朱新月 楊金貴 

　　如果問員工，是誰決定了企業(yè)的成敗，恐怕都會回答是老板本人。傳統(tǒng)的理論也認(rèn)為，企業(yè)搞得好與壞，主要責(zé)任在老板。但美國麥卡錫公司出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書，卻得出一個(gè)最新的結(jié)論：企業(yè)的成敗決定因素并非高級管理層，而是一批中層的新型管理者，他們被稱為“真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人”。可是，不難想象有哪一家企業(yè)的中層管理者能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個(gè)爐灶是多么的先進(jìn)和管用。事實(shí)上，只有高層和中層的思路合上節(jié)拍，才能步調(diào)一致地去推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)的改革和發(fā)展。

　　現(xiàn)在人才流動(dòng)頻繁，這當(dāng)中不排除利益、自身發(fā)展的需要而引起的人才流動(dòng)，但是也無法避免其中存在的因?yàn)槟芰蛵徫徊黄ヅ鋵?dǎo)致的人才流失問題。

　　企業(yè)都希望選擇一個(gè)優(yōu)秀的人才，并把其放在一個(gè)優(yōu)秀的崗位上。任何大材小用、小材大用，不及時(shí)調(diào)整，其必然結(jié)果就是人才流失，或者企業(yè)管理浪費(fèi)。這在管理學(xué)上有一個(gè)職能匹配問題。

　　對高層領(lǐng)導(dǎo)來說，革除弊端，推行改革，不僅要打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的魄力，恰恰就體現(xiàn)在把最合適的人擺在最正確的位置上，善于調(diào)動(dòng)中層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革的隊(duì)伍。這樣，就可以“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚船”了。

　　對于中層管理者來說，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每一個(gè)中層主管都能種好自己的“一畝三分地”，那整個(gè)企業(yè)的收成應(yīng)該不會太差。

　　美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象進(jìn)行研究后得出的彼得原理指出：對一個(gè)組織而言，一旦組織中有相當(dāng)一部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價(jià)每一位員工的能力和水平，若不能將員工安排到可以很好發(fā)揮其才能的崗位，不僅不是對員工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而會給企業(yè)帶來損失。

　　一個(gè)人的資質(zhì)稟賦、性格氣質(zhì)，從此角度看是缺點(diǎn)，從彼角度看可能就是長處。用好人才，關(guān)鍵在于根據(jù)崗位需要和個(gè)人情況，把合適的人放到合適的位置上。唯有用辯證的眼光看待人才的優(yōu)勢和不足，不拘一格、量才錄用，才能避免小材大用、大材小用、用不對口、用不到位等問題，防止埋沒人才、浪費(fèi)人才。

　　任何一個(gè)企業(yè)，在用人上都要做到：根據(jù)員工個(gè)人的素質(zhì)及能力，把他們放在與其能力和要求相對應(yīng)的崗位及職位上。因此，企業(yè)在用人時(shí)，應(yīng)對每一個(gè)員工都進(jìn)行相應(yīng)的考察，真正了解他們的才能，這是一個(gè)最基礎(chǔ)的工作。 

　　如果基礎(chǔ)做不好，就會導(dǎo)致企業(yè)在用人時(shí)大量使用領(lǐng)導(dǎo)近親或平庸之人，就會導(dǎo)致企業(yè)能者不能，挫傷人才的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)缺乏活力，甚至導(dǎo)致企業(yè)主要的技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員大量流失，從而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。