編者按：

12 月16日，海爾集團管理創(chuàng)新研討會在對外經貿大學召開，就企業(yè)創(chuàng)新問題，海爾集團董事局主席首席執(zhí)行官張瑞敏表示，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展下去的最大砝碼，必須要跟上時代變化，既要抓住機遇也要在這個前提下追求不斷的創(chuàng)新。張瑞敏表示，作為一個在國際上第一流的家電品牌，海爾從創(chuàng)始起就開始關注創(chuàng)新問題，從最初企業(yè)的多元化發(fā)展到現在關注商業(yè)模式的新突破，而創(chuàng)新，已成為海爾的關鍵詞。此外，張瑞敏還談到在當下互聯網模式，中國企業(yè)管理模式的缺失問題，他認為，中國的企業(yè)管理一向是參照西方傳統(tǒng)經濟時期的管理模式，而這已經不適合互聯網時代，所以就要探尋新的管理模式，而這，也是海爾尋求的商業(yè)模式的創(chuàng)新。

以下是其演講實錄摘選。

張瑞敏：

非常高興能來到外經濟貿易大學，我想以海爾商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造全球化品牌為題談一下關于創(chuàng)新的問題。

海爾是什么?海爾為什么?海爾做什么?這三個方面等于都是聚焦到創(chuàng)新角度。海爾是一個能夠抓住機遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。海爾為什要這么做?為什么要抓住時代機遇不斷創(chuàng)新?從外部來講，因為不斷面對的外部環(huán)境不斷變化，所以要不斷創(chuàng)新，以變治變變中取勝;從內部來講，現在這個體制之下，企業(yè)變大之后，大企業(yè)就會出來，對市場靈敏度下降。市場變化越來越快、企業(yè)反應越來越慢，這兩者矛盾怎么解決，這就是為什么要創(chuàng)新。海爾要做什么?從內部來講一定要做商業(yè)模式的創(chuàng)新，從外部來講就是做全球化的市場。

海爾是什么?從顯性角度來看，全球著名調查公司10年來的調查數據，海爾目前在國際上的地位已經是家電第一品牌。從1984年12月開始，那時候海爾資不抵債，是一個集體所有制的小廠，從那時候發(fā)展到今年年底這26年期間，營業(yè)收入負荷增長率40%。

從隱性角度來看，比海爾更大的企業(yè)有很多，但是中國企業(yè)往往是各領風騷三五年，我們能夠不斷地發(fā)展很重要的一條，就是能夠抓住各個時期的機遇。抓住機遇的企業(yè)很多，但是抓與機遇要不斷創(chuàng)新。從八十年代初改革開放，市場是賣方市場，供不應求，引進的設備技術生產出好產品之后，產品不愁賣。那時候物價局管理冰箱不能漲價，都發(fā)票，一個票可以賣到一千多塊，這就導致了很多引進設備生產企業(yè)只抓產量不管質量，我們通過創(chuàng)新把質量上去，所以供求均衡的時候很多企業(yè)沒有了，我們還可以繼續(xù)發(fā)展。到九十年代又一個機遇，對于兼并來說有一個非常好的機遇，我們兼并了很多工廠，當時受到媒體、同行的反對，說不能走多元化道路要走專業(yè)化道路。我認為不在于多元化還是專業(yè)化，關鍵是怎么干、怎么創(chuàng)新。我覺得做每一件事的創(chuàng)新點、創(chuàng)新的目標是什么，這是最重要的。加入WTO 之后是走出去的機遇，我們比較早地走出去創(chuàng)品牌，最早把產品出口到德國。海爾是一個能夠抓與機遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。

海爾為什么?時代環(huán)境變化很大，企業(yè)跟不上變難以生存?？逻_曾經是膠卷行業(yè)的老大，但是到了數碼時代他不可能再稱老大。手機行業(yè)諾基亞現在還比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽比他高很多，諾基亞還是作為一個通訊工具，而蘋果把手機變成了互聯網的終端，跟上了這個時代的發(fā)展，就會成為這個時代的寵兒。在互聯網時代首先是以用戶為中心，用戶在網上表達的訴求，誰能夠滿足用戶他就要誰。過去企業(yè)以企業(yè)為中心，導致了需求的個性化，對市場來講就形成了營銷的碎片化，這就從過去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現在這不僅對海爾來講對中國很多企業(yè)都是一個問題，怎么形成大規(guī)模定制是一個很大的問題。這就帶來了管理上的挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)在改革開放以前沒有企業(yè)管理，改革開放以后有企業(yè)管理但是沒有自己的管理理論，中國的企業(yè)管理理論基本上都是學習西方的，從二十年代學泰勒的科學管理，后來的行為科學、管理科學理論一直到九十年代企業(yè)再造，但是到互聯網時代想學西方也不知道該學什么了，所有這些都是在傳統(tǒng)工業(yè)經濟時代的管理理論，在互聯網時代管理理論究竟是什么，現在沒有。所以說，這既是挑戰(zhàn)也是機遇，中外企業(yè)都站在同一起跑線上，怎么樣探索適應互聯網時代的企業(yè)理論。

這種情況下也帶來一個非常大的矛盾，外部時代要求企業(yè)越來越快，按照互聯網時代企業(yè)就是要有速度，海爾自己創(chuàng)業(yè)的時候只有幾百人現在有七萬多人，這個過程當中企業(yè)發(fā)展大了之后往往形成大企業(yè)病，因為企業(yè)的組織結構基本上像軍隊一樣，最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領導，這個結構在遇到市場信息要一步一步報告，上面做了決策再傳達下來，對于互聯網時代這個不適合了。

日本企業(yè)團隊精神特別好，中國企業(yè)這方面還不行。我們兼并了三洋冰箱，體會到文化差異非常大。三洋冰箱的一個研發(fā)小組開發(fā)了一個產品在國際市場和中國市場效果都非常好，我說單獨給這些人一些獎勵，但是他們不要，他們說這個研發(fā)中心不管誰出來組織都會把成果搞出來，所以錢應該是研發(fā)中心一塊兒分，要是中國人肯定嫌錢少，應該再多給一點。所以在中國企業(yè)變大以后這種博弈非常厲害，千方百計想鉆空子，每個人都想追求自己利潤最大化，自己利潤最大化不一定和企業(yè)利潤最大化是一致的，這就導致了上有政策下有對策。所以中國很多企業(yè)做的稍微大了之后就會漏洞百出，表現在互相扯皮、相互推諉，把市場上用戶的需求拋到腦后了。而互聯網時代用戶需求越來越快，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。

海爾做什么?我們現在正在做的也是這幾年以來孜孜不倦地追求的，就是達到我們自己的商業(yè)模式，怎么樣在第一時間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實現一個虛實網融合。虛網是互聯網，互聯網用戶有需求，我們用實網來滿足。對于海爾來講，實網就是我們遍布全國各地的專賣店，從縣一直滲透到鄉(xiāng)、村，在城市里有社區(qū)店，了解用戶需求不斷滿足。

這主要體現在三各方面，一個是營銷網、售后服務網、物流陪送網，很多外部品牌在中國做了幾年很難做成功，現在干脆把他的產品交給海爾來銷售，GE的家電完全委托海爾來銷售，GE在中國產品銷售服務都由我們來負責。宏基電腦在農村市場也是由海爾來做的。所以實網還是非常重要的，我們也和一些品牌互相交換資源，我在中國銷售他們的產品、他們在國外用他們的網絡銷售海爾的產品。這個變化就帶來企業(yè)組織結構的變化，我們現在把它改成倒三角。

所謂“倒三角”就是員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領導變成員工支持者，員工要什么他們負責來滿足需求，每一個一線員工就是第一信息中心。戰(zhàn)略變化和組織結構變化，這個有點像美國企業(yè)學者錢德勒所說的企業(yè)的兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略一個是企業(yè)組織結構，但是這兩者之間，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結構，企業(yè)組織結構一定服從卻戰(zhàn)略，正三角改變成倒三角一定要符合這個戰(zhàn)略。這從而使企業(yè)內部文化發(fā)生變化，西方企業(yè)更多以集約理論為主，也就是委托代理理論，企業(yè)所有者就是委托人、企業(yè)管理者就是代理人，所以美國的大公司所有者和經理人之間簽訂合同，我給你期權你給我業(yè)績，但是沒有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯系。如果在傳統(tǒng)經濟時代，這是可以的，但在互聯網時代這個就很難做好。我們也有一個契約理論，這個只不過是全體員工和用戶之間簽訂的契約，怎么以用戶需求創(chuàng)新滿足和實現用戶的需求。這就形成了自主經營團隊，倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊，這些聯合起來變成一個自主經營團隊，它可以根據他所面對的市場以最快速度做出創(chuàng)新。

要做到這一點一定要有機制來保障，中國的很多事情往往是出現不好的結果，對此結果采取措施來解決，其實這是根本解決不了的，重要的是要建立一種機制。就好比中國改革開放以后的聯產承包責任制，人民公社的時候不管怎么樣讓農民上地，他也不愿意去。因為我打的糧食和我自己沒有直接的聯系，但是改革開放以后的聯產承包責任制就是一句話，先國家后集體剩下就是自己的，農民就想到我不管打了多少糧食，多余的都是我自己的。所以我在推進這個模式的時候更重要的是解決激勵的問題，美國的諾貝爾獎獲得者哈維茨曾經講到參與約束和激勵相容約束，參與約束是員工愿意自動參加，激勵相容約束是以個人利益訴求和企業(yè)利益訴求是一致的。我們這么做是解決了損益表的問題，損益表是把所有數字匯總起來作為企業(yè)的最終結論，就是收入減去費用成本，剩下的就是利潤。現在我們說是一個個的自主經營體，每個自主經營體有一張損益表，每個人都會變成把自己的利益在損益表里頭體現，過去員工到企業(yè)就是拿工資的，現在給員工的東西表面是企業(yè)的實際變成個人資產，你必須用這個資產創(chuàng)造新的價值，如果不能創(chuàng)造新的價值就是虧損。企業(yè)不是最后總算帳是虧了還是盈利了，要提前分解到每個人身上去。

我覺得管理會計的本質就是，規(guī)劃未來的會計是決策的會計。在中國有時候管理會計變成了被老板管理的會計，老板叫填什么數就填什么數。報帳會計是財務會計。怎么樣體現管理會計，應該把企業(yè)總資產分解到每個人身上，由你拿著企業(yè)給企業(yè)創(chuàng)造價值。所以我老說企業(yè)就是人管理就是借力，企業(yè)負債表里頭的資產沒有一樣能增值，不管是固定資產還是流動資產，所以說把人的積極性調動起來整個企業(yè)就會增值。

海爾內部做一個商業(yè)模式外部做一個品牌，中國是一個制造大國還不是一個創(chuàng)新大國，中國的家電產品在全球產量當中占40.5%，但是中國品牌在海外占比只有2.9%。換句話說，在海外的家電里邊海爾占了2.6%，這也就是占了中國品牌當中的86.5%，現在這個總數還非常小。我們不是給外國品牌做代工，而是真正要做品牌。如果說把全球企業(yè)分類，一類是世界級品牌、一類就是給世界級品工打工的企業(yè)。我們在海外也是以最快的速度應用互聯網時代的思維推進，在歐洲通過Facebook網站做廣告，今年4月我到歐洲發(fā)現歐洲有一個特點，歐洲有很多知名的世界級品牌他們不太關注互聯網，但是互聯網上的銷售量增長的很快，很多人在互聯網上購物并不到實體商店，如果在互聯網上爭取到人們的信任就可以做得很好，我們就加快了在海外網站上的工作。最近有一本書叫《Facebook效應》，他說Facebook會很快超過Google，原因是Google是滿足需求，Facebook是創(chuàng)造需求，Facebook 在網上有超過4500萬個用戶小組，是社會網絡化的服務。如果你提供了更好分享信息的方式就會改變人們的生活，其實只有在互聯網上你可以把有共同需求的人凝聚到一起，這其實是一個非常好的方式，所以我們希望在海外也能發(fā)展起來，成為真正中國的世界品牌。