營(yíng)造合適的氛圍

• 作為最終決策者，要求從職位最低的人開始，所有人暢所欲言；告訴大家，可以根據(jù)自己聽到的意見改變主意；努力創(chuàng)造一種“人人平等”的氛圍。
• 鼓勵(lì)與會(huì)者坦承那些可能產(chǎn)生偏見的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和利益。

據(jù)Kleiner Perkins公司合伙人Randy Komisar說，例如，在新公司W(wǎng)ebTV的一次關(guān)于生產(chǎn)戰(zhàn)略的辯論中，大家存在爭(zhēng)議。而一旦大家搞清楚，具有軟件經(jīng)驗(yàn)的管理人員害怕開發(fā)軟件，而硬件經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員不放心把生產(chǎn)控制權(quán)交給合同制造商，這場(chǎng)辯論馬上就變得更容易駕馭了。（請(qǐng)參閱Dan Lovallo和Olivier Sibony撰寫的“應(yīng)用行為戰(zhàn)略的理由”）。

• 鼓勵(lì)與會(huì)者表示懷疑，并營(yíng)造出一種氛圍，承認(rèn)在討論困難的決策時(shí)，通情達(dá)理的人也可能會(huì)表示不同意。
• 鼓勵(lì)與會(huì)者對(duì)眼前的問題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性爭(zhēng)論，將這種爭(zhēng)論與個(gè)人恩怨明確區(qū)分開來，并用幽默來化解緊張氣氛。

管理辯論

• 在開會(huì)之前，確保每個(gè)人都清楚此次會(huì)議的目的（做出一項(xiàng)決策），以及做出這一決策將要采用的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于經(jīng)常性決策（如審查研發(fā)投資組合），要使每個(gè)人都清楚，這些標(biāo)準(zhǔn)包括“強(qiáng)制手段”（如對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行相互對(duì)比）。
• 摸清與會(huì)者的情況：要求與會(huì)者寫下自己的初始立場(chǎng)，使用投票設(shè)備，或要求與會(huì)者對(duì)方案的利與弊列出自己的“資產(chǎn)負(fù)債表”。

“坦率地說，我很奇怪，當(dāng)你的決策團(tuán)隊(duì)對(duì)信息了解得相當(dāng)充分時(shí)，在會(huì)議一開始就讓每個(gè)人將自己的結(jié)論寫在一張紙上的做法卻沒有更經(jīng)常地運(yùn)用。”諾貝爾獎(jiǎng)得主Daniel Kahneman評(píng)論道，“如果你不這樣做，討論中將會(huì)出現(xiàn)大量隨聲附和的情況。”（請(qǐng)參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時(shí)候可以信賴自己的直覺？”）

“要求參加會(huì)議的每個(gè)人都整理出一張簡(jiǎn)單的‘資產(chǎn)負(fù)債表’，其中列出正反兩個(gè)方面的主要論點(diǎn)：‘告訴我，關(guān)于這一機(jī)會(huì)，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合伙人Randy Komisar說。“這種列‘資產(chǎn)負(fù)債表’的方法可以減少許多摩擦，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據(jù)，同時(shí)對(duì)不支持他們方案的論據(jù)不屑一顧時(shí)發(fā)生的。”（請(qǐng)參閱“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏見”。）

• 利用“事前驗(yàn)尸”技術(shù)展開辯論。

“‘事前驗(yàn)尸’技術(shù)是一種讓人們充當(dāng)反對(duì)派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式，”心理學(xué)家Gary Klein解釋說，“在一個(gè)項(xiàng)目開始之前，告訴大家，‘我們正從一個(gè)水晶球中看未來，假定這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)失?。贿@是一次慘敗。現(xiàn)在，每個(gè)人花2分鐘時(shí)間，寫下你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目為什么會(huì)失敗的所有原因。’” （請(qǐng)參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時(shí)候可以信賴自己的直覺？”）

• 抵制“拋錨”偏見：如果可能的話，推遲引入具體的數(shù)字；通過明確“你必須信任什么”，以支持每一種可選方案，當(dāng)這些方案脫穎而出時(shí)，“重新確定”替代行動(dòng)的路線。

“人們很容易忘記自己曾經(jīng)搪塞過去多少事情”， Klein指出，“因此，一種可能的做法，就是設(shè)法把他們的搪塞記錄揭出來——向他們展示一下他們已經(jīng)搪塞過去的事情的清單。” （請(qǐng)參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時(shí)候可以信賴自己的直覺？”）

• 謹(jǐn)慎使用比較和類推方法：通過尋求替代方案，并建議或要求提供其他類比，限制使用不恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)（“不被認(rèn)可的證據(jù)”）。
• 促使與會(huì)者認(rèn)真考慮反對(duì)意見。對(duì)于重大決策，要安排一兩個(gè)人擔(dān)任職責(zé)明確的角色——“決策挑戰(zhàn)者”。

后續(xù)行動(dòng)

• 全力執(zhí)行決策。一旦做出了決策，就應(yīng)該停止辯論。與當(dāng)初持不同意見的人保持個(gè)人聯(lián)系，并確信在實(shí)施計(jì)劃時(shí)，能盡可能解決他們所關(guān)切的問題。
• 監(jiān)測(cè)預(yù)先確定的指標(biāo)和階段目標(biāo)，以修正你的行動(dòng)路線，或者按后備計(jì)劃行動(dòng)。
• 一旦知道了實(shí)施該決策的結(jié)果，就對(duì)其進(jìn)行“事后驗(yàn)尸”評(píng)估。
• 定期回顧和審查決策流程，以改進(jìn)會(huì)議的準(zhǔn)備情況和各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。