文/蘇國忠，華點通國際顧問集團首席管理顧問、前宏碁集團標桿學院處長

勝戰(zhàn)講究天時、地利、人和，宏碁能從兩次挫敗中逆流而上，于絕地之中能反擊甚至超越，更多的力量來自“人和”。

在PC這個競爭白熱化、利潤空間微薄的紅海市場，用“趕超奇跡”來形容宏碁一點也不過分。2009年，宏碁超越東芝、聯(lián)想和戴爾，緊逼惠普，成為全球第二大個人電腦(PC)制造商。

其實，如果以施振榮所創(chuàng)辦的“泛宏碁體系”來看的話，單單加上華碩(創(chuàng)辦人童子賢等人和施崇棠都是出自宏碁，算是“宏碁外部創(chuàng)業(yè)”的典范)，“泛宏碁”在個人計算機領域早就是世界第一了。

對于企業(yè)界來講，宏碁在全球個人計算機市場的排名變化并未對中國大陸PC產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生什么實質(zhì)的改變，但是其在完全競爭的國際市場上，在屢受重挫的挫折中顛簸前行，最終仍昂首走到了前臺，卻很值得兩岸企業(yè)深思與借鏡。

兩次絕地反擊

臺灣的IT制造業(yè)從誕生開始就參與國際化競爭，宏碁在發(fā)展中遭遇的幾次主要的挫折也是發(fā)生在急于國際化的過程中。一是在上世紀80年代末90年代初，為攻入高端產(chǎn)品線與美國這個PC的單一大市場，宏碁先后于1987年并購迷你級計算機品牌的美國康點計算機公司(CounterPoint)、1990年收購美國高圖斯計算機公司(Altos)；二是1999年宏碁因庫存壓力過大與售后服務的質(zhì)量跟不上市場，無奈撤出美國零售市場?？梢哉f為了推動“龍騰國際”的夢想，宏碁為此繳了“百億元臺幣的學費”。

兩次巨大的受挫，奇跡的是宏碁并沒有敗走麥城，反而迅速復原，進行戰(zhàn)略調(diào)整與變革。

在攻打美國市場的前一兩年，宏碁開始做厚自己的團隊基礎，大規(guī)模地引進空降部隊，包括當時擔任前瞻公司(IBM與臺灣資策會合資的公司)總經(jīng)理的童虎、臺灣惠普科技公司副總經(jīng)理的吳傳誠、美國國善電子公司總經(jīng)理莊人川……等近十人出任集團的高階主管(副總經(jīng)理以上)，讓宏碁的組織能量與企業(yè)文化的厚度，達到一個新的高點。

在并購美國CounterPoint整合失利后，1989年引進當時IBM華人最高職位的劉英武出任集團總經(jīng)理，施振榮在充分授權(quán)的“大權(quán)旁落”氛圍中，堅決支持劉英武的“再造宏碁”，讓宏碁的企業(yè)文化與管理制度在強大的沖擊中，以“天蠶變”羽化成蝶的蛻變，奠定真正邁入跨國文化運作的基礎，也更能因應當時產(chǎn)業(yè)逐步全球化發(fā)展的游戲規(guī)則。在這種激烈的文化沖擊下，除了組織文化基因的強化外，可能最大的收益是為施崇棠、林憲銘、李焜耀、王振堂等第二代接班人完善了接班人培養(yǎng)規(guī)劃，讓宏碁取得較為成熟的接班梯隊，為企業(yè)后來的發(fā)展得到不假外求且最為重要的接班優(yōu)勢。

1999年宏碁在戴爾和惠普的主場——美國市場遭遇滑鐵盧，幾經(jīng)換將無果后，無奈撤出美國零售市場。2000年，宏碁的運營收入直線下降82%，并于2001年出現(xiàn)赤字。施振榮對困境做出的決定是壯士斷腕，2000年12月，在“專注、簡化與前瞻”的“宏碁二次再造”變革中，將原本一體的宏碁集團，分拆成由王振堂領軍專注于Acer品牌經(jīng)營的宏碁集團、由林憲銘領軍以專業(yè)生產(chǎn)代工為主的緯創(chuàng)集團和由李焜耀領軍以計算機周邊發(fā)展為主的明基集團；這種在臺灣大型企業(yè)集團史無前例的做法，雖然在分拆初期縮小了每一集團的營業(yè)規(guī)模，但事后證明，由于分割后各集團得以更專注于本業(yè)的發(fā)展，反而使得“泛宏碁集團”的影響力和整體營業(yè)規(guī)模更加擴大，無形中也更加蘊含宏碁文化基因，更具備“百年企業(yè)”的氣勢。這種類似“細胞分裂”的組織克隆，后來在明基集團和華碩集團又再一次得到驗證。

2001年王振堂正式接棒后，采取“一個公司、一個品牌、一個全球團隊”與“多產(chǎn)品線、多經(jīng)銷商、多供貨商”的策略，增強企業(yè)體質(zhì)與競爭力，進而掌握與時俱進，可長久的“新經(jīng)銷模式”：宏碁與全球各地區(qū)第一流的供貨商及通路伙伴合作，共創(chuàng)雙贏，在很多二線國家建立起當?shù)氐谝黄放频膶嵙螅€攻打歐美市場。

2007年以后，宏碁開始了新一輪的大爆發(fā)。

2007年8月，宏碁以7.1億美金的價格并購美國第四大計算機品牌捷威，連帶取得歐洲計算機品牌Packard Bell承購權(quán)，成為全球第三大PC品牌。2008年，宏碁“通過零售渠道賣出更多消費型筆記本”的理念被叛逆的上網(wǎng)本(Netbook)完美實踐。在上網(wǎng)本熱潮中，宏碁的競爭對手們卻都各有后院瑣事顧暇不及?；萜找蚝ε律暇W(wǎng)本侵蝕筆記本業(yè)務而遲不行動錯失機會；戴爾試圖一邊向IT服務轉(zhuǎn)型,一邊在消費市場發(fā)力,但其以商用PC為業(yè)務核心的模式，在金融危機時代慘遭一擊；聯(lián)想則在并購IBM PC業(yè)務后遭遇整合難題，在經(jīng)濟危機中陷入泥淖，退守中國市場。完成了“進可攻，退可守”布局的宏碁后來居上借機上位，就在情理當中。2009年第三季度，Gartner數(shù)據(jù)顯示，宏碁在全球筆記本市場以21.2%的市場占有率超越戴爾，直逼市場占有率為21.4%的惠普。

宏碁多年的夙愿終于在第二代接班人之一的王振堂和意大利籍總經(jīng)理蔣凡可•蘭奇的攜手下開了花。