一．本土飲料研發(fā)的“閃電戰(zhàn)”

 娃哈哈集團生產銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、等五大類200多個飲料品種的產品，2007年銷售額達200多億元，占據中國飲料業(yè)產量的六分之一，是中國飲料業(yè)當之無愧的老大。其每年的新品銷售貢獻率平均達20%-30%，涌現出營養(yǎng)快線等多款經典產品。筆者可以大膽判斷，娃哈哈的成功至少是有本分應歸功于本土式產品策略的。

 在娃哈哈，有三個“決不能省”：一是市場建設的費用不能?。欢钱a品開發(fā)的費用不能?。蝗侨瞬排嘤柕馁M用不能省。因為市場建設事關娃哈哈當前的發(fā)展，產品開發(fā)事關娃哈哈明和后年的發(fā)展，人才開發(fā)事關娃哈哈今后十年甚至二十年的發(fā)展。

 正是因為娃哈哈重視產品研發(fā)，每隔幾年就會有暢銷的新產品推出。

 ——1987年上兒童營養(yǎng)液；1991年上果奶；1996年進軍純凈水；1998年推出非?？蓸方邪?#8220;兩樂”；2001年推出茶飲料；2005年初，“營養(yǎng)快線”上市，當年全國銷售額8億元，2006年銷售超25億；2006年3月，“爽歪歪”面市，當年突破10億元；2006年7月份，高調推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產品；2007年推出富鋅含氧活性礦物質水，勢頭也不錯，只是今年多少可能會受到康師傅水源門事件的影響……






 其實在這些暢銷飲料產品的背后，體現了娃哈哈閃電式的本土飲料研發(fā)，以速度沖擊反映遲鈍的跨國飲料公司研發(fā)體系。

 娃哈哈每年推向市場的新產品有5－10種。宗慶后深知自己的處境：前有可口可樂和百事可樂；側有統一和康師傅夾擊；后有農夫山泉和樂百氏追趕；周圍還有一大堆準備抄襲娃哈哈的小飲料企業(yè)。要想讓娃哈哈在強手如林和抄襲成風的飲料行業(yè)有一番更大作為，“閃電戰(zhàn)”首當其沖。  
產品從研發(fā)到上市的跟進速度也是閃電戰(zhàn)式的，娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產品上市的一兩個月內完成，跟進速度之快，令人嘆服。

 2006年娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現利潤9億元，新產品的利潤貢獻率達到40％。