這個(gè)驚人的故事早已被大家剖析得淋漓盡致，但其非凡之處仍值得我們反思。10年前，也就是公司董事長兼CEO史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）重出江湖“拯救”蘋果的3年之后，公司從很大程度上來說仍停滯不前，市值只有區(qū)區(qū)30億美元。其個(gè)人電腦產(chǎn)品在縫隙市場上擁有一批忠誠的擁躉，但也僅此而已。

在過去10年里，蘋果推出了五項(xiàng)合理改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新：

iPod。優(yōu)雅的MP3播放器，為蘋果開創(chuàng)了破壞性創(chuàng)新的10年。

iTunes。建立了強(qiáng)大商業(yè)模式的優(yōu)秀軟件，證明只要價(jià)格合適、界面足夠簡單，人們實(shí)際上是可以為音樂付費(fèi)的。

iPhone。支持者將這款智能手機(jī)昵稱為“耶穌手機(jī)”，3年后競爭對(duì)手仍無法與之匹敵。

AppExchange。當(dāng)然，蘋果為之提供的應(yīng)用程序有98%都沒有人用，但它的選擇實(shí)在是太豐富了！

Apple Store連鎖店。在蘋果的一系列革命中，它是最不起眼的，但如今有近20億美元的商品在革命性的蘋果連鎖店中流通。

許多人預(yù)期iPad將成為蘋果的第六大成功產(chǎn)品。當(dāng)然，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早，但當(dāng)我看到我那兩個(gè)4歲和2歲的孩子玩弄iPad時(shí)，我相信這個(gè)設(shè)備還只是剛剛顯示出其破壞性潛力。

這并不是說下一個(gè)10年對(duì)于蘋果來說將與過去的10年一樣偉大?，F(xiàn)在，蘋果必須努力思考如何管理其業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)上出現(xiàn)的沖突。公司將不可避免地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)收入接近1,000億美元后，就很難再維持目前的增長率。

回想當(dāng)初，我錯(cuò)誤地駁回了馬特的意見，而我犯錯(cuò)的原因也很簡單：我沒有考慮到上述第三到第五項(xiàng)創(chuàng)新的影響，因此出錯(cuò)就在所難免。很少有公司能夠在短短10年的時(shí)間里，在公司內(nèi)部創(chuàng)建三項(xiàng)截然不同的、數(shù)十億美元的新業(yè)務(wù)。

如果蘋果當(dāng)初止步于iPod，那么我向馬特提出的建議也許看上去會(huì)明智一些。畢竟，過去幾年里，隨著市場趨于飽和，iPod的銷售也逐漸放緩。但蘋果的偉大之處在于，它始終毫不松懈地推進(jìn)創(chuàng)新的進(jìn)程。

當(dāng)我們反思蘋果進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的10年時(shí)，三個(gè)重要啟示最為突出：

不要只注重打造完美的產(chǎn)品，要建立完美的商業(yè)模式，以新的方式來創(chuàng)造、提供和獲取價(jià)值。如果iPod和iPhone沒有iTunes和AppExchange與之配套，那么它們就不可能產(chǎn)生這樣大的影響。

從平臺(tái)和后續(xù)產(chǎn)品的角度來思考。有些競爭對(duì)手爭相追逐蘋果最新發(fā)布的產(chǎn)品，但6個(gè)月后，當(dāng)蘋果再次推出最新型、最偉大的產(chǎn)品時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)自己被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

采用產(chǎn)品組合的方式。雖然蘋果的發(fā)展一直令人嘆為觀止，但它推出的產(chǎn)品并非全都實(shí)現(xiàn)了“本壘打”。例如，2007年公司推出Apple TV，但它并未像喬布斯所預(yù)測的那樣，產(chǎn)生“革命性”的影響。

我采訪過的許多公司對(duì)學(xué)習(xí)蘋果的經(jīng)驗(yàn)不以為然。“蘋果有史蒂夫•喬布斯，”他們會(huì)說，“可我們沒有。”

當(dāng)然，喬布斯在蘋果的成功中發(fā)揮著核心作用。如果沒有這樣一位集遠(yuǎn)見與魅力于一身的領(lǐng)導(dǎo)人，蘋果也許的確不會(huì)像現(xiàn)在這樣成功。但我的觀點(diǎn)是，創(chuàng)新的“黑匣子”已經(jīng)裂開，因此創(chuàng)新成功的可能性也大大提高了。

全球的創(chuàng)新者——無論是供職于大公司的內(nèi)部企業(yè)家，還是即將創(chuàng)建下一個(gè)偉大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都可以借鑒日益豐富的學(xué)術(shù)研究和案例資料，切實(shí)提高自己成功的幾率。至于要不要也像喬布斯那樣穿上高領(lǐng)套頭衫，他們可以自己說了算。

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