前言：

企業(yè)的目的：追求價值最大化。基于這一原則，我們分析海爾目前的狀

況、提出今后的構(gòu)想以及如何調(diào)整戰(zhàn)略。

第一章：海爾家電的戰(zhàn)略

一、 海爾公司家電產(chǎn)品所處行業(yè)背景

1、電冰箱行業(yè)：增長速度趨緩，生產(chǎn)集中度大大提高

電冰箱是中國最早實現(xiàn)國產(chǎn)化的制冷電器之一，從80年代初起步，經(jīng)

過近20年的發(fā)展，中國電冰箱已占世界總產(chǎn)量16%的份額而位居全球首

位。由于在國內(nèi)市場已進入成熟期，市場運行的基本特征是相對平穩(wěn)，不會

出現(xiàn)需求上的大起大落。電冰箱消費主要集中在城鎮(zhèn)，農(nóng)村由于受收入水

平、生活習(xí)慣等限制，冰箱的擁有量較城鎮(zhèn)低許多。

近年來我國的電冰箱產(chǎn)量一直維持在年產(chǎn)1150萬臺左右，而目前中國

電冰箱的生產(chǎn)能力為2200萬臺，設(shè)備閑置率高達47.7%，生產(chǎn)嚴重過剩。

預(yù)計今年需求為1200萬臺，由于城鎮(zhèn)市場需求速度明顯放慢，農(nóng)村市場需

求增加，兩者需求量分別在650萬臺和550萬臺左右。同時，電冰箱市場更

新需求持續(xù)上升，其中城鎮(zhèn)更新需求比例將高達30%，農(nóng)村也達10%。

我國的電冰箱企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和競爭，已初步形成了以科龍集團和

海爾集團為龍頭的格局，兩家企業(yè)的產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的50%左右。“海爾”

電冰箱更是采取重服務(wù)、新品迭出而保持不降價的策略，其銷售額穩(wěn)居市場

前二位。

2、空調(diào)器行業(yè)：市場發(fā)展?jié)摿薮?，但目前供已遠大于求，生產(chǎn)與銷售也

逐顯集中之勢。

空調(diào)器進入中國市場相對較晚，在國內(nèi)制冷家電行業(yè)中屬朝陽產(chǎn)品，近

兩年國內(nèi)空調(diào)工業(yè)發(fā)展呈上升態(tài)勢，平均年增長率保持在20%以上，可以認

為空調(diào)市場正由萌芽期進入成長期。但另一方面，由于空調(diào)市場的迅速發(fā)

展，成長期的高利潤促使企業(yè)一哄而上，爭上生產(chǎn)線，如海爾集團殺入前三

強，四川長虹、青島海信、廣東TCL也以變頻技術(shù)之先，而成為空調(diào)企業(yè)

中的生力軍，再加上合資企業(yè)的興起，我國空調(diào)器生產(chǎn)能力嚴重過剩，供求

矛盾突出，因此今后空調(diào)行業(yè)的競爭也會十分激烈，競爭的結(jié)果將是品牌的

集中度提高，而小企業(yè)將面臨被吞并或淘汰的厄運。

空調(diào)器在家用電器中屬高檔消費品，進入中國居民家庭相對彩電、洗衣

機、冰箱等家電產(chǎn)品時間較晚，在80年代末期中國空調(diào)市場是進口機一統(tǒng)

天下的局面。以春蘭、華寶、美的為代表的一批國產(chǎn)品牌脫穎而出，逐漸從

進口機市場中爭奪自己的份額。進入90年代，以格力、海爾、科龍為代表

的國產(chǎn)品牌成功地躋身于空調(diào)市場的前列。目前，空調(diào)市場已形成國產(chǎn)品

牌、合資品牌和進口機三足鼎立局面，其中國產(chǎn)品牌占據(jù)了70%左右的市場

份額。

空調(diào)行業(yè)的生產(chǎn)總供給根據(jù)全國國產(chǎn)前十位、合資前十位的生產(chǎn)能力計

算，累計超過1500萬臺/年，若包括不具備規(guī)模及新近介入空調(diào)行業(yè)的企

業(yè)，估計國內(nèi)目前總的生產(chǎn)能力應(yīng)在2300萬臺/年左右。而中國96年空調(diào)

市場銷售為550萬臺；97年為650萬臺；98年為780萬臺；99年為920萬

臺；2000年預(yù)計為1100萬臺左右，產(chǎn)能已明顯供大于求。

盡管空調(diào)市場出現(xiàn)了明顯的供大于求的局面，但相對于其他家電產(chǎn)品而

言，空調(diào)市場的絕對需求量是逐年遞增的。而彩電、洗衣機、冰箱等家電產(chǎn)

品的市場容量雖然遠遠高于空調(diào)，但其需求空間多取決于產(chǎn)品的更新?lián)Q代和

新家庭的組建，上升余地較小。據(jù)統(tǒng)計，全國城鎮(zhèn)居民每百戶空調(diào)擁有量不

足20臺，遠低于彩電、洗衣機、冰箱的80臺水平，隨著居民的生活水平不

斷提高、電力供應(yīng)逾趨穩(wěn)定，全球性氣候逐漸轉(zhuǎn)暖，空調(diào)的上升空間和發(fā)展

潛力將是巨大的。

二、一個更大的背景：盈利正由生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)

在由系統(tǒng)集成 、項目、產(chǎn)品、裝配和服務(wù)組成的增值鏈中，傳統(tǒng)的增值在產(chǎn)

品和裝配階段，而現(xiàn)在對增值做出重要貢獻的是系統(tǒng)集成和服務(wù)階段。

文本框: Revenue文本框: Facilities Management文本框: Service文本框: Assembly文本框: Products文本框: Projects文本框: Management文本框: Competence文本框: Service文本框: Know-how文本框: System Integration文本框: Today文本框: traditional

通過對各行業(yè)在二十世紀的最后十年的發(fā)展分析，可看出在同一時期生產(chǎn)增長了

5%，而服務(wù)增長了30%。

產(chǎn)品和項目失寵的原因：

由于市場競爭愈來愈激烈，產(chǎn)品差異愈來愈小，從而導(dǎo)致愈來愈低的產(chǎn)品忠

誠度。市場競爭引發(fā)起價格戰(zhàn)，在挖掘了降低成本的所有潛力之后，在價格戰(zhàn)中犧

牲的最終還是產(chǎn)品的利潤。在項目市場，競爭同樣激烈。企業(yè)在其所投的大量標(biāo)書

中有幸獲得一些項目，卻常常由于價格的壓力以及項目管理的難度而在最后獲得負

的盈利。

服務(wù)業(yè)突起的原因：

由于單純的產(chǎn)品競爭已不能保證獲得利潤，也不能保證留住客戶，所以企業(yè)之

間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。除了產(chǎn)品本身，吸引客戶的

還有什么呢？答案就是服務(wù)，一種客戶可以依賴的、貼身為客戶的憂慮著想的、為

客戶帶來利益的服務(wù)。因此，這里的服務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的售后服務(wù)，而是與

客戶行為交織在一起的(interwoven activities)最終帶來穩(wěn)定的客戶關(guān)系的商業(yè)行

為。對企業(yè)來說，提供服務(wù)的同時帶來了服務(wù)收入的提高，也擴大了市場份額，為

客戶延長了投資壽命的同時也穩(wěn)定了與客戶之間的長期合作關(guān)系，贏得了長遠的盈

利潛力。

三、海爾白色家電的發(fā)展方向

1、以“渠道建設(shè)”取得白色家電的市場領(lǐng)導(dǎo)地位

文本框: Construction文本框: Agriculture文本框: Production文本框: Service文本框: 125文本框: 120文本框: 115文本框: 110文本框: 105文本框: 90文本框: 95文本框: 100文本框: 88文本框: 99文本框: 98文本框: 97文本框: 96文本框: 95文本框: 94文本框: 93文本框: 92文本框: 91文本框: 90文本框: 89

在規(guī)模經(jīng)濟、壟斷優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢和資源共享等理論的支撐下，企業(yè)的橫向一

體化是其發(fā)展到一定階段的必經(jīng)之路。事實也表明，只有做到市場的前一二位才能

保住盈利優(yōu)勢。

參見模型Profitability of Business in Market position。

從本文第一部分的海爾公司的兩大拳頭產(chǎn)品所處行業(yè)背景分析可知，海爾

的冰箱和空調(diào)目前都占據(jù)著國內(nèi)市場的絕對優(yōu)勢。美國《家電》對中國家電市

場按銷售額進行的排名中，海爾名列第一。在分產(chǎn)品進行的排名中，海爾在冰箱、

空調(diào)、雙缸洗衣機、滾筒洗衣機、吸塵器等領(lǐng)域均名列第一。美國《家電》還統(tǒng)計

到，在2001年，海爾生產(chǎn)的白色家電在中國市場上的占有率為四分之一。在全球

品牌市場占有率排序中，海爾冰箱排名第二，洗衣機名列第三。

因此我們認為，海爾已經(jīng)在其傳統(tǒng)的白色家電行業(yè)基本取得了市場領(lǐng)導(dǎo)地

位。但是海爾如何才能穩(wěn)固并擴大其白色家電市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？是繼續(xù)用“激活休

克魚”的方法來兼并形形色色諸如微波爐吸塵器之類的白色家電企業(yè)嗎？在產(chǎn)品、

價格乃至廣告同質(zhì)化趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品的獨立優(yōu)勢來贏得競爭已是非常困

難。因此在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，惟有“渠道”和“傳播“能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)

勢?？梢姡磥砥髽I(yè)的競爭不僅是產(chǎn)品的競爭，而且更是銷售渠道的競爭，得銷售

渠道者得天下。

因此，海爾要確保市場地位，就應(yīng)該發(fā)揮其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將建立更強大的分銷

網(wǎng)絡(luò)作為戰(zhàn)略重點。在消費品市場上，已出現(xiàn)了銷售商的品牌壓過產(chǎn)品品牌的現(xiàn)

象。如最近國美電器也已開始銷售貼牌生產(chǎn)的國美電腦，直接向市場領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)想發(fā)

起側(cè)翼進攻戰(zhàn)。可以預(yù)見，隨著家電產(chǎn)品差異化的逐漸減小，消費者對家電產(chǎn)品的

品牌關(guān)系將逐漸從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向為起源于對服務(wù)的印象。

文本框: Loss文本框: Profit文本框: No 4 or worse文本框: No 3文本框: No 2文本框: No 1

當(dāng)擁有強大的營銷渠道，海爾可用貼牌生產(chǎn)的方式擁有一切家電產(chǎn)品。依靠

完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，海爾源源不斷地向市場提供全系列的貼牌生產(chǎn)的家電

產(chǎn)品，這才是海爾永保家電市場領(lǐng)導(dǎo)地位的武器。這種具有無比競爭力的銷售服務(wù)

網(wǎng)絡(luò)的建立，可以采取與各類大型的零售商合作。這種合作可以采取參股、控股、

簽約等多種形式來完成。

面對當(dāng)今變化較快的市場環(huán)境，海爾首先根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來制定有針對

性的渠道組合方案，并進行分析，判斷各個渠道對企業(yè)的價值，對渠道顧客進行細

分，制定與戰(zhàn)略相匹配的渠道組合方案。這樣，海爾可以逐漸擺脫生產(chǎn)負擔(dān)，直接

面對消費者，用渠道創(chuàng)立新的競爭優(yōu)勢，贏得更大的市場份額。

2、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的服務(wù)化

海爾在其家電行業(yè)的快速穩(wěn)健的發(fā)展，是迄今為止海爾的舉世矚目的成績所

在，也是他真正的唯一成就。海爾的主要利潤來源仍然是白色家電一塊。

海爾要成為中國的GE,還有很多需要成就的事業(yè)。我們認為，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，

海爾白色家電產(chǎn)業(yè)除了要繼續(xù)擴大經(jīng)營國際化和跨國經(jīng)營管理的本地化之外，一個

當(dāng)務(wù)之急便是主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的服務(wù)化?？上驳氖牵柕念I(lǐng)導(dǎo)人具有相當(dāng)遠瞻的戰(zhàn)略眼

光。就在家電市場價格戰(zhàn)硝煙彌漫，家電企業(yè)忙于應(yīng)付之時，海爾已經(jīng)在從事主業(yè)

服務(wù)化的實踐。

海爾在繼續(xù)加強傳統(tǒng)的服務(wù)的同時，引入了兩大服務(wù)體系。電子商務(wù)系統(tǒng)和

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

電子商務(wù)是海爾駛向新經(jīng)濟的加速器。海爾的電子商務(wù)的特色可以用兩個加

速來概括。一是加速信息的增值：無論何時何地，只要用戶點擊ww.ehaier.com，

海爾可以在瞬間提供E+T>T，即傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)務(wù)（T）加上電子技術(shù)手段（E）大于傳

統(tǒng)業(yè)務(wù)，強于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；二是加速與全球用戶的零距離，無論何時何地，

www.ehaier.com都會提供在線設(shè)計的平臺，用戶可以實現(xiàn)自我設(shè)計的夢。海爾的

電子商務(wù)手段不靠提高服務(wù)費來取得贏利，而是靠提高在B2B的交易額和B2C的

個性化需求方面的創(chuàng)新取得贏利。2000年海爾在此電子商務(wù)平臺上已實現(xiàn)超過12

億元的交易。

海爾CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)實現(xiàn)端對端的零距離銷售。傳統(tǒng)的

企業(yè)和商場是兩個金字塔，企業(yè)基層員工和營銷終端之間有無數(shù)職能造成的鴻溝，

導(dǎo)致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾正在實

施的CRM系統(tǒng)是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)

部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定

單，快速滿足用戶需求。

然而要真正實現(xiàn)海爾主業(yè)服務(wù)化，海爾還應(yīng)將生產(chǎn)外包，將資源集中于服務(wù)

業(yè)的發(fā)展。這就對海爾的“激活休克魚”戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑。海爾的“激活休克魚”

就是兼并，它曾使海爾在二十世紀九十年代迅速成長，但到了現(xiàn)階段，海爾則應(yīng)該

“放生”。就是將集團下的一批家電生產(chǎn)企業(yè)賣出去，使其成為專門的制造公司。

這些專業(yè)制造公司與海爾的關(guān)系是合同制造關(guān)系（Contract Manufacturer），即貼

牌生產(chǎn)。通用電氣利用中國的低成本的競爭優(yōu)勢，與萬寶簽署價值15億元的電冰

箱生產(chǎn)合同就是很好的借鑒。

海爾的主業(yè)服務(wù)化發(fā)展和海爾的多元化發(fā)展，都對海爾的資金鏈提出了嚴峻考

驗，轉(zhuǎn)賣生產(chǎn)企業(yè)的另一益處就是海爾可在資金上取得回旋余地。面對加入WTO

后國際大公司呈山雨欲來之勢的競爭，這將是海爾不得不面對的選擇。至于現(xiàn)階段

中國市場存在的退出機制問題，則是另外一個課題。

當(dāng)然，生產(chǎn)外包的同時要解決幾個重大問題，其一是加強技術(shù)開發(fā)，其二是建

立有效的合同制造管理體系，再就是售后服務(wù)體系與合同制造商的銜接。海爾除了

將生產(chǎn)外包，還可以通過并購的方式發(fā)展更廣的服務(wù)領(lǐng)域。這種并購可能與主業(yè)有

關(guān)，也可能與主業(yè)無關(guān)。但是只要是達到了企業(yè)價值最大化的目的，多元化的服務(wù)

業(yè)都應(yīng)考慮。具體的方法在本文以下部分將提到。

第二章：海爾的多元化戰(zhàn)略

一、多元化：規(guī)避風(fēng)險，謀求進一步發(fā)展

由于海爾以上的兩大拳頭產(chǎn)品面臨著極大的挑戰(zhàn)，尤其是進入WTO

后。最近價格戰(zhàn)頻繁發(fā)起，導(dǎo)致家電行業(yè)的整體利潤縮水，于是多元化成為

海爾的頭等選擇。為了加速其進入“世界五百強”的目標(biāo)的進度，海爾開始

在多個領(lǐng)域，如金融業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，開始實施其多元化戰(zhàn)略。如：先是

收購鞍山信托20％股權(quán)，后與長江證券洽談增資控股，又要入主青島市商

業(yè)銀行；另外，與美國紐約人壽合資經(jīng)營壽險公司。一切跡象表明作為家電

巨子的海爾，近日頻頻向金融領(lǐng)域伸出橄欖枝。家電企業(yè)與金融資源結(jié)合后

的利潤空間令不少市場人士猜測：海爾意在構(gòu)筑明日的金融帝國？

海爾的以上動作意味著海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的開始，它有意識借鑒通用電氣等

國外大企業(yè)的成功經(jīng)驗，以產(chǎn)業(yè)資本進入金融行業(yè)。風(fēng)險在于，海爾的管理

能力與企業(yè)文化在金融領(lǐng)域能否獲得成功?，F(xiàn)在，海爾是以高起點，強勢進

入金融行業(yè)的，這就要求它在一個大的平臺上去運作，就需要整合資源的能

力。金融行業(yè)與制造業(yè)是不同的，如果運作不好風(fēng)險很大。好在海爾選擇的

是一家上市公司，上市公司資產(chǎn)的流動性比較強，如果運作不好還可以退

出，所以收購上市公司可以規(guī)避難以退出的風(fēng)險。家電企業(yè)的現(xiàn)金流比較

好，如果海爾年收入達到４００億元，估計現(xiàn)金流能達到８００億元，投資

金融行業(yè)，資金可以更好地發(fā)揮作用。

海爾要走向國際市場，要擴大規(guī)模，要保持高速發(fā)展，必須要搭乘金融這條

大船，才能平穩(wěn)發(fā)展。很難說最近一年來國際市場的動蕩以及國內(nèi)家電業(yè)績持續(xù)下

滑，是否加速了海爾進入金融業(yè)，不過，海爾的動作確實讓我們看到它需要的不僅

僅是一個殼：此前，手機業(yè)務(wù)在香港借殼上市，這或許說明，海爾認為一條大船要

航行得更快，就需要分拆業(yè)務(wù)去上市，一來可以借助資本發(fā)展得更快，二來可以分

散風(fēng)險。

不過，反對之聲也很強烈。海外財團的投資觀念是分散風(fēng)險，使資本最大

化，但是他們明白一個道理，即經(jīng)濟周期是難以抗拒的，在投資組合中講經(jīng)濟周

期。海爾在這個時機進入金融業(yè)，表面上看證券市場價格很低，但潛在的風(fēng)險什么

時候會釋放？全球經(jīng)濟處于衰退之中，未來兩三年，銀行的壞賬是非常容易出現(xiàn)

的；證券市場的投資收益也不高；就信托業(yè)務(wù)，海爾有人力資源來運作嗎？有人分

析，海爾一直沒有自己的財務(wù)公司，或許是希望通過信托投資公司來更好地加強資

金的使用效率。

　　如果說，在內(nèi)陸真有產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，可能還為時過早，我們看到

這種結(jié)合目前還是相當(dāng)表面化的，實際上金融資本與產(chǎn)業(yè)鏈條并沒有實現(xiàn)真正意義

上的互動，有的甚至是完全割裂的。很多某些企業(yè)由于主業(yè)不佳，一下子就轉(zhuǎn)型成

為金融投資公司，也宣稱搭上“產(chǎn)融結(jié)合”的大船。

　　此次海爾掀動金融購并風(fēng)暴貌似突然，但這是海爾走向國際化的重要一步。應(yīng)

該說，這次行動不是說應(yīng)不應(yīng)該來，而是遲早要來，現(xiàn)在看，來的遲了一些。不

過，這不會影響海爾前進的步伐，其成功的關(guān)鍵在于資本鏈如何為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸提

供真正的助力。這點，海爾需要謹慎考慮。畢竟，GE的產(chǎn)融結(jié)合是建立在其強大

的核心競爭力：獨步天下的兼并和收購體系，保證其收購的成功率。另外，GE的

產(chǎn)融結(jié)合是以高附加價值的產(chǎn)品為基礎(chǔ)。而以上這兩點，正是目前的海爾所缺乏

的。那么，海爾的多元化道路應(yīng)該如何走？下文將會詳細論述。

二、多元化的戰(zhàn)略分析

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)面臨的問題是生存與發(fā)展，而決定企業(yè)的生存和發(fā)

展的關(guān)鍵在于企業(yè)在其發(fā)展的過程中選擇的成長戰(zhàn)略。多元化就是其中一項

值得考慮的戰(zhàn)略。但是，由于市場的變幻，時間的壓力等因素的影響，使多

元化戰(zhàn)略必須深思熟慮的決定。

對于多元化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，我們必須從以下八個方面考慮，

1. 企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)及其特性是多樣化決策的起點；

2. 現(xiàn)有戰(zhàn)略資產(chǎn)與擬進入的新產(chǎn)業(yè)之間是否存在協(xié)同效應(yīng)？

3. 企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)是否還需要其他不可缺少的戰(zhàn)略資產(chǎn)？

4. 企業(yè)可以通過什么途徑獲得其他不可缺少的戰(zhàn)略資產(chǎn)？

5. 如何將現(xiàn)有的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略資產(chǎn)與新獲得的戰(zhàn)略資產(chǎn)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域整

合？

6. 在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造新的特有戰(zhàn)略資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢的可能性。

7. 多樣化的成功對原有主業(yè)有何積極影響？

8. 現(xiàn)在采取的多樣化戰(zhàn)略對將來多樣化的影響

我們著重探討海爾如何成功地實施多元化戰(zhàn)略以及該如何走產(chǎn)融結(jié)合的

道路。

首先，500強中有80%以上都是成功地進行產(chǎn)融結(jié)合的運作。海爾希望

通過投資金融企業(yè)產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。金融業(yè)對產(chǎn)業(yè)的支持可通過向消

費者提供消費信貸等一系列金融創(chuàng)新的行為提高產(chǎn)品在市場上的競爭力，為

全球化提供金融服務(wù)，提高集團的整體業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險能力，與資本市場的運

作相結(jié)合；海爾在產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢，比如遍布全球的客戶網(wǎng)絡(luò)、用戶資源等也

可為金融的發(fā)展提供支持。

海爾正嘗試“通用”模式，并經(jīng)歷過“名牌戰(zhàn)略階段”、“多元化戰(zhàn)略

階段”，現(xiàn)正進入“國際化戰(zhàn)略階段”。要成為中國的GE，海爾必須做到

“經(jīng)營國際化”、“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)服務(wù)化”和“跨國經(jīng)營管理的本地化”。

雖然現(xiàn)在海爾的家電比例較重，而且不擁有類似GE的高附加價值的產(chǎn)

品，但其品牌價值和銷售渠道是其核心的競爭力。這樣，海爾可以充分利用

交叉銷售模式，也就是充分利用客戶的信息資源，銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)給

同一顧客。

因此， 海爾戰(zhàn)略的著眼點應(yīng)是業(yè)務(wù)流程，而不單單是產(chǎn)品和市場，同

時要把業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力，不斷為顧客提供超值服務(wù)。這樣，一旦以

公司的潛在能力為基礎(chǔ)重組公司，便可以利用這些能力為公司確定新的經(jīng)濟

增長點，使公司可以在不同的地區(qū)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方面具有競爭能力。

三、多元化的解決方案

要成功地實施多元化戰(zhàn)略，海爾應(yīng)成為一個控股公司，用其品牌來來支

持不同領(lǐng)域的產(chǎn)品。控股體系是建立在競爭戰(zhàn)略的經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)上，它把多種

潛在獨立性的業(yè)務(wù)集中到控股公司手中，以發(fā)揮控股優(yōu)勢。但是，要采取控

股體系，必須明白自己應(yīng)該擁有哪些業(yè)務(wù)？應(yīng)采取何種方法控股？目前海爾

控股公司的業(yè)務(wù)組合如下圖：

文本框: 海爾國際投資控股集團

文本框: 電器產(chǎn)業(yè)文本框: 金融產(chǎn)業(yè)文本框: 通信及IT文本框: 服務(wù)業(yè)文本框: 相關(guān)產(chǎn)業(yè)文本框: 打造海爾電器國際集團公司文本框: 籌建海爾Capital（財務(wù)公司+控股銀行，證券公司+組建投資基金文本框: 通信終端產(chǎn)品制造（中建數(shù)碼）+芯片研發(fā)及制造（海爾芯片）+IT（海爾電腦）文本框: 流通服務(wù)業(yè)（海爾物流、海爾商流）+咨詢業(yè)（海爾咨詢）+技術(shù)及標(biāo)準供應(yīng)（海爾中央研究院等）文本框: 塑料工程+藥業(yè)+地產(chǎn)業(yè)+旅游業(yè)文本框: 紐約資本市場文本框: 國內(nèi)資本市場文本框: 香港資本市場文本框: 國內(nèi)資本市場文本框: 國內(nèi)資本市場

控股公司不能只著眼于下屬業(yè)務(wù)部門之間的相互聯(lián)系，而要看他們的專

長與業(yè)務(wù)需求之間的契合程度，以及擁有這些業(yè)務(wù)是否能為公司創(chuàng)造價值還

是破壞價值。如海爾的手機和電腦這類看來似乎相關(guān)的業(yè)務(wù)，實質(zhì)上需要不

同的管理和技術(shù)。因此，改變公司的業(yè)務(wù)組合以適應(yīng)控股公司比改變控股公

司以適應(yīng)其業(yè)務(wù)要更容易。

要判斷這種契合程度，應(yīng)考慮四個方面：

1、 成功開展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素。這樣我們可以判斷哪些地方控股公

司能產(chǎn)生積極的影響，哪些地方有消極的影響。

2、 在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域有改善的機會，這些是控股公司可以增值的地

方，代表提高業(yè)績的潛力。

3、 分析控股公司的特點，并把它們歸類。這樣可以確保公司在判

斷其影響與商機和業(yè)務(wù)需要是否有可能契合時，能對控股公司

的特點有全盤的考慮。

4、 財務(wù)結(jié)果。根據(jù)各業(yè)務(wù)在控股公司影響下取得的業(yè)績，來檢驗

公司的判斷是否正確。

然后，根據(jù)以上衡量出來的結(jié)果，把這些業(yè)務(wù)分為五類：

1、 非常契合（中心地帶，優(yōu)先發(fā)展）

處于該地區(qū)的業(yè)務(wù)有改進業(yè)績的機會，而且控股公司知道

如何去改進，這些業(yè)務(wù)具備控股公司非常了解的成功關(guān)鍵因

素。同時，控股公司不存在破壞價值的特點，而其特點與業(yè)務(wù)

的成功因素不存在任何沖突。如海爾的 激活“休克魚”的做

法。處于中心地帶的業(yè)務(wù)應(yīng)在公司的業(yè)務(wù)組合中占優(yōu)先地位。

2、 某些地方契合（中心地帶的邊緣業(yè)務(wù)，謹慎考慮）

控股公司會有些地方與處于該區(qū)域的業(yè)務(wù)契合，有些則不

能。因此控股公司必須對成功的關(guān)鍵因素有透徹的了解，避免

那些帶來破壞價值的影響。如海爾進入人壽保險業(yè)，充分發(fā)揮

海爾的“以人為本”的企業(yè)文化以及其品牌的影響力。另外，

現(xiàn)在海爾做金融的樣本就是GE通用電氣公司。美國通用“產(chǎn)融

結(jié)合”模式就是“交叉銷售”模式，GE充分利用客戶信息資源銷

售更多種產(chǎn)品與服務(wù)給同一客戶的一種銷售方式。美國通用汽

車公司可以向客戶提供購車貸款服務(wù)。通用汽車有自己的銀行

提供貸款意味著增加業(yè)務(wù)。對通用而言，可以充分利用與客戶

的良好關(guān)系使客戶的價值最大化，省去開發(fā)新客戶所耗費的時

間與費用。GE每年1200多億美元的收入，其中金融占了近一

半。在歐洲某些市場，GE出售每臺汽車獲利可能只有5美元左

右，但是通過售后、租賃、消費信貸等服務(wù)，GE同樣可以獲得

可觀的利潤。像海爾這樣擁有知名家電品牌、擁有最終客戶的

企業(yè)采取GE此類模式的確得天獨厚。

3、 某些地方步契合（核心業(yè)務(wù)，有可能的話考慮出售）

海爾的白色家電業(yè)屬于其核心業(yè)務(wù)，是公司維持穩(wěn)定的重

要來源，為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流和可靠的收入。但該業(yè)務(wù)可

能拖公司的后退，減緩創(chuàng)造價值的速度，分散控股公司經(jīng)理開

展其他價值更高的經(jīng)營活動的注意力。因此，海爾應(yīng)在其白色

家電業(yè)務(wù)中尋找新的控股機會，把它們轉(zhuǎn)化為1或2的類別。

如果努力失敗，一旦發(fā)現(xiàn)其收購價超出這項業(yè)務(wù)的今后現(xiàn)金流

的預(yù)期折現(xiàn)價格，則應(yīng)考慮把這項業(yè)務(wù)脫手。

4、 雖然比較契合，但進一步創(chuàng)造價值的機會不大（立即出售）

如海爾的個人電腦項目。雖然表面上看它使用了海爾原有

的服務(wù)渠道和市場聲譽，但一直無法超過聯(lián)想、戴爾、方正等

PC商。銷售電腦的關(guān)鍵在于如何縮短存貨周期并為客戶提供定

制化服務(wù)。也就是說海爾并不擁有這方面經(jīng)營的專業(yè)知識。

5、 有可能破壞價值（關(guān)注與成功關(guān)鍵因素不契合的業(yè)務(wù)，放棄）

如海爾目前的藥業(yè)和地產(chǎn)業(yè)逐漸勢弱，創(chuàng)造價值的可能不

大但有可能破壞其價值，與控股公司相抵觸。在業(yè)務(wù)組合中數(shù)

量較少，應(yīng)盡快放棄或出售。

這樣，便可確定哪些業(yè)務(wù)需要保留，哪些需要放棄。因此，海爾公司根

據(jù)以上的結(jié)果進行業(yè)務(wù)整合和拆分。一個出色的多元化公司不會滿足于只創(chuàng)

造價值，它要創(chuàng)造出超越競爭對手的價值，謀求控股的優(yōu)勢。此外，保持契

文本框: 核心業(yè)務(wù):雖然比較契合，但進一步創(chuàng)造價值的機會不大（立即出售） 文本框: 有可能破壞價值（關(guān)注與成功關(guān)鍵因素不契合的業(yè)務(wù)，放棄） 文本框: 某些地方不契合（有可能的話考慮出售） 文本框: 某些地方契合

中心地帶的邊緣業(yè)務(wù)(謹慎考慮)

橢圓: 非常契合

中心地帶(優(yōu)先發(fā)展)

文本框: 高

成功關(guān)鍵因素與控股公司的特點契合

低

文本框: 低 控股機會和控股公司特點之間的契合 高

合是一個動態(tài)的過程，隨著業(yè)務(wù)需求的變化，控股公司必須不斷審核其經(jīng)營

行為和業(yè)務(wù)組合。以上也是海爾今后制定、實施戰(zhàn)略的方向。

結(jié)語：

正如管理大師德魯克所言：“企業(yè)的作用是實現(xiàn)經(jīng)濟增長的機構(gòu)有效利

用一切創(chuàng)造財富的資源。”因此，不管海爾今后是否走多元化還是單一化的

經(jīng)營道路，都應(yīng)該按照上面的“契合理論”對其業(yè)務(wù)進行分析，選擇進入或

退出，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。