如何做一位好主管

1.前言

一般而言，當我們說：「哇！你的主管好好唷，都會幫你們加薪吔！」「哇！你們的主管好棒哦，把你們的考績都打的那麼高」，大家可能都會說這是好主管；但這些都不是我這裡要談的好主管，了不起我們可以說這些主管只是好好先生罷了。

首先，我們先來了解一下，一個企業(yè)為什麼需要主管？如果一個企業(yè)根本不需要主管的存在，那麼討論好主管的意義就不存在了，是吧！

2. 為什麼需要主管

企業(yè)是以獲利為主要的目的，其獲利的達成絕對不可能是因為有一位英明偉大的老闆存在的關(guān)係，雖然這也是其中的一個重要因素；企業(yè)獲利的達成，係透過權(quán)責(zé)嚴明的分工系統(tǒng)，利用組織管理與控制等技巧，發(fā)揮以最小成本，獲取最大收益的一種過程。在這個過程裡，有許多人為的活動，這些活動必須依分工的方式，在某些組織階級的管制下，才有可能統(tǒng)一步調(diào)來達成獲利的目標。沒錯，你看到了這個字眼「階級的管制」，如果沒有這個機制，那麼保證亂成一團，意見一堆，什麼事也做不了；因此，組織運作必須依賴主管來展開運作，以便依循既定的計劃來完成企業(yè)的獲利目標。

3.需要什麼樣的主管

既然一個企業(yè)是打組織戰(zhàn)的，打組織戰(zhàn)就需要有人統(tǒng)合行動方向，因此我們需要主管；下一個問題是一個企業(yè)究竟是需要什麼樣的主管？「當然是好主管啦！廢言！」，是的，我們不需要不好的主管，但怎麼樣的主管才是好主管？讓我從主管的機能談起，主管的主要功能是：『計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制』，能有效完成這四大主管功能的主管必然是一位好主管。所以「輕聲細語、噓寒問暖」只能說他是好好先生，談不上好主管，它可以是領(lǐng)導(dǎo)的一種手段，但手段中如果少了「要求」的話，便搆不上領(lǐng)導(dǎo)。

那麼什麼樣的主管才是好主管，這可以分成二種不同的角度來探討；一是以老闆的角度來看，什麼樣的主管才是好主管？另一個角度是以員工的角度來看，什麼樣的主管才是好主管？

4. 企業(yè)的好主管

基本上主管必須具備專業(yè)知識、法規(guī)知識以及工作技能三大條件；但這只是基本要求，除此之外，一位企業(yè)所需要的好主管，最重要的還是必須能達成下列功能：

4.1. 計劃

何謂『計劃』，計劃係運用各種有效資源，做最適當?shù)呐渲门c規(guī)劃，隨著進程達成某種預(yù)期的目標或成果。因此什麼樣的人適合做計劃呢？

4.1.1.    必須是曾經(jīng)做過有經(jīng)驗的人。（經(jīng)驗）

4.1.2.    必須是一個能夠記取前車之鑑或者是能領(lǐng)悟切身之痛，有自省能力不會再重蹈覆轍，也不怕失敗的人。（反省能力）

4.1.3.    必須是一個有能力且願意指導(dǎo)別人的人。（指導(dǎo)能力）

4.1.4.    必須是一個有邏輯觀念的人。（邏輯能力）

4.1.5.    必須是一個能依經(jīng)驗預(yù)測結(jié)果的人。（預(yù)測能力）

至於計劃要怎麼做？則是另一個更為深入的問題，有許多專書有非常精深的探討，不在本文的討論範圍之內(nèi)。

4.2.  組織

何謂『組織』，組織不單只是將一群有效資源集合起來而已，它還需要將資源做最有效的配置，不當?shù)氖褂觅Y源，資源錯置的結(jié)果，其實和程序錯誤一樣嚴重，這個道理和廚師與一般人使用相同的材料，甚至遵循相同的作業(yè)程序，也會產(chǎn)生不一樣的烹調(diào)結(jié)果，是一模一樣的道理；例如以甲的個性與能力及做事態(tài)度等，他適合處理A任務(wù)，乙則適合B任務(wù)，如果你將資源錯置，甲進行B任務(wù)，乙負責(zé)A任務(wù)，那麼就是識人不明，後果你自己去想像吧。

良好的組織設(shè)計方式必須：

4.2.1.    組織必須是依據(jù)目標之達成而設(shè)，而非因人而設(shè)。

4.2.2.    先有正確的組織才有人，然後找到對的人放在對的位置上。

4.2.3.    組織間除了需要相互協(xié)助，也需要相互監(jiān)督。

4.2.4.    組織間除了需要相互跟催，也需要相互抑制。

4.2.5.    成功的組織必須涵蓋重要且必要的（依據(jù)你的需求）功能，而非抄襲別人的架構(gòu)。

4.2.6.    組織中的單位，不是依據(jù)人數(shù)的多寡來決定它的重要性與地位，而是依據(jù)功能未達成的嚴重性，來決定它的重要性與地位。

某單位常因其功能已達成，而顯不出其重要性，這個說法我在這裡講一個故事來比擬。

由上述這個故事，我們應(yīng)當可以了解一個很重要的道理；所謂「千金難買早知道」，有能力的主管常常是會善用他經(jīng)驗，克盡事前預(yù)防的職守，使弊端不至於發(fā)生，也由於沒發(fā)生弊端，所以沒有人會注意到他絕佳的績效-【使問題不發(fā)生】。

相反的，有些主管因為不擅長預(yù)防錯誤的發(fā)生，以至於問題不斷的產(chǎn)生出來，但所幸這些主管還算有能力解決所發(fā)生的問題，因此大家都能很清楚地看見這位打火英雄，不斷的到處打火，展現(xiàn)他的滅火神威；但是，反過來想，為什麼他的部門為什麼不斷的在失火？

所以，組織是一種技術(shù)，而不是一種藝術(shù)。換句話說，組織的設(shè)計是依據(jù)企業(yè)目標而來，它們之間有前後的因果邏輯性，是可以解析為什麼要設(shè)置某一組織的；而不是一種空想或抄襲下的產(chǎn)物。

4.3.  領(lǐng)導(dǎo)

何謂『領(lǐng)導(dǎo)』，領(lǐng)導(dǎo)絕對不是「頤指氣使」、「拿著雞毛當令箭」的那種霸氣式的行徑；如何可以「一呼百應(yīng)、捨命相隨」才是領(lǐng)導(dǎo)的最高境界。簡單的講，就是如何擄獲部屬的向心力，使他們忠心地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者一起朝著正確的方向，努力攜手向前進；但如果一昧地使用主管的權(quán)力，以權(quán)威式的口吻嚴厲的要求方式，下命部屬遵循且賣命達成組織目標，只會引發(fā)部屬的陽奉陰違，甚至扯後腿分散組織的力量。這種案例不勝枚舉，歷史裡的例子俯拾皆是不必多言。

故領(lǐng)導(dǎo)才是藝術(shù)，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必有其獨到的特質(zhì)；我個人認為領(lǐng)導(dǎo)的最高指導(dǎo)方針是『同理心』，何謂同理心，就是你希望你的主管如果怎麼對待你，你便願意死心塌地的追隨他，道理很簡單，做起來卻是不容易，你願意這樣做嗎？

4.3.1.    主管不分大小，都有用人的問題，用對人和用錯人的結(jié)果是南轅北轍。

4.3.2.    對待部屬千萬不要有兩套標準。

4.3.3.    即使部屬的意見無助於企業(yè)目標的達成，也要尊重部屬的意見；如果能婉言說明不採納其意見的理由，才更能獲得部屬的尊敬。

4.3.4.    制度規(guī)章和紀律的維護永遠比私交重要，同時領(lǐng)導(dǎo)人絕對不可以率先違法，否則上行下效，失控的後果不堪設(shè)想。

4.3.5.    事先擬定計劃，分派任務(wù)時，必須讓部屬理解他的進度落後的影響性。

4.3.6.    分派任務(wù)之前，必須充分了解部屬的專長和個性。

4.3.7.    不只告訴部屬要進行什麼任務(wù)，如果可能的話，除了確認他已經(jīng)了解這個命令之外，最好也要指導(dǎo)他方向。

4.3.8.    不與部屬爭功，更不能委過；最好是推功同坐，才能收攬人心。

4.3.9.    君無戲言，不輕易做承諾，提出承諾就必須謹守承諾；嚴忌做一個「狼來了」的牧羊小孩。

4.3.10.不要求部屬做不具可行性的工作，這只會使士氣受挫。

4.3.11.「恐懼源於無知」，部屬對任務(wù)抗拒時，表示部屬對任務(wù)的不了解；如果你無法令其明白任務(wù)的執(zhí)行方法，那也必須給他外訓(xùn)的機會使其了解，而不是只是單純地交待任務(wù)而已。

4.3.12.部屬比你更接近做戰(zhàn)的前線，多鼓勵部屬提案，並樂於與其討論他的提案。

4.3.13.領(lǐng)導(dǎo)的最高指導(dǎo)原則是『眾智獨裁』。

既然『眾智獨裁』是領(lǐng)導(dǎo)的最高指導(dǎo)原則，那麼何謂『眾智獨裁』？領(lǐng)導(dǎo)的精意在組合並指揮一群人往既定的目標前進，這一群人有多少人，就會有多少不同的意見，同時也各有各的方法去達成目標，如何統(tǒng)合不同的意見和方法，便有賴溝通，溝通的重要基石在人和，溝通的型式非常多，最有效率的首推開會研討，最高明的溝通是在會議中，和平地借由討論順利達成共識，因此『眾智獨裁』是最重要的控制手段：

4.3.13.1.『眾智』

不論是不是透過會議，部屬意見和做事方法的充分取得是十分重要的步驟；提早知道部屬錯誤的主張和方法，除了可以適時矯正其觀念外，還可以導(dǎo)正其做法；但部屬畢竟是個在戰(zhàn)場上短兵相接的個體，其反應(yīng)的想法，其中自有寓意，有助於主管了解真實的情境，獲得研判成敗的參考因子，以及事先研討防患失敗的做法。

4.3.13.2.『獨裁』

一百個人有一百零一個意見，如果你不能將不同意見，運用你的專業(yè)加以研判整合，做出大多數(shù)人都滿意的單一結(jié)論，那代表你沒有能力去『獨裁』，而不是你沒有『獨裁』能力；有能力『獨裁』才是『眾智』都滿意的共識，如此執(zhí)行力才能確保；有『獨裁』能力只是『眾智』在權(quán)勢下的屈服和妥協(xié)後的會議記錄，執(zhí)行力將因『眾智』的質(zhì)疑卻步而大打折扣。

因為『獨裁』係透過『眾智』所達成的共識，『眾智』是所有部屬所提案的意見和方法，部屬在執(zhí)行時，自然無法自打嘴巴，做出和自己意見不同的執(zhí)行方式來，不論在心態(tài)上或進度上都會處於在正向上的發(fā)展。

如果你認為將上級的命令精確的轉(zhuǎn)達給部屬，你就稱的上是一位承上啟下的好主管的話；那你就錯了，你了不起只是一名傳令兵而已，根本談不上領(lǐng)導(dǎo)。一名好的領(lǐng)導(dǎo)人，要做到部屬很樂意為你分憂解勞。

4.4.  控制

狹義的『控制』，係指維持任務(wù)執(zhí)行者，不偏離計劃的方向和進度的掌握，調(diào)整資源的配置和支援，使目標能依計劃達成。

廣義的『控制』，就管理循環(huán)的角度來看（管理循環(huán)：ＰＤＣＡ；計劃→執(zhí)行→檢討→反應(yīng)），控制是執(zhí)行後的檢討和反應(yīng)回饋的行動。就內(nèi)部控制的觀點來看（設(shè)計與執(zhí)行是內(nèi)控的兩大主軸），控制的意涵無所不在；不論是設(shè)計或執(zhí)行，均不得偏離企業(yè)管理的主要目標-興利與除弊。

就狹義的控制定義而言，控制旨在防止執(zhí)行者的執(zhí)行方向偏離計劃，因此控制需要厚實的專業(yè)知識、控制工具和精準的洞察能力，否則很容易失控；控制同時也包含執(zhí)行者心態(tài)上的控制，此部份必須透過教育訓(xùn)練和善意的主從互動才有可能達成。

現(xiàn)在面對的大多數(shù)是七年級生的部屬，大家都說七年級生很難搞，其實不然，那要看你是怎麼搞法，如果你沒有盡到上述主管的功能，良好的人際關(guān)係才是任務(wù)達成的最佳保障，良好的人際關(guān)係互動需要人和式的溝通，沒有善盡溝通的職責(zé)，別說七年級生，五年級六年級生也是一樣很難搞。

5.  員工的好主管

前節(jié)是以企業(yè)的角度看什麼樣的主管才是好主管，本節(jié)是希望從員工的角度來看什麼樣的主管才是好主管；這和企業(yè)角度略有不同，因為企業(yè)的目標在獲利，員工只是任務(wù)的執(zhí)行者，他所關(guān)心的是完成任務(wù)，獲得上司的欣賞和稱許。什麼是員工心目中的好主管呢？每個人需求都不一樣，因此這個問題我也很難指出一個明確的答案，有些人會像前言中所說的，給加薪的就是好主管，如果員工有能力肯做事，加薪是必然的結(jié)果，也是主管本來就該做的事，談不上好主管；但若不加薪肯定是壞主管。

我不打算從這個面相來看這個問題，其實是不是員工心目中的好主管，從人力資源角度上說，最簡單的指標可以從這位主管管轄下員工的離職率中看出來，員工會離職代表對主管好壞的一種投票行為 (投一票的代價是一份工作，如此昂貴的投票結(jié)果，身為主管的你，還能不重視嗎？) ，因此，你會不會因為下列主管的個人因素而選擇離職呢？

5.1. 缺乏專業(yè)的能力

如果部屬在執(zhí)行其任務(wù)時，遇到其能力或職位而無法搞定的問題去請示主管時，所得到的答案若是：「你自己設(shè)法搞定它」，而無法得到專業(yè)上的協(xié)助時，同理心，你還能做的下去嗎？

5.2.  缺乏應(yīng)有的擔當

一件任務(wù)的達成，以內(nèi)控的角度可以分成正確的設(shè)計和有效的執(zhí)行兩個層面來看，正確的設(shè)計是主管的責(zé)任，有效的執(zhí)行是部屬的責(zé)任。不論是錯誤的設(shè)計或無效的執(zhí)行所導(dǎo)致的任務(wù)失敗，均為主管的職責(zé)，這句話和有效的執(zhí)行是部屬的責(zé)任並無衝突，因為部屬的執(zhí)行是否有效均歸主管所控制。如果任務(wù)的成敗都繫於主管一身，那麼主管若缺乏擔當?shù)挠職?，是很難激發(fā)員工的向心力；所以當你在指責(zé)部屬缺乏向心力時，你是否曾反躬自省其實是你自己沒擔當所引起的呢？

5.3.缺乏識人之睿智

就每個個人而言，每個人都會認為自己是『天下第一劍』，每個人都會覺得自己在單位內(nèi)是最認真的，自己的表現(xiàn)是最好的，自己是最應(yīng)該受到獎勵的，有誰不是這樣？但事實正巧不是如此，在每個單位裡『天下第一劍』的名額只限一位，如果你把『第二劍』當成『第一劍』來拔擢獎勵，除了『第二劍』之外，遇到這樣的主管，誰能不走人呢？

5.4. 缺乏容人的氣度

大唐的『貞觀之治』之所以形成，是因為唐太宗李世民以一國之君的尊嚴，擁有容人雅量的偉大氣度；放下身段察納雅言，包容異議仔細考量，因為他知道人性的好逸惡勞連自己也無法例外。如果因為沒有能力說服異議而只想阻斷異議，那只會培養(yǎng)一群應(yīng)聲蟲的部屬，有轉(zhuǎn)業(yè)能力的部屬通常不想甘心當一個應(yīng)聲蟲，他會希望去找一個可以發(fā)揮的地方，發(fā)揮他的理想。結(jié)果是「劣幣逐良幣」，即使留任也會從此閉嘴；因此如果你遇到?jīng)]被說服，仍然不斷提出反對意見的部屬，你可得仔細辨別問題究竟在你身上還是你的部屬，你自己可曾想過自己會不會太過於剛愎自用了。

5.5. 遇事爭功又諉過

這種主管通常也是屬於缺乏擔當?shù)囊环N，只是在程度上更嚴重；如果一名主管老是踩著部屬的屍體往上爬，所謂「飛鳥盡良弓蔵、狡免死走狗烹」、「一將功成萬骨枯」，旁人看了也只會想趕快逃，難道留下來等死嗎？如果企業(yè)的老闆分辨不出來，還讓這種主管繼續(xù)往上爬，想要網(wǎng)羅優(yōu)秀的員工實屬緣木求魚、大海撈針一樣困難。

5.6. 處事不公平公正

這種現(xiàn)象在人事制度十分健全的企業(yè)內(nèi)也會發(fā)生，因為制度是死的，維護制度才是活的，所以更何況在擁有健全人事制度的企業(yè)裡，簡直有人的地方，就會發(fā)生這種事，只是嚴重程度不一致罷了。當主管的處事不公平公正，非但無法攏絡(luò)人心，甚至?xí)?dǎo)至人心渙散，整個單位效能不彰。轉(zhuǎn)業(yè)能力強的部屬能不儘快另謀出路，而選擇坐以待斃嗎？

5.7. 不是不懂授權(quán)而是不敢授權(quán)

當主管的人尤其是高階主管會不懂必須授權(quán)才能讓組織運行順利嗎？你能保證高階主管一天到晚都在公司裡，接受部屬的請命和請示嗎？以行軍打仗來比喻吧，總不能敵軍已經(jīng)兵臨城下了，中軍主帥才說：「先等本痤回京請示皇上，再決定要不要打吧！」，如果主管想對部屬事事干預(yù)，建議你將任務(wù)收回來自己做吧！

C公司有位資深的製造課人員 “甲” 先生，和老闆是遠房的親戚關(guān)係，大約和筆者同一段時間由專員升為課長，筆者離職後；在約四年前老闆娘，一直透過各種管道想找筆者回任C公司的人資經(jīng)理，但後來簽約成為他們的輔導(dǎo)顧問。此時這位甲先生已經(jīng)升為製造部經(jīng)理，並被委派至大陸廠掌管廠內(nèi)所有事務(wù)，大陸政府方面希望有一個能負責(zé)的對話窗口，因此C公司必須委任甲先生為廠方負責(zé)人，總經(jīng)理、業(yè)務(wù)副總以及另一名特別助理，均認同甲先生具有應(yīng)變能力，同意也希望這麼做；但是主管人資部門的老闆娘認為甲先生，連小事都會出狀況而反對。

若不委任甲先生為廠方負責(zé)人，那麼另一個方案是請業(yè)務(wù)副總以或另一名特別助理去大陸擔任廠方負責(zé)人，除此之外已無可用之兵，但是業(yè)務(wù)副總以及另一名特別助理不想去大陸，總經(jīng)理也不希望他們?nèi)?，因為臺灣需要他們的輔助。

假設(shè)老闆娘的認知是正確的，那麼我們來思考一個問題，為什麼要升一位連小事都會出狀況的人當課長，後來又升經(jīng)理還派去大陸負責(zé)大陸廠的所有事務(wù)？現(xiàn)在卻以這個理由認為他不適任廠方負責(zé)人？既然不適任為何要升，升了表示認同他的能力，此時偏偏又不授權(quán)，這樣豈非是兩相矛盾的事情嗎？

5.8.  不斷的朝令夕改

這種主管常掛在嘴邊的是『朝令有錯夕改何妨』，但問題是為何經(jīng)常朝令有錯呢？夕改的又是正確的方向了嗎？所謂『將帥無能累死三軍』講的就是這種主管，在這種主管底下做事，別說想要體會什麼是成就感，同一件事老是重工，不斷的做白工，沒有嚴重的挫折感，就算是擁有堅強的抗壓力了吧；經(jīng)常在求才媒體裡看到要找抗壓性強的員工，『合理的命令是訓(xùn)練，不合理的是磨練』，企業(yè)不是軍隊，因此你找不到這種員工的，趁早改變你的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧。

5.9. 篳帚自珍不指導(dǎo)

個性自負又自私的主管，不但不希望為公司尋找比自己更優(yōu)秀的員工，為公司創(chuàng)造更多的獲利，有時也不希望聰明的部屬比自己更有能力，因此不只不願傳授專業(yè)知識給部屬，甚至隱藏專業(yè)以避免部屬學(xué)習(xí)，因為他只需要奴才來幫他做事，而不需要也擔心羽翼豐滿的人才會搶了他的位子，完全缺乏「主管職培育」的概念。所謂「忠臣擇主而侍，良禽擇木而棲」，優(yōu)秀的部屬怎麼可能屈就在這種不重視培育，學(xué)不到知識技能的主管身邊呢？懂得帶人的主管一定要記得「水漲船高，除非自己只是一艘破船」。

5.10. 不會創(chuàng)造人和的工作環(huán)境

部屬因工作上的啣接關(guān)係，經(jīng)常需要溝通，但並不是每次的溝通都是有效的，因為人先天的個性因素，與後天的學(xué)養(yǎng)因素，溝通失敗鬧意見是常有的事；除了事前與部屬強調(diào)人際關(guān)係的重要性之外，充分了解每位部屬的個性也是身為主管非常重要的必修課程，如果自己的單位裡有脾氣火爆的部屬，有些主管卻不想為其他部屬與之溝通，反而放任火爆部屬與其他部屬間的衝突一再的上演，如此一來恐怕連最有耐性的部屬也會逃之夭夭，更何況是那些大部份身受委屈卻不想再繼續(xù)受辱的部屬們，各位主管你否曾經(jīng)思考過，其實你部門的高流動率，是你自己一手所造成的呢？

5.11. 違規(guī)又言行不一

每位主管均被企業(yè)賦予遵守企業(yè)內(nèi)規(guī)範的職責(zé)，但是每些主管在遇到規(guī)範對自己的限制時，常不知不覺想去遊走在法規(guī)的邊緣，試圖去規(guī)避管理規(guī)則，謀求一時的方便或利益，甚至是為了掩藏自己的過失，像這樣的主管說一套做一套，最令部屬所輕視。

5.12. 逢迎拍馬少風(fēng)骨

這種現(xiàn)象完全是個人道德觀價值認同的問題，有些老闆只是需要一個跟前跟後，屈意承歡，庸才式的佞臣，因為他們大多數(shù)的時候，都面臨到專業(yè)主管的專業(yè)挑戰(zhàn)，因此只要有人來獻殷勤，便很容易迷失在權(quán)力的漩渦裡而不自知，老以為獻殷勤者與自己是惺惺相惜，是英雄識英雄，於是便會對獻殷勤者寵愛有加；如此一來整個企業(yè)文化很容易就會迷失在一片『上下交相賊』的氛圍裡。

6. 結(jié)論

其實不管是以員工的或是企業(yè)的角度，來觀察什麼樣的主管才是好主管？但就人力資源管理的角度來看，只要能做到公平、公正、公開的人事管理三大原則的主管，就是好主管。

想當個好主管，記太多的理論，可能會令你發(fā)瘋抓狂，變的什麼事也不能做，什麼人也不能碰；最簡單的方法，就是修身養(yǎng)性，以「半部論語治天下」，孔子思想以『仁』為中心，孔子的『仁』字簡單的解釋，就是做人的道理，想當個好主管，不必讀透整部論語；以下摘要部份子曰對應(yīng)本文中的說法。

7.附錄

資料來源：網(wǎng)路流傳