營銷渠道暢通則產(chǎn)品暢銷；營銷渠道“滯”則產(chǎn)品就難銷售。本部分介

紹的實(shí)例有的是采取“直銷法”（產(chǎn)品從制造者到最終用戶）如皮特尼公司、

天香公司、“雪印公司”（直郵法）、“雅芳”家庭聚會銷售；有的采用“間

接法”，這就需建立經(jīng)銷商，代理商等隊(duì)伍或網(wǎng)絡(luò)如“本田”等公司，其中

也可采用“授權(quán)銷售制度”。

 

1.商品的分配系統(tǒng)——荷蘭蜂巢百貨公司

荷蘭的蜂巢百貨公司是一個從事百貨零售的企業(yè)。近年來，雖然燃料和

工資的支出日益增加，蜂巢公司卻能將商品分配（Pbysicaldistribution）

的作業(yè)程序及設(shè)備，予以集中化、合理化的處理，使公司很成功地降低了商

品分配的運(yùn)輸成本；也同時(shí)在對顧客的服務(wù)方面，有了許多改進(jìn)。

在蜂巢百貨公司沒有注意商品分配的運(yùn)輸成本之前，公司的這項(xiàng)作業(yè)確

有許多毛病。六年前，公司共有九座多層的倉庫來儲存和供應(yīng)其四家百貨公

司所需的商品。九座倉庫中有三座在首都海牙的郊區(qū)，負(fù)責(zé)供應(yīng)位于海牙的

百貨公司；另有兩座倉庫在阿姆斯特丹附近，以供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的百貨公司；

設(shè)在安特荷芬和羅特丹的兩家百貨公司，則各有兩座倉庫：一座緊鄰著百貨

公司，一座在郊區(qū)。在這種分布狀況下，商品經(jīng)常在百貨公司和各倉庫里運(yùn)

進(jìn)運(yùn)出，造成了繁重的運(yùn)輸工作，這是其作業(yè)上第一個重大缺點(diǎn)。其次，由

于百貨公司多位于各城中地區(qū)，空間有限，商品無法直接儲于百貨公司內(nèi)；

同時(shí)各百貨公司的銷售人員必須在各公司里做商品修整與標(biāo)價(jià)的工作，以供

展示；再加倉庫里儲位配置和管理不良，常常發(fā)生找不到存貨，造成延遲交

貨的困擾；貨品在搬運(yùn)時(shí)發(fā)生損壞也是常事，然而這些缺點(diǎn)在當(dāng)時(shí)卻被忽略

了。

蜂巢公司還面臨另外一項(xiàng)難題，因?yàn)楣居兄苯影沿浧纷再u出的城市運(yùn)

送到顧客指定地點(diǎn)的作業(yè)，所以很可能發(fā)生這樣的事：一個安特荷芬的居民

認(rèn)為阿姆斯特丹百貨公司里的貨品較為齊全，因而跑到那兒買了東西，這時(shí)

即使安特芬的倉庫中有同樣的貨品，阿姆斯特丹的百貨公司也會老遠(yuǎn)地把貨

送到以120 公里外的安特荷芬來。對一個百貨零售公司而言，這種作業(yè)方式，

成本高不算，顧客也常常因不知何時(shí)才能收到訂貨而抱怨不已。

所有以上這些問題都是由寇賽顧問公司列舉出來的?？苜愵檰柟镜目?/p>

公司設(shè)在美國，蜂巢公司請他們來發(fā)掘問題，并提供改進(jìn)的意見。

這家有2200 名員工的蜂巢百貨公司，終于借著實(shí)體分配的集中化與合理

化，使得公司現(xiàn)在能夠把家具類的分配成本降低至銷售額的7.5％以下；其

他一般商品則也降低至3.8%以下，盡管公司在改進(jìn)期間內(nèi)在安亨又增設(shè)了一

家百貨公司。

“我們不僅能夠降低成本，同時(shí)也能辨認(rèn)出這些成本，這一點(diǎn)是非常重

要的。”蜂巢公司的執(zhí)行董事長賽姆蘭說：“我們現(xiàn)在知道這些成本發(fā)生在

哪里，以及其個別對我們的單位成本有什么影響。”

譬如說，以前公司僅依買價(jià)加成來決定標(biāo)價(jià)高低，現(xiàn)在則可以建立起商

品儲存和運(yùn)送的額外成本的計(jì)算，這使得公司可據(jù)以向供應(yīng)商尋求較低的買

進(jìn)價(jià)格，或?qū)㈩~外成本一并計(jì)入標(biāo)價(jià)中。

蜂巢百貨公司是蜂巢關(guān)系企業(yè)中的一家公司，該企業(yè)在荷蘭境內(nèi)經(jīng)營的

幾家公司，主要都是零售業(yè)。從1974 年到1975 年，整體銷售額雖增至5.64

億美元，增加比率為20％；但同期間獲利率卻下降了10％，只有美金440

萬元。

賽姆蘭在回憶時(shí)說：“當(dāng)寇賽顧問公司被我們請來協(xié)助的時(shí)候，我們的

問題并不是去尋找答案，而是首先去辨認(rèn)問題為何。”

顧問們收集了人事、運(yùn)輸、倉儲的成本資料，并把它們各項(xiàng)由當(dāng)時(shí)1970

年推計(jì)到1977 年，當(dāng)然那時(shí)對公司內(nèi)部和外部的成長，商務(wù)政策以及勞工政

策，都做了些基本的假設(shè)；顧問們也注意當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)力水準(zhǔn)、存貨周轉(zhuǎn)率、

買賣方式以及員工的態(tài)度，來決定公司面臨改變的能力。

根據(jù)顧問們的報(bào)告，蜂巢百貨公司設(shè)立了一個專案小組，與顧問們一同

設(shè)計(jì)各種商品分配方案，并從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)來衡量各方案之優(yōu)劣。專案小組的

成員包括了各部門的代表，如資料處理部門、交易控制部門，人事部門以及

建筑、工業(yè)工程和其它幕僚人員。

蜂巢關(guān)系企業(yè)的組織及程序部門，有一位威姆博士曾說：“從一開始,

我們就發(fā)覺必須把家具和其它商品分開來討論，我們認(rèn)為替家具設(shè)立一中央

分配中心，無疑是最經(jīng)濟(jì)有效的一項(xiàng)辦法。”

至于一般商品的分配，則研討過好幾個方案，其中一個是改進(jìn)當(dāng)時(shí)的分

配系統(tǒng)，采用更多現(xiàn)代化的物料搬運(yùn)處理設(shè)備；另外一個是建立一中央管制

點(diǎn)以接收和處理商品，但仍把商品儲存于原來幾個倉庫中。最后被采用的方

法是將原來幾座倉庫全部停用，而把所有商品，除了易損壞的食品外，都存

于在一中央倉庫中。

為了選定適當(dāng)?shù)闹醒雮}庫位置，專案小組檢討了六個可能地點(diǎn)，并對其

中四個做了較深入的研究，最后決定建在烏爾頓，原因是烏爾頓的地點(diǎn)適中，

鐵公路交通方便，加上土地大小形狀適當(dāng)，并有擴(kuò)建的余地。

這個新的分配中心包括兩座大倉庫，其間有一中央管理辦公室。每一座

倉庫都有各自的貨品集散區(qū)。將來如因需要，可整個擴(kuò)充為兩倍大。

為了決定倉庫和儲存區(qū)的設(shè)計(jì)，以及貨品搬運(yùn)設(shè)備的型式，專案小組考

慮了商品自供應(yīng)商到達(dá)最后消費(fèi)者的整個流程，包括運(yùn)輸、卸貨、儲存、搬

運(yùn)、存貨控制、標(biāo)價(jià)作業(yè)和送貨等種種因素，希望使整個過程簡單易行。

蜂巢百貨公司經(jīng)改革后的作業(yè)程序是這樣的：

每當(dāng)供應(yīng)商的貨車運(yùn)貨至分配中心時(shí)，駕駛員便可經(jīng)由大門上的對講機(jī)

和中央辦公室里的職員對話，職員會告訴駕駛員開到哪一卸貨臺卸貨，必要

的監(jiān)督人員和設(shè)備，以及有關(guān)標(biāo)價(jià)、儲位或運(yùn)往地點(diǎn)的文件，也會立刻到達(dá)

指定的卸貨臺開始作業(yè)。每座卸貨臺都有塑膠遮篷，可遮住貨車的車身，下

雨時(shí)可保證貨品不致在下貨時(shí)被雨淋濕損壞。

蜂巢公司買賣的貨品估計(jì)約有20 萬至30 萬種，自起居室家具、精細(xì)的

瓷器、玻璃器皿，到辦公用紙夾，真是一應(yīng)俱全。

貨品卸下后經(jīng)與訂貨單核對，用高過頭的輸送帶送至標(biāo)價(jià)區(qū)，輸送帶利

用電子控制，使貨品經(jīng)不同的闡門可到達(dá)16 個標(biāo)價(jià)區(qū)中的任何一個。標(biāo)價(jià)區(qū)

的女作業(yè)員將貨品傾出，把原包裝置入另一輸送帶送往一自動處理部門，傾

出的貨品則由女作業(yè)員按隨貨文件的指示，標(biāo)上價(jià)格，然后裝入一式的塑膠

容器中，這種容器均為6O 公分長。40 公分寬，10 公分或20 公分高，除了家

具以外，幾乎可以裝任何型式的貨品，倉庫建筑本身和貨物架的大小長寬都

與塑膠容器成正比例，所以30 萬個這種容器可以整整齊齊地在倉庫里堆積起

來，一點(diǎn)也不浪費(fèi)空間。

負(fù)責(zé)標(biāo)價(jià)的女作業(yè)員再按著文件指示，將標(biāo)價(jià)后商品依目的地分裝入各

容器，然后置入高空吊架車中，這種吊架車每次可裝10 個大型塑膠容器，并

將這運(yùn)往正確的等待地點(diǎn)、以便次日運(yùn)往各百貨公司。

服裝類有專設(shè)的卸貨處，一組女作業(yè)員把運(yùn)至倉庫的服裝一件件掛在凌

空軌道的衣架上，經(jīng)標(biāo)價(jià)后自動送往儲位或各百貨公司專用的裝車處。

家具則儲于經(jīng)特殊設(shè)計(jì)高達(dá)屋頂?shù)亩鄬蛹茏永?。公司與一家制造公司合

作設(shè)計(jì)了一種特殊的操作平臺，操作員的座位設(shè)于平臺上，平臺則隨貨品之

提升而提升，隨時(shí)保持操作員和貨品的平行，操作員可沿平臺走動將家具推

入各架子中。因此，一件家具的整個儲存過程只要一個人便行了，他將貨安

置妥當(dāng)后，便將儲位記錄卡壓在各物架上帶有不同浮雕數(shù)字的金屬盤上，使

數(shù)字刻在記錄卡上，可利日后尋找時(shí)方便迅速。

所有第二天要送往各百貨公司或顧客的商品，在前一天傍晚，便都已集

中在倉庫內(nèi)的裝車處，所有的家具都經(jīng)過檢查，如必要并加以修整后，才送

往定位侯運(yùn)。第二天一大早便可開始依序裝車送出。

公司將原有的許多送貨車賣掉，并決定除了家具外，其余商品一概停辦

送貨到家的服務(wù)。公司另外租了10 部卡車和裝10 個可與卡車分離的車身，

所以當(dāng)10 部車身裝了貨在外送貨時(shí)，另10 部車身則可在倉庫里裝貨用待運(yùn)，

提高了送貨效率。

蜂巢百貨公司還采用了一套電腦化的存貨控制系統(tǒng)。譬如當(dāng)一件家具賣

出時(shí)，發(fā)票的某一聯(lián)單便送回到倉庫，這樣任何一家百貨公司都可打電話至

分配中心，打聽某項(xiàng)商品是否有存貨或是否可在別家百貨公司處取得。分配

中心同時(shí)也負(fù)責(zé)維持存貨量在一定的最低水準(zhǔn)之上，顧客因?yàn)楣镜倪@種作

業(yè)方式，終能在距離最近的百貨公司買到最多樣式的商品。

新方法中由于存貨是集中儲存，使存量水準(zhǔn)和存貨成本都得以大幅度降

低。賽姆蘭說：“自從采用這種新的分配系統(tǒng)后，我們大大改進(jìn)了公司在市

場上的競爭能力。家具運(yùn)送的改進(jìn)也給公司帶來了很大的好處，顧客光顧我

們的次數(shù)愈來愈多，就因?yàn)槲覀冇辛己玫募揖咚拓浄?wù)。”

“更重要的是我們公司的經(jīng)理們，都因此認(rèn)清了商品分配在達(dá)成公司目

標(biāo)上的重要性。他們不再把商品分配僅看成是必須負(fù)擔(dān)的成本，而是進(jìn)一步。

 

2.天香化工公司的直銷法

60 年代末，天香化工公司所生產(chǎn)的“雪泡”洗衣粉，已躍居銷售量第一

位，取代了外商投資經(jīng)營的臺灣寶潔公司所生產(chǎn)的“汰漬”的地位。天香所

以能取得如此成績，關(guān)鍵在于他們直接和消費(fèi)者聯(lián)系，并著重直接和零售商

聯(lián)系。

①他們用了三部車，在1966 年至1967 年兩年間數(shù)度跑遍了除臺北以外

的各縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。采取當(dāng)場售貨，當(dāng)場搖獎的方法。獎品好的是金戒指，最差

的也有一支鋼筆，立即給獎，而且是人人有獎，絕無空獎。這種直接和消費(fèi)

者聯(lián)系的方法，深使各鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者感興趣，奠定了在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售基礎(chǔ)。

②在臺北市，他們采取直接分送“樣品包”配上直接函件的方法。函件

中除了說明產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和使用方法外，并附有“郵費(fèi)已付”的郵寄訂購單。

廠家收到訂購單后，即可將貨送到消費(fèi)者家中，同時(shí)登記為長期直接用戶，

以后用戶要貨，只要打個電話，貨就可送到。這種樣品包和函件合訂為一冊，

每6 十月分送一次，每次要分送出20 幾萬包。分送時(shí)，以不吵擾消費(fèi)者，不

引起消費(fèi)反感為原則。悄悄默默地，直接送到20 萬戶家庭的信箱里，讓消費(fèi)

者自己去發(fā)現(xiàn)。臺北市的市場，他們就是用這個方法打開的。

③他們雇用了數(shù)十位高商畢業(yè)的推銷員，采取直接銷售方法，直接將貨

品批售與全臺灣各地的零售商。這個銷售網(wǎng)布置的廣泛普及，使消費(fèi)者隨時(shí)

隨地，都可買到這種貨品。

④他們很注重培養(yǎng)廠方與零售商之間的感情。在平時(shí)，他們的推銷員，

每個月都要保持和零售商會晤2～3 次，為零售商做些服務(wù)工作，并搜集一些

最新的市場資料，供廠方參考。此外，他們在臺中的工廠，每年舉辦一次10

多天的“雪泡大會”，分別招待全臺灣各地的數(shù)千家零售商參觀餐敘。利用

產(chǎn)量增加及設(shè)備擴(kuò)充的事實(shí)，增進(jìn)零售商的信心，同時(shí)也增進(jìn)了雙方感情上

的聯(lián)系。

 

3.小東西賺大錢

“養(yǎng)樂多”在臺灣的銷售量，1983 年夏天就已經(jīng)突破100 萬瓶，而在日

本，它的日銷售量則高達(dá)1400 萬瓶。“早安！養(yǎng)樂多！”這一親切的招呼，

使許多的大人、小孩開始他們一天的生活。

這項(xiàng)產(chǎn)品的廣受歡迎，歷經(jīng)不衰，當(dāng)然有多方面原因?？谖赌苡洗蠹?/p>

的喜愛自不待言，而其容量小，每瓶不超過100cc，讓飲用者喝完之后意猶

未盡，而想再喝之感，也是行銷看好的重要因素。

“養(yǎng)樂多”的銷售渠道，也很有特色，除一般的飲料店和攤點(diǎn)外，主要

的渠道是通過它獨(dú)立開發(fā)訓(xùn)練的“養(yǎng)樂多媽媽”、“養(yǎng)樂多爸爸”，親自將

產(chǎn)品送到顧客手中。這樣，不僅讓飲用者放心，對其新鮮衛(wèi)生有信賴感，同

時(shí)更有一分親切感。據(jù)這些養(yǎng)樂多媽媽說，她們每天都是以向好朋友問候的

心情，把養(yǎng)樂多送到顧客手中的。時(shí)間一長，大人小孩都熟悉并且建立了感

情。這種行銷渠道自然是既穩(wěn)定又可靠的。

自從養(yǎng)樂多的包裝，從玻璃瓶改成合成樹脂之后，不但免去了回收空瓶

的麻煩，重量也減輕了許多，養(yǎng)樂多媽媽以前每天可送200 瓶的，現(xiàn)在增加

到500 瓶，以前他們騎自行車，現(xiàn)在也改騎摩托車，速度更快，更有時(shí)間，

所以，每個人的業(yè)績也比以前高出好幾倍，每個人的收入成倍數(shù)增加，更提

高了他們的敬業(yè)精神。

如今，有許多“養(yǎng)樂多媽媽”、“養(yǎng)樂多爸爸”已晉升為“養(yǎng)樂多阿媽”、

“養(yǎng)樂多阿公”，雖然年紀(jì)大了，但他們?nèi)匀簧岵坏酶顢嗯c顧客長期建立的

感情?？梢?，養(yǎng)樂多的銷售，不僅是有形的商品，也是無形的友誼。

在日本，養(yǎng)樂多則有更多的創(chuàng)意，他們別出心裁地采用紅、橙、黃、綠、

藍(lán)、靛、紫七種顏色，一星期的七天中.每天的顏都不一樣。這樣，就使得消

費(fèi)者有一種新鮮感。

“小東西，賺大錢”，養(yǎng)樂多的瓶罐幾乎可以說是所有飲料中容量最少

的，但卻是銷售量最大的。

 

4. “大經(jīng)銷商會議”

久津?qū)崢I(yè)公司委托臺灣廣告公司開發(fā)的“津好營養(yǎng)果菜汁”，是一種新

產(chǎn)品。產(chǎn)品上市前，他們就其銷售通路問題進(jìn)行了研究，認(rèn)為，如果銷售通

路不暢，就會功虧一簣。事實(shí)上，久津已有的津好蘆筍汁產(chǎn)品的銷路，以雜

貨店數(shù)量最多，達(dá)34％。但是，生產(chǎn)者不能僅僅注重雜貨店，應(yīng)該同時(shí)重視

食品店、冷飲店、超級市場、福利讓以及路邊攤等各線的銷路。假如下重視

這些，就顯得失策了，等于無形中自己限制了銷路。于是，他們決定舉行經(jīng)

銷商會議，促使經(jīng)銷商重視上述這些通路。

久津往日接觸的，都是各地的大經(jīng)銷商，約有50 余家。遂訂于產(chǎn)品上市

前的1975 年3 月，在彰化的八卦山大飯店，舉行“大經(jīng)銷商會議”，會上發(fā)

表介紹新產(chǎn)品“波密”的種種情況，并爭取訂貨。

事先，會場都作了廣告性的布置，張貼了新產(chǎn)品的海報(bào)；說明經(jīng)銷商銷

售這種新產(chǎn)品，會有怎樣利潤的海報(bào)；鼓勵經(jīng)銷商訂貨的海報(bào)，等等。會場

的氣氛吸引了經(jīng)銷商們的注目。

會議進(jìn)行時(shí)，廠家的大部分時(shí)間，向經(jīng)銷商介紹這種新產(chǎn)品的市場情況，

強(qiáng)調(diào)市場上還沒有這種產(chǎn)品，是既沒有競爭、又容易銷售的新產(chǎn)品，經(jīng)銷者

一定能獲得很好的利潤。同時(shí)，還準(zhǔn)備了完善的廣告計(jì)劃，在電視和報(bào)紙上，

通過很強(qiáng)的廣告，支持大家銷售。

在介紹中，不僅向經(jīng)銷商說明了在派銷時(shí)應(yīng)注意的主要銷售通路，還說

明了銷售獎勵辦法。大經(jīng)銷商們，凡承銷到某一種數(shù)字，生產(chǎn)者就會給予某

種獎勵，同時(shí)，對零售商也給予雙重酬獎，每3 個月舉行一次。銷售成績優(yōu)

異者有獎。按照規(guī)定，與生產(chǎn)廠家以直郵廣告聯(lián)系者，也可得到彩色電視機(jī)、

黑白電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)、電扇等獎勵。

大經(jīng)銷商們聽完報(bào)告與說明，感到不但在銷售方面，似已有相當(dāng)?shù)谋Ｕ希?/p>

還有相當(dāng)?shù)莫剟?；于是紛紛填單訂貨，并?zhǔn)時(shí)交付訂貨貨款。在會議結(jié)束后

的半個小時(shí)中，竟將生產(chǎn)廠家在本年度從4 月份上市到12 月份的預(yù)定產(chǎn)量訂

購一空，顯得熱烈非凡。

 

5.特色銷售占市場

北京建材經(jīng)貿(mào)商城一改傳統(tǒng)經(jīng)營方式，把商城辦成建村超級市場，他們

在全市首家實(shí)行了物資開架售貨，同時(shí)對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行公關(guān)培訓(xùn)，為客戶提

供站立咨詢尋購和全程陪同式銷售服務(wù)。獨(dú)特周到的銷售方式使該商城獲得

了市消協(xié)頒發(fā)的“首都消費(fèi)者滿意的商業(yè)單位”榮譽(yù)稱號，同時(shí)經(jīng)濟(jì)效益也

以20％的速度穩(wěn)步增長。

 

6.家庭聚會示范銷售

日本夏露麗公司是利用聚會示范方式，銷售女性內(nèi)衣、胸罩、鞋襪等商

品而聞名的公司。它的售銷方式是：以家庭聚會邀集親朋好友，進(jìn)行試穿、

試用，并加以推薦介紹。由于這種聚會示范售賣方式，避開了眾多人群，適

合了日本婦女怕羞的心理，而且買者可以在很好的氣氛中試穿，然后決定購

買，所以很受女性消費(fèi)者的歡迎。

夏露麗公司為了發(fā)展這種示范售賣方式，還采取了一些具體措施：凡是

在聚會售賣中，購買商品在1 萬日元以上的顧客，即有資格成為會員，目前

該公司在日本國內(nèi)有130 萬名會員。成為會員的人在下次購買商品時(shí)，可享

受25％的折扣。會員在3 個月內(nèi)售賣該公司貨物在40 萬日元以上，且舉辦

過20 次家庭聚會售賣者，即可成為公司的特約店。目前該公司在日本國內(nèi)有

2 萬家特約店，規(guī)模龐大。特約店若在6 個月內(nèi)，售賣成績達(dá)300 萬日元以

上，并且舉辦50 次以上家庭聚會銷售，還可以升成代理店。若成為代理店，

商品進(jìn)價(jià)可享受60％的折扣，進(jìn)貨價(jià)格為特約店進(jìn)價(jià)的一半。該公司現(xiàn)有820

家代理店，其中有220 家成立公司組織，會員99％為女性。

由于該公司的出色經(jīng)營和業(yè)余推銷員的積極工作，其營業(yè)額不斷增長，

1984 年達(dá)300 億日元，1985 年達(dá)350 億日元，成為一家穩(wěn)定成長的企業(yè)。

 

7.“雪印”的直郵法

日本雪印奶粉公司為了籠絡(luò)零售商的感情，擴(kuò)大營業(yè)范圍，多獲利潤，

采取的“直接函件”的宣傳方式，可謂一石數(shù)鳥，一著高棋。

這個“直接函件”計(jì)劃執(zhí)行期是一年，在這一年中，這種貨品的總代理

商，給各地零售店寄發(fā)12 封廣告函件，每個月寄發(fā)一封。

在這些函件中，除了告知零售商有關(guān)這種貨品產(chǎn)和銷方面的新消息外，

還提供了許多有益于零售商店增進(jìn)交易的知識。這套定名的“雪印銷售促進(jìn)

術(shù)”函件，每次寄發(fā)數(shù)量均在2500 份以上。最初，各地零售店對此函件并未

引起注意，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這是一套有系統(tǒng)的、益知性的廣告函件后，則成了寶貝。

這些直接函件廣告施行后，取得了許多零售店的好感，也加強(qiáng)了對這種奶粉

的印象。

第一封信，講解任何店鋪都要力求整潔，要和周圍環(huán)境相協(xié)調(diào)，具有超

凡的氣質(zhì)和迷人的魅力；玻璃窗不干凈的店鋪，生意是不會興隆的。因此，

店主不能只從店內(nèi)向外看，每天至少要有一二次站在店外向里看，留心店鋪

的外觀是否能引人注意，是否能給人以好感。

第二封信，講解“進(jìn)出容易”的商店，必能繁榮。這包含有兩種意思：

一是店門開戶要非常方便；二是顧客進(jìn)門之后，售貨最好不要“步步跟隨”

的服務(wù)，要讓顧客有任意參觀、選擇的自由。

第三封信，講解灌輸?shù)陠T保持商店內(nèi)部清潔的方法。

第四封信，講解商品要陳列的醒目，使顧客容易看到，容易接觸到。將

貨品全部陳列在緊閉著的玻璃柜里，使顧客難以用手觸摸到的“貨品陳列觀

念”已太舊了。

第五封信，講解應(yīng)該將所有商品都標(biāo)上價(jià)格。一切商品標(biāo)明售價(jià)，不僅

可使顧客便于參觀比較，也可增進(jìn)銷售機(jī)會。同時(shí)，更因貨不二價(jià)，可以避

免得罪顧客，免得有人因買得便宜而得意，另有人因買的貴而氣憤，根據(jù)市

場調(diào)查研究，商店使1 個顧客滿意，能帶來25 個顧客，得罪1 個顧客，則會

失掉50 個顧客。

第六封信，講解商品知識和銷售量是成正比的。因此，商店應(yīng)鼓勵店員

學(xué)習(xí)，誘導(dǎo)他們閱讀專門性的報(bào)紙和刊物。零售店在這方事有了足夠的知識，

提高了服務(wù)質(zhì)量，不僅會增加營業(yè)額，還可以與大型超級市場競爭。

第七封信，寄發(fā)時(shí)正逢新年，其內(nèi)容則側(cè)重向各零售商店拜年。

第八封信，講解接待顧客的技術(shù)。對任何進(jìn)入店內(nèi)的顧客，都要說一聲

“請進(jìn)”，但不宜再沿用過去“不讓進(jìn)入店里的顧客逃掉”的接待法，更不

要強(qiáng)迫顧客購買商品?，F(xiàn)代的接待方法是，讓顧客懷著輕松的心情去看，去

選擇，顧客如果沒有選中什么，接待者也不應(yīng)露出絲毫不好看的臉色，他應(yīng)

誠懇地表示：歡迎下次再來。

第九封信，講解在顧客多時(shí)，應(yīng)按先后順序接待，對于在等待的顧客，

應(yīng)多說：“對不起”，多帶笑容表示歉意。

第十封信，講解如何幫助顧客選擇所需的貨品，當(dāng)顧客拿不定主意時(shí)，

可以向顧客說明名牌貨品的不同之處，有時(shí)可以從顧客的眼神和態(tài)度上判斷

其愛好，以迎合其心理。在說明時(shí)，口氣務(wù)必誠懇，要表現(xiàn)出是站在顧客立

場上，替顧客著想。

第十一封信，講解收錢和找零的方法。收錢時(shí)最重要的是當(dāng)面點(diǎn)清數(shù)額；

找錢時(shí)，零錢如果是鈔票，盡量找干凈的拿給顧客，不然很容易得罪顧客。

要牢牢記住“商店是因?yàn)轭櫩筒糯嬖诘摹?#8221;

第十二封信，講解一些銷售慣用語，如“多謝！”、“對不起”、“讓

您久等了”??，都是應(yīng)該經(jīng)常使用的文明用語。

 

8.黑松公司的行銷戰(zhàn)略

在臺灣飲料界，盡管競爭十分激烈，但黑松公司數(shù)十年始終占居著巨人

地位，屹立不搖。其關(guān)鍵在于行銷手法的高超。

黑松早期就致力于經(jīng)銷商的培養(yǎng)及銷售據(jù)點(diǎn)的開發(fā)，使得臺灣各地不論

哪個地點(diǎn)，都能買到黑松的商品。這一獨(dú)特的行銷渠道的建立，決不是一朝

一夕之功。黑松早期的主要產(chǎn)品是汽水和沙士，后來受市場刺激，陸續(xù)開發(fā)

果汁、可樂、運(yùn)動飲料、咖啡飲料等。在包裝上也從瓶改為易開罐、寶特瓶、

鋁箔包。但是，不論是新產(chǎn)品的開發(fā)或包裝的革新，黑松都不是領(lǐng)先者或創(chuàng)

新者，它多半是等別的廠家開發(fā)成功后，再同步跟進(jìn)。因?yàn)樗堑谝黄放疲?/p>

所以它的同步策略，為它降低了許多失敗的風(fēng)險(xiǎn)。此外，該公司也十分注重

廣告投資，公關(guān)和企業(yè)形象的維護(hù)，每年都編列預(yù)算從事公益或相關(guān)的造勢

活動。

在黑松眾多商品中，始終處于弱勢地位的，就是罐裝歐香咖啡。這項(xiàng)產(chǎn)

品在余車伯朗咖啡的強(qiáng)力競爭下，商品形象和定位始終無法表現(xiàn)出鮮明的個

性。廣告的訴求對象也找不到明確的著力點(diǎn)。而從1975 年就成為公司廣告代

理的聯(lián)廣公司的創(chuàng)意也陷入枯竭，無法有重大突破。在這種情況下，黑松則

有意將歐香咖啡這項(xiàng)產(chǎn)品的廣告代理權(quán)移轉(zhuǎn)給意識形態(tài)廣告公司，嘗試以不

同的創(chuàng)意風(fēng)格及表現(xiàn)手法，重新出擊。

彼此合作了長達(dá)15 年的關(guān)系，一旦改變，而且又將之交給另一家規(guī)模很

小的公司，這在業(yè)界不僅是大新聞，而且會令聯(lián)廣相當(dāng)尷尬。盡管其中另有

原因。但就歐香咖啡的再出擊來說，廣告代理權(quán)的轉(zhuǎn)移，就造成了話題，而

且媒介也從不同角度加以分析報(bào)道，這種效果，實(shí)際上都已為歐香咖啡作了

許多免費(fèi)的宣傳。

 

9.靠家庭婦女推銷取得成功

奧芬公司是美國最大的化妝品公司，創(chuàng)始人戴維·麥考涅爾原先是做上

門推銷圖書雜志生意的。他的主要顧客是家庭婦女。他在推銷實(shí)踐中受到一

些啟發(fā)后，放棄了原來工作，于1986 年創(chuàng)建了加利福尼亞香水公司。其銷售

策略是：雇用家庭婦女作推銷員上門推銷。并做出兩條規(guī)定：一是雇用的家

庭婦女推銷員只準(zhǔn)在自己家附近做上門推銷工作；二是質(zhì)量差、不合格的香

水必須一律負(fù)責(zé)退換。家庭婦女推銷員與自己家附近的顧客在地域上有層天

然的密切聯(lián)系，不必?fù)?dān)心上當(dāng)受騙，而質(zhì)量不合格產(chǎn)品的包換，又免去了家

庭婦女推銷員的后顧之憂。這正是麥考涅爾銷售決策的高明之處。

奧芬公司的首腦人物清醒地認(rèn)識到，堅(jiān)持上門推銷決策并取得成功，必

須造成一種環(huán)境和氣氛，這就是使家庭婦女推銷員與公司利害與共，榮辱與

共。為此，公司所采取的基本措施是：把推銷收入總額的40％付給推銷員。

這就保證了奧芬公司推銷組織的穩(wěn)定和營業(yè)額的持續(xù)增長。奧芬公司的30

萬人的家庭婦女推銷員不僅上門推銷，而且在市場調(diào)查中也發(fā)揮了重要作

用，就是通過她們使公司的銷售額在5 年之內(nèi)增加了2 倍以上，而且利潤率

之高也居美國化妝品之首，利潤占營業(yè)額的14％，而其它化妝品公司的利潤

都在10％以下。

后來，當(dāng)奧芬公司走向世界市場時(shí)，仍然貫徹了上門推銷的決策，幾乎

原樣不變地照搬了在美國國內(nèi)的推銷組織形式和推銷方法。

 

10.“雅芳”的直銷隊(duì)伍

“雅芳”牌化妝品，打入廣州市場后，未見他們舉辦轟轟烈烈的促銷活

動，靜悄悄地占領(lǐng)了廣州這個化妝品名牌薈萃的市場，其成功的秘訣是，他

擁有一支龐大的直銷隊(duì)伍——“雅芳美容顧問”。“雅芳”就是以此打入市

場，贏得顧客的。“雅芳”是以直銷為特點(diǎn)的企業(yè)，它的產(chǎn)品不經(jīng)批發(fā)、零

售等環(huán)節(jié)，而直接由“美容顧問”銷給顧客。

“雅芳”美容顧問的招聘方法，也與其他的企業(yè)不同。應(yīng)聘人員不受年

齡、語種、學(xué)歷等條件的限制。只要有興趣充當(dāng)美容顧問，無論在職，還是

待業(yè)均可應(yīng)聘。

“雅芳”對“美容顧問”的管理也別具風(fēng)格，富有特色。應(yīng)聘人員接受

短期培訓(xùn)后，可開始工作，其工作時(shí)間，可自由安排。按銷售數(shù)額計(jì)算聘金，

超過一定數(shù)量計(jì)發(fā)獎金。至于“美容顧問”以什么方式，通過什么渠道推銷

“雅芳”產(chǎn)品，公司不給指示，但有一條限制，即“雅芳”產(chǎn)品不得進(jìn)入商

店柜臺擺買。

“雅芳”正是在這支龐大的直銷隊(duì)伍推銷下，使自己的產(chǎn)品靜悄悄地占

領(lǐng)市場。

 

11.臺灣的“批發(fā)價(jià)”大賣場

最近幾年，在臺灣興起了幾家以“批發(fā)價(jià)”為主導(dǎo)的賣場。這些賣場的

出現(xiàn)，突破了零售和百貨業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)銷觀念，其影響力正在逐漸擴(kuò)大之中。

這種賣場一般不作廣告宣傳，不舉辦促銷活動，除了靠口碑相傳之外，

主要通過新聞媒介為其報(bào)道相關(guān)的消息，如在工業(yè)區(qū)從事商業(yè)行為的合法

性、公平性問題，或者零售業(yè)、百貨業(yè)對它以大吃小提出抗議，以及它將在

何處另設(shè)賣場，如此等等。這樣，媒體報(bào)道的不管是正事的還是負(fù)事的，都

會為其招徠更多顧客的免費(fèi)宣傳。

一般來講，這種賣場與傳統(tǒng)的零售和百貨業(yè)不同之處在于，它的貨品齊

全、地點(diǎn)恰當(dāng)、停車方便、購買量大，而且是電腦化管理。

這種經(jīng)營特色，是傳統(tǒng)的零售和百貨業(yè)不及之處。它不但能吸引眾多的

顧客，也會帶來更多、更好的經(jīng)濟(jì)效益。這是由于，首先它的“批發(fā)價(jià)”就

十分具有吸引力，而且事實(shí)上，它的價(jià)格也的確比一般商店便宜。因此，不

用作廣告，靠口碑相傳，就會有做不完的生意。此外，他們還以會員卡誘導(dǎo)

顧客。大賣場的交易對象，特別強(qiáng)調(diào)必須持有會員卡或采購卡者方能進(jìn)場采

購。實(shí)際上這只不過是一種制造神秘感的噱頭而已，其實(shí)它的管理并不嚴(yán)格，

幾乎任何人都可以自由進(jìn)場購買。

所以，從行銷角度看，這些大賣場的供不應(yīng)求和客源不斷，它們的確是

生財(cái)有道，善于經(jīng)營的。

 

12. 德瑪公司直銷的十大秘訣

①通過郵遞直銷拉不到的客戶比通過郵遞直銷能拉來的客戶更重要。要

精簡主攻的客戶的名單與資料。

②切記：那些沒對你的直銷廣告材料做出答復(fù)的人們對你的產(chǎn)品或服務(wù)

仍有印象。

③創(chuàng)造性營銷的同時(shí)考慮到直銷費(fèi)用與廣告公司、廣告主、公眾的承受

能力。

④花大量時(shí)間與精力設(shè)計(jì)訂單表格。

⑤對于有把握給公司回音的顧客不必郵寄第二份征購的直銷廣告

⑥力圖得到顧客購買或不購買的明確的答復(fù)。

⑦重視直銷各環(huán)節(jié)中心的每一因素。（例如：若信封地址寫錯了，最有

創(chuàng)造性的營銷方法也發(fā)揮不了作用。）

⑧忽視大眾的反應(yīng)率——注意每次訂購時(shí)花費(fèi)的廣告成本。

⑨把直接反應(yīng)技術(shù)的原則作為其它情況下溝通客戶關(guān)系的重要技術(shù)。

⑩不要以為花費(fèi)大量金錢后，直銷就會成功。直銷需要做大量艱苦的工

作。

 

13.“本田”的獨(dú)特銷售網(wǎng)

在當(dāng)今世界摩托車銷售中，4 輛中就有1 輛是“本田”的產(chǎn)品，這足以

說明“本田”的銷售網(wǎng)之大。它如此龐大的銷售網(wǎng)卻是從日本的自行車?yán)问?/p>

商店開始起步的。

1945 年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把從日本軍隊(duì)用來帶動野外

電臺的小引擎，改裝到500 輛自行車上出售，很受人們的歡迎，不幾天就銷

售一空，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技

研工業(yè)株式會社”，決定開創(chuàng)摩托車事業(yè)。

一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產(chǎn)出來了。為了拓寬市場，

建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，

暫時(shí)放棄全日本的200 家摩托車經(jīng)銷商店，把重點(diǎn)放在55000 家自行車零售

商店。因?yàn)閷λ麄儊碚f，經(jīng)銷“光伯”，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠

道，又有利刺激自行車的銷售，加上我們適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。本

田聽后，覺得是條妙計(jì)，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。

于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細(xì)地

介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價(jià)是25 英鎊，

回扣7 英鎊給他們。

兩個星期之后，13000 家商店作出了積極的反應(yīng)，藤澤就這樣巧妙地為

“本田技研”建起了獨(dú)特的銷售網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開始進(jìn)軍全日本。

 

14. 行銷環(huán)節(jié)的配合才能取得成功

生產(chǎn)與銷售的相互配合，才能使一件新產(chǎn)品或新方法在市場上立足。生

產(chǎn)問題解決后，必須努力使整個市場銷售結(jié)構(gòu)與之密切配合，才能使一件好

的構(gòu)想付諸行動。

1972 年6 月，臺北市政府全面實(shí)施了電動屠宰，并以冷藏豬肉擴(kuò)大供

應(yīng)各客戶。但這一好事，并未受到消費(fèi)者的歡迎，而且聽到的是頗多的指責(zé)。

針對這種情況，有關(guān)專家進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為消費(fèi)者不愿購買冷藏豬肉的

原因，有的是心理上的錯覺，有的是由于銷售環(huán)節(jié)上的不完善，因此，特提

出建議：

①所有肉販，應(yīng)一律裝設(shè)冷藏車，并將其作為營業(yè)的一個重要條件，這

樣既改變了普通肉攤不太衛(wèi)生的狀況，也保持了豬肉新鮮。

②冷藏堵肉必需按肉類等級分割完整，必要時(shí)，還要加以簡單包裝，以

方便顧客選購。

③應(yīng)加速改變菜市場內(nèi)肉販的經(jīng)營方式，逐漸擴(kuò)大推廣電動屠宰的冷藏

豬肉。

④改變市場銷售結(jié)構(gòu)。在菜市場還不能完全被超級市場替代之前，要使

所有的肉販銷售冷藏豬肉是有困難的，但是現(xiàn)代化的超級市場又是推銷冷藏

豬肉的最理想的地方，應(yīng)朝著這個方向努力，積極推廣新型的超級市場。

 

15.洗染公司的特約權(quán)制度

臺灣正章洗染公司的特約營業(yè)所，僅在臺北地區(qū)就已超過80 家。這種發(fā)

展趨勢漸漸構(gòu)成一個強(qiáng)有力的銷售網(wǎng)，這個銷售網(wǎng)憑借著它眾多而密集的分

布，創(chuàng)造了營業(yè)上的輝煌業(yè)績。

正章洗染公司營業(yè)所設(shè)立的條件是：凡擁有店面，而具有興趣的人，在

繳付一萬元的保證金之后，就可掛上正章洗染公司的招牌，開始營業(yè)，收集

顧客送來的衣服，開給發(fā)票憑證，然后將所收集的衣服，送交正章洗染公司

收衣汽車取回，送往洗染工廠，經(jīng)過集體大規(guī)模的作業(yè)，將衣服洗凈、燙平，

然后將洗完的衣服再送回各營業(yè)所，等待顧客領(lǐng)取。營業(yè)所僅負(fù)責(zé)衣服的收

受及交還，并在交還衣服時(shí)向顧客收費(fèi)。正章洗染公司與營業(yè)所之間按營業(yè)

額的多少按比例分配，給予營業(yè)所30％的傭金，亦即正章洗染公司負(fù)責(zé)生

產(chǎn)，營業(yè)所負(fù)責(zé)招攬生意，在表面上看，好象是一體的，但是以其資本結(jié)構(gòu)

及兩者的關(guān)系而言，則是兩種營利單位的結(jié)合，這種方法一般稱為特約權(quán)制

度。

 

16.皮特尼公司的自銷大軍

皮特尼·鮑斯公司作為世界上最大的郵資總付計(jì)數(shù)器和郵政設(shè)備生產(chǎn)

者，曾一度在美國郵政市場占有率達(dá)到了99％，直到1960 年三個歐洲競爭

者進(jìn)軍美國市場，此后又用了25 年的時(shí)間才動搖了其市場霸主的地位。到

20 世紀(jì)80 年代中期，皮特尼·鮑斯公司根據(jù)自己產(chǎn)品工藝上的弱點(diǎn)，開始

向生產(chǎn)高科技的、精巧、新穎的郵政系統(tǒng)設(shè)備發(fā)展，生產(chǎn)能進(jìn)行電子分揀、

折送、插入和給郵件貼郵票的系統(tǒng)設(shè)備。

所有精密、新穎的產(chǎn)品都是一項(xiàng)創(chuàng)舉，但是皮特尼公司的顧客們所期望

的要比新技術(shù)多得多。公司國際市場營銷部副總經(jīng)理凱恩琳E·斯那托說：

“從市場營銷的角度看，最重要的是向顧客們詳細(xì)介紹這些新系統(tǒng)，顧客們

要求幫助他們學(xué)會使用新技術(shù)產(chǎn)品，并且提供服務(wù)，知道了這些要求，你就

要多多關(guān)注自己的銷售組織。”

皮特尼公司郵政系統(tǒng)部有7000 名銷售和服務(wù)人員大軍，其中3000 名推

銷人員，2300 名服務(wù)人員和1700 名銷售管理人員。它不像許多辦公設(shè)備產(chǎn)

品的經(jīng)營者，產(chǎn)品的銷售要經(jīng)過批發(fā)商、分銷商，或者代理商，皮特尼公司

通過自己的銷售大軍銷售自己的產(chǎn)品，完全控制自己產(chǎn)品的銷售。為了保證

銷售計(jì)劃的實(shí)施，他們還沒有一門正規(guī)的銷售培訓(xùn)課程，每個銷售人員都必

須通過包括產(chǎn)品知識、租賃選擇權(quán)和最新的郵政管理?xiàng)l例的學(xué)習(xí)。這個培訓(xùn)

主要強(qiáng)調(diào)其與銷售的關(guān)系，讓每個推銷員不僅懂得產(chǎn)品的技術(shù)性能，而且也

知道怎樣使產(chǎn)品符合顧客的要求。

 

17.向?qū)W校推銷食品

泰森食品公司已經(jīng)成為美國許多著名學(xué)校食堂的主要供貨者。這些學(xué)校

包括紐約、芝加哥、洛杉磯、舊金山等地的學(xué)校。為了勸說這些學(xué)校放棄原

來銷售的其它公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而銷售泰森公司的食品，泰森公司主要在以下

幾個方面作出努力：向食堂管理者證明泰森公司的食品符合營養(yǎng)的要求。

泰森公司食品的價(jià)格學(xué)校食堂完全可以接受。

證明學(xué)生們會喜歡泰森公司的食品。最好的證據(jù)就是學(xué)生們已經(jīng)在飯店

里或家里大吃特吃泰森食品了。

為此，泰森公司準(zhǔn)備了一些樣品供學(xué)生們免費(fèi)品嘗。泰森說：“如果我

們能向?qū)W校食堂證明，學(xué)生們喜歡我們的食品，這些食品有益于學(xué)生的健康，

而且價(jià)格也是合理的。那么剩下的事情就是等待學(xué)校訂單了”。