文/鄧志華

目前，國(guó)內(nèi)的多數(shù)民營(yíng)中小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)還不完善，管理也不規(guī)范，機(jī)制還有所欠缺。在此種情況下，無(wú)論你是否愿意，都會(huì)存在兩種人：離不開(kāi)的人和不離開(kāi)的人。

企業(yè)當(dāng)然要以人為本，企業(yè)的“企”字就是一個(gè)“人”和一個(gè)“止”字，沒(méi)有人，企業(yè)就停止了，企業(yè)離開(kāi)人，就不可能是企業(yè)了。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，企業(yè)需要什么樣的人，是見(jiàn)人就要還是擇優(yōu)而?。窟@個(gè)命題并不難解答，稍有人力資源管理理念的人都知道要找合適的人放在合適的位置，即適才適用。
然而，在前面我所描述的那類(lèi)民營(yíng)中小型企業(yè)中，隨著時(shí)間的積累，最終產(chǎn)生了離不開(kāi)的人和不離開(kāi)的人。

離不開(kāi)的人，顧名思義，就是企業(yè)的生存或發(fā)展所離不開(kāi)的人，這類(lèi)人一般都是企業(yè)的核心人物，一般都是在管理和技術(shù)兩個(gè)崗位上，他們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展初期發(fā)揮了重要的作用，比如同企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)的技術(shù)工程師，同企業(yè)主一同攻陷市場(chǎng)的銷(xiāo)售主管或企業(yè)擴(kuò)展過(guò)程中引進(jìn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等。他們依托公司的平臺(tái)逐漸掌握公司的核心技術(shù)或者資源，而且他們所掌握的技術(shù)或者資源并未在企業(yè)內(nèi)得到傳承，并未以此而轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)或資源。這從某種意義上說(shuō)類(lèi)似于私有，如果他們離開(kāi)，公司的經(jīng)營(yíng)管理將遭受重創(chuàng)受到嚴(yán)重影響，輕則資源流失（丟失客戶(hù)等），重則停產(chǎn)（技術(shù)流失所導(dǎo)致的缺失）。所以他們的重要性不言而喻。

正因?yàn)榇?，這些離不開(kāi)的人在企業(yè)內(nèi)一般都會(huì)存在以下幾種現(xiàn)象：

一、輕視制度管理。且不論這類(lèi)人是否第一個(gè)站出來(lái)破壞制度，但至少他們不會(huì)認(rèn)同制度，他們的觀(guān)念里是“制度不會(huì)產(chǎn)生效益，只有產(chǎn)品制造過(guò)程、銷(xiāo)售和服務(wù)才能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)富”，所以他們輕視制度，這種觀(guān)念會(huì)導(dǎo)致幾種后果，比如“非故意性違犯制度（雖然難以評(píng)判是否存在故意）”、影響企業(yè)的“認(rèn)同文化”等，這些都是不良的影響。

二、保護(hù)自身利益。這里所指的利益包括：權(quán)力、影響力、資源和地位等等。為了維護(hù)自身的穩(wěn)固利益，他們會(huì)拒絕分享資源或傳播技術(shù)，從而以免失去他們的優(yōu)勢(shì)，而得以維持企業(yè)離不開(kāi)他們的現(xiàn)狀。而更有甚者，如果他們的優(yōu)勢(shì)得到擴(kuò)張，或者是企業(yè)在嘗試傳承技術(shù)或資源的實(shí)踐失敗之后，他們就會(huì)利用契機(jī)向企業(yè)要求得到更多資源或者權(quán)力。并且，他們希望依此循環(huán)。

如果企業(yè)有一天想變革，出于自身利益的保護(hù)原則，他們之中的多數(shù)人都會(huì)變成變革的反對(duì)者，除非這一項(xiàng)變革沒(méi)有牽涉到他們既得利益的重新分配，或者說(shuō)變革的本身就對(duì)他們的權(quán)益更為有利。

在自身利益保護(hù)的這條原則之下，他們影響到企業(yè)的每一次發(fā)展機(jī)遇。

有些人會(huì)想，那為什么企業(yè)不安排人員學(xué)習(xí)他們的技術(shù)和分配他們的資源，多數(shù)企業(yè)的情況是這樣的，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)需要這樣做的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。如果企業(yè)與他們之間的這種行為是單一個(gè)體之間的行為，他們的對(duì)應(yīng)者會(huì)采取保守、冷落等各種負(fù)積極的方式逼走企業(yè)安排的成員；如果是群體之間的這種關(guān)系就更為危險(xiǎn)，因?yàn)?，他們?yōu)榱死鏁?huì)自然地組合在一起，形成一個(gè)有著相同目標(biāo)的對(duì)抗體。如果發(fā)展到無(wú)法控制，則會(huì)將企業(yè)引入危機(jī)。

三、功高震主。如果前面描述的兩種現(xiàn)象得不到有效控制或解決，這類(lèi)人就會(huì)更加有持無(wú)恐，則必然出現(xiàn)第三種情況。此種情況下，企業(yè)主已經(jīng)失去對(duì)企業(yè)的完全控制能力，如果企業(yè)主想找回對(duì)企業(yè)的完整控制，則需要付出沉重的代價(jià)：企業(yè)重組。企業(yè)的重組過(guò)程是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程，稍有不慎，企業(yè)就會(huì)元?dú)獯髠踔劣械归]的危險(xiǎn)。

四、忠誠(chéng)度差。即使不出現(xiàn)前幾種現(xiàn)象，這也是比較多見(jiàn)的一種現(xiàn)象。在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)利用高薪來(lái)挖取他們的技術(shù)和資源，當(dāng)然，這是由他們?nèi)吮旧淼碾x開(kāi)而帶走，這種情況發(fā)生后企業(yè)要么也提高薪酬要么就面對(duì)技術(shù)和資源的流失。如果加薪了，則他們可以期待下一次甚至制造下一次這樣的機(jī)會(huì)了。實(shí)事上，企業(yè)這樣做并不能提高他們的忠誠(chéng)度，當(dāng)下一次的引誘來(lái)臨時(shí)，他們還是會(huì)表現(xiàn)得難以抗拒。

以上四個(gè)情形描述也許并不完全，但至少已經(jīng)略有大概，那么，站在企業(yè)的角度，我們應(yīng)該如何正視這些離不開(kāi)的人呢？

首先，我們應(yīng)該從形成原因上加以分析，這樣才能發(fā)現(xiàn)源頭所在以便對(duì)癥下藥，要分析形成的原因，應(yīng)該反問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題：

一、我們的產(chǎn)品有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？客戶(hù)選擇我們的產(chǎn)品，一定是要符合他們的功能需求，在我們的既有客戶(hù)之中，如果有某些客戶(hù)隨著一位銷(xiāo)售人員的離開(kāi)而流失（銷(xiāo)售人員帶走了客戶(hù)），那么我們的第一反思并不是這位銷(xiāo)售人員為什么要離開(kāi)，更不可能是他離開(kāi)了為什么要帶走客戶(hù)，而是應(yīng)該這樣問(wèn)自己：“客戶(hù)為什么放棄了我們的產(chǎn)品或者服務(wù)？”從而檢討我們產(chǎn)品本身的不足。

如果銷(xiāo)售人員可以帶走客戶(hù)，這說(shuō)明我們的產(chǎn)品在市場(chǎng)中并沒(méi)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而是這位銷(xiāo)售人員在行業(yè)中有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗梢噪S時(shí)為新雇主帶來(lái)客戶(hù)。客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的是產(chǎn)品而不是銷(xiāo)售人員這個(gè)人，客戶(hù)選擇產(chǎn)品的權(quán)衡點(diǎn)，在功能相等的情況下有兩個(gè)評(píng)估的要素，即價(jià)格與質(zhì)量，價(jià)格不相等的情況，有些客戶(hù)會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)格而忽略那些小的質(zhì)量問(wèn)題，而假使價(jià)格相等，那么，很微少的質(zhì)量差距也會(huì)被客戶(hù)放大，這對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是致命的。

所要想要我們的產(chǎn)品成為客戶(hù)的不二選擇，我們就應(yīng)該不斷提升我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，要提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，首先我們就要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣至少可以在同等功能之下增加客戶(hù)對(duì)我們產(chǎn)品的信心，其次，在保障質(zhì)量的前提下，我們應(yīng)該追求不斷的創(chuàng)新，能改進(jìn)功能的改進(jìn)功能，不能改進(jìn)功能的哪怕是改變外表，總之，我們要 “不擇手段”提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是一味地降低價(jià)格，雖然利潤(rùn)不單一從銷(xiāo)售額（單價(jià)的直接影響值）中產(chǎn)生，但誰(shuí)可否認(rèn)它是利潤(rùn)形成的主導(dǎo)部分？如果有一天我們做到我們的產(chǎn)品是客戶(hù)離不開(kāi)的產(chǎn)品，我們就算是相當(dāng)成功了。

當(dāng)我們的產(chǎn)品成為了客戶(hù)的不二選擇，即便是有銷(xiāo)售人員離開(kāi)了，他也帶不走客戶(hù)，因?yàn)槲覀儗?duì)客戶(hù)資源的保障已經(jīng)不再銷(xiāo)售人員的本身，而是產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品成熟了，根本不用去擔(dān)心客戶(hù)流失，甚至，還會(huì)有客戶(hù)主動(dòng)上門(mén)。

二、我們的技術(shù)可以傳承嗎？任何企業(yè)都有技術(shù)性崗位，特別是制造型企業(yè)，技術(shù)工程師的作用和地位的重要性眾人皆知，然而，企業(yè)對(duì)于這類(lèi)人員的過(guò)分依賴(lài)的擔(dān)憂(yōu)正與日俱增，很多企業(yè)內(nèi)的技術(shù)工程師如果離職了，企業(yè)甚至?xí)型．a(chǎn)的可能。這種狀況的形成原因是生產(chǎn)技術(shù)缺乏傳承、個(gè)人化所致，個(gè)人的技術(shù)不能轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，隨著人員的流失而流失。一名機(jī)長(zhǎng)辭職了，這臺(tái)機(jī)就無(wú)人會(huì)開(kāi)了，一個(gè)調(diào)色師傅走人了，這顏色就無(wú)人可調(diào)了，種種事例舉不勝舉。

企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程中還會(huì)產(chǎn)生新的技術(shù)，而新技術(shù)只是單一的被舊的技術(shù)人員吸收，那么可能會(huì)導(dǎo)致一些不良的后果，比如技術(shù)人員跳槽或者要求加薪。

所以無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)崗位都必須要有技術(shù)傳承，企業(yè)應(yīng)該從一開(kāi)始就要求技術(shù)人員編寫(xiě)技術(shù)文件，并且在文件中有要詳細(xì)的操作要求和技術(shù)參數(shù)（ISO中稱(chēng)為作業(yè)指導(dǎo)書(shū)），并且以此而加強(qiáng)培訓(xùn)（操作人員考核必須要通過(guò)），這樣就不用擔(dān)心配方和操作流程的流失，如果條件允許，設(shè)立副職，由副職人員協(xié)助其工作并且實(shí)際操作，讓其負(fù)責(zé)指導(dǎo)。一旦技術(shù)工程師離職，工人就可以按操作標(biāo)準(zhǔn)要求繼續(xù)生產(chǎn)，而副職人員也可以暫代管理。

以上兩種措施雖然還不足以彌補(bǔ)一旦技術(shù)人員流失的嚴(yán)重后果，但至少可以降低很多風(fēng)險(xiǎn)。

三、我們的人才有梯隊(duì)嗎？每個(gè)企業(yè)都會(huì)存在關(guān)鍵性的崗位，關(guān)鍵性崗位人員的流失會(huì)給企業(yè)的運(yùn)作造成重大的影響，所以我們必須要正視人才梯隊(duì)的問(wèn)題，如果企業(yè)具備強(qiáng)大的人才梯隊(duì)，任何關(guān)鍵的崗位都只會(huì)感覺(jué)到壓力，而非持才倚重。有些企業(yè)擔(dān)心建立人才梯隊(duì)會(huì)產(chǎn)生更多的成本，而其實(shí)建立人才梯隊(duì)的方式并非單一的靠設(shè)立副職、儲(chǔ)干等方式，崗位輪調(diào)也是一種很好的方式，而且崗位輪調(diào)在一定程度上本身就是技術(shù)傳承的一種補(bǔ)充，所以企業(yè)完全可以依據(jù)所處發(fā)展的階段量力而行。

核心之所以稱(chēng)之為核心，就是因?yàn)榭纱嫘圆粡?qiáng)所致，通過(guò)以上幾個(gè)有效的方式，結(jié)合企業(yè)的客觀(guān)現(xiàn)狀，使每個(gè)關(guān)鍵的崗位都具有可代替性，那么，企業(yè)主就可以暫時(shí)安枕無(wú)憂(yōu)了。

四、我們的企業(yè)文化優(yōu)良且深入人心嗎？文化是組織成員生存的土壤，不管這塊土地是肥沃還是貧瘠，它都滋養(yǎng)著這片土地上生活的人，企業(yè)文化就是如此。企業(yè)打造了優(yōu)良的企業(yè)文化而且深入人心，那么有違企業(yè)文化核心的東西要么枯萎消亡要么就涅磐重生，沒(méi)有第三種選擇。

強(qiáng)大的企業(yè)文化內(nèi)驅(qū)力足以改變企業(yè)的思維和行為模式，這是無(wú)可置疑的。企業(yè)具備優(yōu)良的企業(yè)文化并且深入人心，就會(huì)形成一種共力，這種共力，可以改變這些離不開(kāi)的人，可以提高他們的忠誠(chéng)度，當(dāng)然，這些都不是主要的，關(guān)鍵是可以讓他們認(rèn)同企業(yè)的管理，這樣前面所提到的幾種措施在執(zhí)行起來(lái)的時(shí)候就要容易得到，原因很簡(jiǎn)單，就是能夠得到他們更多的配合。

綜上所述，如果一家企業(yè)以上的問(wèn)題都解決了（薪酬等不在本文討論之列），那么基本上不會(huì)存在擔(dān)心“離不開(kāi)的人”，相反，企業(yè)可能應(yīng)該分出更多的精力來(lái)?yè)?dān)心他們成為“不離開(kāi)的人”，有人會(huì)說(shuō)，那也無(wú)所謂啊，成為不離開(kāi)的人豈不更好，其實(shí)不然，有些“不離開(kāi)的人”對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是有害無(wú)益或者說(shuō)害大于益，那么，什么樣的“不離開(kāi)的人”才對(duì)企業(yè)有害無(wú)益呢？

不離開(kāi)的人，在這里指的是在一些崗位上碌碌無(wú)為的人，這些人中的其中一部分人，在企業(yè)的發(fā)展早期立過(guò)汗馬功勞，只是有隨著企業(yè)的為斷發(fā)展壯大，他們的觀(guān)念和能力逐漸與企業(yè)脫節(jié)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是跟不上企業(yè)的成長(zhǎng)步伐。這些所謂的元老，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著負(fù)作用，不說(shuō)他們的產(chǎn)值是負(fù)值，也至少可以說(shuō)他們的性?xún)r(jià)比已經(jīng)大大貶值。而企業(yè)主也多數(shù)會(huì)念及舊功和舊情，對(duì)他們盡最大的容忍，殊不知，這種現(xiàn)象的存在是一種錯(cuò)誤，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)要有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力又建立在企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)上，而企業(yè)的內(nèi)部管理我們應(yīng)該以績(jī)效為導(dǎo)向，因?yàn)榭?jī)效等同于效益，績(jī)效值越高效益就越好，所以他們的存在是與管理目標(biāo)相違背的。
那么，面對(duì)“不離開(kāi)的人”，我們應(yīng)該如何合理處理呢？

有兩種方式可以達(dá)到有效解決的效果，而且這兩種方式比較有趣，就是我們應(yīng)該先以第一種方式不能有效解決的情況下才使用第二種方式。那么，現(xiàn)在我簡(jiǎn)要介紹一下兩種處理方式。

第一種方式是提升。通過(guò)送外進(jìn)修培訓(xùn)、輪崗等方式提升他們的綜合能力或相關(guān)崗位能力，使其有足夠的能力勝任相關(guān)的崗位，使其職業(yè)生涯進(jìn)入第二春。如果通過(guò)第一種方式還不能提升他們的能力，那么只能讓其提前退休，但在這里要強(qiáng)調(diào)，“不離開(kāi)的人”也要分為兩類(lèi)，兩類(lèi)不離開(kāi)的人的處理方式略有不同，包括培訓(xùn)的投入成本或者是選擇勸其退休還是辭退都要以此為據(jù)。參考條件就是他們是否曾經(jīng)對(duì)企業(yè)有功、為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)突出的貢獻(xiàn)。如果有，當(dāng)然就是培訓(xùn)的成本投入較高，培訓(xùn)效果達(dá)不到也是讓其提前退休，退休工資照給、福利照給。但如果只是一些混了很多年的“工齡性元老”，那么，培訓(xùn)的投入成本相對(duì)就會(huì)較低，培訓(xùn)了還不行的，那么就只能辭退，當(dāng)然，應(yīng)該給的補(bǔ)償一定要給。

綜上所述，其實(shí)在企業(yè)主的眼里，“離不開(kāi)的人”和“不離開(kāi)的人”這兩種人他都希望不存在自己的企業(yè)，但現(xiàn)實(shí)中畢竟存在太多這種情況，這是不可回避的。

看到這里，你是否也應(yīng)該想想如何面對(duì)這兩種人了呢？還是你已經(jīng)在思考你自己是屬于企業(yè)內(nèi)的哪一種人？其實(shí)，無(wú)論你是何種身分——企業(yè)主還是職業(yè)經(jīng)理人，兩種人都要避免，如果你是企業(yè)主，就不要企業(yè)里有這樣的人，如果你是職業(yè)經(jīng)理人，就不要成為這樣的人。