jī)票，價(jià)格比攜程低，送票比攜程方便。同時(shí)航空公司也開始重視和加強(qiáng)電話銷售、直銷點(diǎn)購票、代理點(diǎn)購票這些傳統(tǒng)的銷售渠道的建設(shè)；作為渠道平臺(tái)提供商的淘寶、拍拍、騰訊開始涉水酒店機(jī)票的預(yù)定，這些渠道平臺(tái)提供商憑借強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)所形成的消費(fèi)者影響力直接影響了攜程的機(jī)票預(yù)定業(yè)務(wù)；另外一些諸如網(wǎng)絡(luò)搜索的平臺(tái)，看到機(jī)票預(yù)訂的利潤豐厚，憑借自己的平臺(tái)優(yōu)勢假若進(jìn)軍機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)，已形成了對(duì)攜程的強(qiáng)大業(yè)務(wù)和利潤分流。

    在酒店預(yù)定業(yè)務(wù)上，攜程更是受到了如家、錦江之星、七天、漢庭等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店和開元、錦江等高星型連鎖酒店的根源上的顧客分離。有了這些遍布全國大中小城市的數(shù)千家標(biāo)準(zhǔn)化的高中低型酒店的連鎖化服務(wù)，攜程賴以發(fā)家的低價(jià)、方便和標(biāo)準(zhǔn)化的酒店服務(wù)已變成了無源之水和無本之木。無奈之際，攜程不得已花大力氣開始嘗試切入上游的酒店業(yè)務(wù)，星程酒店聯(lián)盟便應(yīng)運(yùn)而生。然而，松散式的聯(lián)盟酒店注定了實(shí)現(xiàn)不了攜程的根本目標(biāo)，更多的加盟酒店只是想以進(jìn)入加盟體系換取好聽的金字招牌“星程聯(lián)盟”以及好用的“攜程客戶數(shù)據(jù)庫”，而攜程收獲的僅是更大的投入和費(fèi)用。不得已之下，攜程又啟動(dòng)了直接投資于上游酒店業(yè)務(wù)，于是，在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，攜程先后攜巨資參股如家和漢庭，并相繼成為如家的第一大單體股東和漢庭的第二大股東……

     在旅游度假和商旅管理業(yè)務(wù)上，經(jīng)多年苦心經(jīng)營，攜程今年第三季旅游業(yè)務(wù)才實(shí)現(xiàn)營收1億4100萬元人民幣，也不過攜程當(dāng)季營收的比例已達(dá)17%，商旅管理業(yè)務(wù)更是少得可憐，只有3400萬元人民幣。就算是這樣一般的數(shù)字，周圍也聚集一批的競爭對(duì)手。藝龍、悠哉、途牛等這些旅游網(wǎng)站通過給客戶提供查信息，訂產(chǎn)品，交朋友分享等功能的便捷，不斷分析傳統(tǒng)旅行社顧客渠道開發(fā)的不足，依靠自身差異化的市場定位，細(xì)分適合自身定位的目標(biāo)市場，打造獨(dú)特的熱產(chǎn)品，在短時(shí)間內(nèi)吸引了大量潛在消費(fèi)者消費(fèi)，迅速打造自身的品牌效應(yīng)來獲得自身的市場競爭力。而春秋旅、錦江旅、中青旅、中旅、中國際等各大旅行社更是不想最后只吃點(diǎn)殘羹冷炙，在預(yù)定機(jī)票的蛋糕已經(jīng)被攜程、藝龍給搶去大半后，難道吃飯的最后根本也要被別人端走嗎？多年的經(jīng)營使旅行社擁有的網(wǎng)絡(luò)和客源優(yōu)勢是其他潛在競爭對(duì)手所不科比擬的，旅行社通過戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，在產(chǎn)業(yè)鏈的整合開發(fā)方面做文章，在酒店、景點(diǎn)的聯(lián)合經(jīng)營方面深挖，直接從根本上鞏固了自己的核心競爭力，同時(shí)遏制了競爭對(duì)手的生命線。

    攜程早在07年就發(fā)現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)率過渡集中的問題，并在隨后的數(shù)年里不斷嘗試開拓新的利潤增長點(diǎn)，旅游度假和商旅管理業(yè)務(wù)這兩塊就是在這種環(huán)境下出現(xiàn)的。在過了3年滋潤的日子后，生存的壓力再次要求攜程開拓新的利潤增長點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的健康發(fā)展。于是2010年我們看到了攜程在渠道運(yùn)作上的一系列的兼并收購動(dòng)作：2月收購永安旅游業(yè)務(wù)、3月收購漢庭連鎖酒店8%股權(quán)、4月收購中國古鎮(zhèn)網(wǎng)等；在價(jià)格上，為了和淘寶、拍拍競爭，整合供應(yīng)商資源，出臺(tái)了網(wǎng)上最低價(jià)賠付承諾；在促銷上，通過頻繁的跨界合作、聯(lián)合促銷與專業(yè)旅游網(wǎng)爭客源。

    這些動(dòng)作可以幫助攜程穩(wěn)固原有業(yè)務(wù)尋找到新的利潤增長點(diǎn)嗎？

    可以說，我們暫時(shí)還難以看得出來。

    但是，大量的重度消費(fèi)者對(duì)攜程的郁悶、生氣甚至逃離倒是反映出攜程這種“動(dòng)枝不動(dòng)根”的方法在經(jīng)營戰(zhàn)略的根本上已出現(xiàn)了巨大的偏差，因大量的擴(kuò)張導(dǎo)致主業(yè)處處冒煙、顧客服務(wù)紛紛丟四落四，而副業(yè)更是多年未見開花結(jié)果。

    消費(fèi)者反映的這些問題主要集中在機(jī)票產(chǎn)品、酒店產(chǎn)品、旅行線產(chǎn)品上。諸如：“機(jī)票價(jià)格、酒店價(jià)格并不便宜”、“機(jī)票保險(xiǎn)單是假的”、“機(jī)票行程單不少也是假的”、“機(jī)票行程單不是經(jīng)常延遲送達(dá)而且還經(jīng)常丟失”， “酒店房間位置不佳，度假產(chǎn)品服務(wù)也令人不滿意”、“行程安排極其不合理”、“ 對(duì)客戶投訴的蠻橫態(tài)度”、“ 頻繁漲價(jià)”等等一系列的圍繞攜程自有產(chǎn)品和服務(wù)及關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)紛紛讓當(dāng)年的金卡、白金卡會(huì)員頻繁叛離。

    而從現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者來看，目前唯獨(dú)還擁有相對(duì)優(yōu)勢的售前集中查詢比較和售后快遞送達(dá)行程單的人性化服務(wù)的機(jī)票預(yù)定（航空公司官網(wǎng)預(yù)定畢竟只是一家公司，不能覆蓋某條線路上的所有航班信息）也因攜程的自我放松（為了節(jié)約成本，攜程把售后行程單外包給沒有太多市場服務(wù)意識(shí)的中國郵政。而從這一天開始，大量的消費(fèi)者就開始發(fā)現(xiàn)行程單不是延誤到兩三周之后到達(dá)就是丟失不見）和對(duì)手的挑戰(zhàn)而成為山坡上松動(dòng)的石頭。當(dāng)這點(diǎn)唯一的比較優(yōu)勢也蕩然無存后，再加上攜程的機(jī)票價(jià)格比一般的航空公司還要貴20-50元不等的劣勢存在因素，消費(fèi)者尤其是當(dāng)重度的老消費(fèi)者自然就是“惹不起還躲得起”。

    產(chǎn)品是任何企業(yè)發(fā)展的基石，而服務(wù)作為服務(wù)型公司的攜程更是重要的軟產(chǎn)品。

    攜程關(guān)注于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和上下游業(yè)務(wù)固然不錯(cuò)，但是拋開了消費(fèi)者核心需求點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浇?jīng)營戰(zhàn)略能夠獲得消費(fèi)者的支持和認(rèn)可嗎？對(duì)于發(fā)展型的企業(yè)，在相對(duì)寡占型的市場競爭中，答案肯定是否定的。

無數(shù)的現(xiàn)實(shí)的案例告訴我們，不管怎么寡占，就是壟斷，一旦偏離了消費(fèi)者需求這個(gè)核心點(diǎn)，離消費(fèi)者拋棄只是時(shí)間問題，一旦消費(fèi)者有更好的選擇，就馬上叛離，哪怕你似乎有再大的品牌知名度也沒有用。只有關(guān)心消費(fèi)者的企業(yè)才能獲得發(fā)展，無論是常年跑市場的宗慶后還是愛與用戶直接交談的喬布斯，他們的產(chǎn)品的“暢銷、熱銷、高利銷”都是建立在關(guān)心、關(guān)注消費(fèi)者的基礎(chǔ)上的。

    酒店業(yè)務(wù)被全國數(shù)千家自有連鎖酒店品牌從根子搶走了，而機(jī)票業(yè)務(wù)也正在重蹈連鎖酒店的覆轍，而度假和商旅業(yè)務(wù)也遲遲打不開局面……當(dāng)下的攜程還能走多遠(yuǎn)呢？

    對(duì)于攜程這類規(guī)模的企業(yè)，在轉(zhuǎn)型中最怕的不是戰(zhàn)術(shù)的失利，因?yàn)楫吘乖诩?xì)分行業(yè)里，還是有時(shí)間和資本回頭的，但是戰(zhàn)略不行，等發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的時(shí)候往往已經(jīng)掉進(jìn)了死胡同，沒有多少時(shí)間可以補(bǔ)救。攜程，十年的品牌輝煌成長在于專注于熱產(chǎn)品和暖服務(wù)的打造，下一步，攜程的專注將在哪個(gè)方向呢？如果方向偏離了，它又能還走多遠(yuǎn)呢？