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項目管理是指投資項目完成立項決策后的項目設(shè)計、預(yù)算、施工、試運投產(chǎn)、竣工驗收、完工結(jié)算等全過程管理，是細化投資管理，強調(diào)分級負責(zé)制，嚴格控制投資規(guī)模的一種較好的管理方式。在項目管理方面，我國雖然取得了一定的發(fā)展，但是目前該領(lǐng)域仍存在諸多方面的問題。項目管理者聯(lián)盟 [關(guān)鍵詞]項目管理 質(zhì)量成本 工期成本
一、引言
項目管理是指投資項目完成立項決策后的項目設(shè)計、預(yù)算、施工、試運投產(chǎn)、竣工驗收、完工結(jié)算等全過程管理，是細化投資管理，強調(diào)分級負責(zé)制，嚴格控制投資規(guī)模的一種較好的管理方式。在項目管理方面，與西方發(fā)達的國家相比，我國都還存在較大差距。為了盡快縮小國內(nèi)外差距并力爭有所突破和創(chuàng)新，不僅要求我國的項目經(jīng)理們提出一系列直接針對項目管理問題的對策，也要求經(jīng)濟管理科學(xué)工作者們提出一整套有利于理解現(xiàn)實問題、能夠解決現(xiàn)實問題、適合中國國情的項目管理理論。目前在該領(lǐng)域，我國仍存在缺乏成本控制等問題，這些問題都是擺在項目管理工作人員面前的一些難題。 二、我國項目管理領(lǐng)域存在的問題 成熟的項目管理實踐始于20世紀40年代，比較典型的是美國研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到20世紀80年代項目管理主要還僅限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。從20世紀80年代中期開始，特別是20世紀90年代以來，全球性競爭的日益加劇，迫切需要降低項目管理成本，迫使政府機構(gòu)和企業(yè)給予項目經(jīng)理和團隊成員更大的責(zé)權(quán)，不僅要他們實施方案，而且還要他們管理合同、了解財務(wù)并與客戶一道高效率地工作。于是項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域逐漸擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、制藥、金融以及一般政府機關(guān)和社會團體。 20世紀80年代以來，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水莊站是利用世界銀行貸款項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得明顯的經(jīng)濟效益。從此，我國的許多大中型項目相繼實行項目管理體制。與此同時，項目管理已從最初的國防航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機構(gòu)。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。 項目風(fēng)險管理始于20世紀50年代，當時，美國企業(yè)界發(fā)生了兩件大事，其一是美國通用汽車公司的自動變速器裝置引發(fā)火災(zāi)，造成巨額經(jīng)濟損失;其二是美國鋼鐵行業(yè)因團體人身保險福利問題及退休金問題誘發(fā)長達半年的工人罷工，給國民經(jīng)濟帶來難以估量的損失。這兩件大事促進了風(fēng)險管理在企業(yè)界的推廣，從此項目風(fēng)險管理得到了蓬勃發(fā)展。我國的項目風(fēng)險管理由著名的數(shù)學(xué)家華羅庚教授倡導(dǎo)，于20世紀60年代初我國開始對網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方面進行研究，并在一些部門進行了試點應(yīng)用，華羅庚教授將網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)概括為統(tǒng)籌法，后來也有人稱之為統(tǒng)籌學(xué)。而后的三峽工程項目、上海地鐵建設(shè)項目、大亞灣核電站項目等都運用了項目管理的思想。 雖然我國項目管理在最近20年來已經(jīng)取得重要進展，但目前質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，綜觀目前我國在這個領(lǐng)域的現(xiàn)狀主要存在以下幾個方面的問題： (一)忽視工程項目成本的管理和控制 工程項目成本包括“質(zhì)量成本”和“工期成本”。“質(zhì)量成本”是指為保護和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠。特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。 (二)風(fēng)險識別和處理手段落后 風(fēng)險管理技術(shù)是20世紀初60年代以來的現(xiàn)代項目管理中不可缺少的工具，我國在70年代末、80年代初引進項目管理理論與方法時，由于當時管理水平較低和人們風(fēng)險意識較差，風(fēng)險管理理論與方法未能及時引進，直到80年代中期以來，風(fēng)險管理理論才一逐漸被引入，在一些大型土木工程項目中運用。在發(fā)達國家均有專門的風(fēng)險研究報告或風(fēng)險一覽表，一些大型企業(yè)或?qū)I(yè)的保險經(jīng)紀人公司、項目咨詢公司還制定自己的風(fēng)險管理手冊。而我國很多企業(yè)決策者對項目的真風(fēng)險和假風(fēng)險缺少識別能力，對潛伏的風(fēng)險缺少前瞻性推測、判斷，項目風(fēng)險處理的手段單一、落后。由于風(fēng)險管理基礎(chǔ)弱，科學(xué)的定量分析難度大，大部分僅是通過定性的分析。 (三)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制尚未形成 目前有些工程項目簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完整的成本管理體系。施工項目經(jīng)理部沒有形成以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體,施工企業(yè)成本管理的主體本應(yīng)是施工項目經(jīng)理部,施工項目經(jīng)理部成本管理的主體應(yīng)該是項目全體管理人員,項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。但是我國目前的一些項目管理并沒有對項目管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定,沒有賦予相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行職責(zé)，在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)。
三、強化項目管理的若干建議
(一)加強成本控制 首先，強化全過程成本管理觀念，培養(yǎng)全員成本管理意識。全過程成本管理即在項目施工之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為從施工設(shè)計到完工交付的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。該目標成本是以投標過程中最有可能獲勝的標價水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。投標價扣除目標利潤和應(yīng)交的稅費后，成本計劃人員開始預(yù)算構(gòu)成項目成本的每一個因素，包括施工設(shè)計、施工準備、人員配備、物資采購、具體施工、后期整理、等環(huán)節(jié)的成本及可能的質(zhì)量成本，然后將這些因素又進一步分解以便估算每一個分項工程成本。其次，建立、健全責(zé)任制度，理順成本管理秩序。完善成本管理體系，確保工程成本有人管，能夠管。項目經(jīng)理是施工項目成本管理的第一責(zé)任人，其從事的一切經(jīng)營管理活動歸根結(jié)底都是為了降低成本以爭取效益。項目會計師(主任會計師)是施工項目成本的控制中心，負責(zé)整個成本管理體系的運轉(zhuǎn)工作。工程技術(shù)人員應(yīng)配合項目會計師做好成本預(yù)測、成本計劃和成本檢查。經(jīng)理部必須充分保證項目會計師的權(quán)力，使其能夠順利開展工作，由其負責(zé)協(xié)調(diào)各個個部門之間的關(guān)系，根據(jù)上面層層分解的各部門目標成本，編制成本計劃、設(shè)計成本方案、組織成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。 (二)建立企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理體系，提高風(fēng)險管理技術(shù) 提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，首先必須建立企業(yè)風(fēng)險管理制度，明確職責(zé)，逐步形成企業(yè)風(fēng)險管理體系。由于風(fēng)險具有隱蔽性和不確定性，企業(yè)必須首先要提高對風(fēng)險的識別能力，加強風(fēng)險信息收集工作，掌握不同項目的風(fēng)險規(guī)律。目前，絕大多數(shù)承包商對房地產(chǎn)項目的風(fēng)險比較重視，但對政府投資項目的風(fēng)險重視不夠，有些所謂的“形象工程”特事特辦，不按市場規(guī)則運行;有的根本不進行可行性研究或不可行的項目也開始運行，在這種情況下企業(yè)只要一介入就會遇到極大的風(fēng)險。所以，承包商要對參與的項目列出潛伏的風(fēng)險清單并且對其進行分類，衡量對比，從而確定風(fēng)險的相對重要性，以便應(yīng)用各種風(fēng)險分析技術(shù)。最后再用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式對風(fēng)險進行分析、預(yù)測和評估，并采取相應(yīng)的對策。 (三)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的考核評價制度 竣工驗收作為工程投資建設(shè)工作的最后一項任務(wù)，對財務(wù)管理、統(tǒng)計工作，對資產(chǎn)評估、控制成本、總結(jié)項目綜合效益都具有重要意義。為全面檢驗工程設(shè)計、施工質(zhì)量、裝備水平、投資效益等方面情況，必須加強工程驗收工作，建立科學(xué)的獎懲考核制度。對竣工驗收后已辦理固定資產(chǎn)移交手續(xù)的項目，本著責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，制定相應(yīng)的獎懲措施：首先，對全面完成承包任務(wù)，工程成本按預(yù)算執(zhí)行的設(shè)計施工單位按總投資的一定比例給予獎勵，激勵監(jiān)理師降低工程成本;其次，對由于建設(shè)單位管理混亂，造成工程質(zhì)量差、超支的，對項目負責(zé)人和責(zé)任者扣除一定的工資或獎金，對建設(shè)工程造成極大浪費，導(dǎo)致工程成本嚴重超支的，可以進行處分和懲罰。 |
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