作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我做得怎么樣？要回答這個(gè)問(wèn)題，得看你所領(lǐng)導(dǎo)的人們做得怎么樣？他們是否在學(xué)習(xí)？他們是否走訪顧客？他們是否能處理沖突？他們是否能引領(lǐng)變革？還有，他們是否在不斷成長(zhǎng)和提高，并且不斷得到提升？

——拉里·博西迪霍尼韋爾公司前CEO

一個(gè)公司之所以成功，是因?yàn)樗麄儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠促進(jìn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)是否成功的最終測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，不是它今天能否取勝，而是看它明天，還有以后能不能持續(xù)獲勝。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最終測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，不是看他是否做出英明的決策和果斷的行為，而是看他是否教導(dǎo)人，使他們成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，即便在他離開(kāi)的時(shí)候，公司也能繼續(xù)成功。成功的組織和領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)關(guān)鍵能力就是創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者。那么，作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者從教導(dǎo)能力上必須做好哪些呢？

1、總是把其它領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)看做是自己的直接責(zé)任；

2、在思想、價(jià)值觀及情感能量和魄力等方面有自己可傳授的觀點(diǎn)；

3、領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把自己的可傳授的觀點(diǎn)融入到生動(dòng)的故事中；

4、在教導(dǎo)上投入大量的時(shí)間，形成了自己明確的培訓(xùn)策略、原則和傳授方法。

像GE的杰克·韋爾奇、英特爾的格魯夫及眾多的成功領(lǐng)導(dǎo)人都有共同特質(zhì)。杰克·韋爾奇每隔一周會(huì)去一次克羅頓維爾培訓(xùn)中心，和接受培訓(xùn)的員工進(jìn)行交流，而每年該中心都會(huì)培養(yǎng)數(shù)千名員工。而且，他每年的日程中都包括幾百次的視頻會(huì)議、工廠走訪或者研討會(huì)。對(duì)于韋爾奇來(lái)說(shuō)，每一個(gè)組織的程序會(huì)議，都是教導(dǎo)和學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，他甚至還說(shuō)，要把每一次與員工的邂逅的當(dāng)作一次培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

前芝加哥公牛隊(duì)的主教練、后來(lái)執(zhí)教湖人隊(duì)的菲爾·杰克遜在他的《神圣的籃圈》書(shū)中講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個(gè)非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒(méi)有什么需要提高的地方，他的工作重點(diǎn)是提高喬丹的領(lǐng)導(dǎo)才能，培養(yǎng)其成為球隊(duì)領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得很好的成效，公牛隊(duì)之所以成為當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的球隊(duì)，不僅因?yàn)閱痰さ倪\(yùn)動(dòng)天賦，重要的是他能夠幫助同伴們成為出色的球員。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人最基本教導(dǎo)工作包括這7個(gè)步驟：1、告訴他該做什么（職責(zé)）；2、告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；3、訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；4、讓他去做（授權(quán)）；5、反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；6、去做更應(yīng)該做的事（開(kāi)拓）；7、讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）。只有這樣循環(huán)、持續(xù)才能培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國(guó)管理者需學(xué)習(xí)彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五項(xiàng)修煉》中提出的學(xué)習(xí)型組織，更需要從學(xué)習(xí)型組織走向教導(dǎo)型的組織，因?yàn)榻虒?dǎo)型組織才能讓薪火相傳、基業(yè)長(zhǎng)青。每個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)人要把教導(dǎo)型作為重要的角色與職責(zé)，唯有打造好接班人才算是一個(gè)真正成功的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論你在位時(shí)企業(yè)業(yè)績(jī)有多棒、股價(jià)有多高。如果人人都是教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)，那會(huì)怎樣？