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海外投資失利后，這家中國最具先鋒意識的金融企業(yè)正試圖做花旗沒有做到的事情 龐大如花旗般的百年金融帝國也并未能成功的試驗，一家成立不過二十余年的中國金融企業(yè)正試圖給出正確答案。
5月4日，隨著監(jiān)管機構的一紙批準協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進入實質性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。至此，作為中國平安董事長的馬明哲為其夢想了22年之久的平安金融控股集團拼上了至關重要的一塊版圖—這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務并駕齊驅的態(tài)勢得以初步形成。
對于平安來說，更為重要而現實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務數十萬的營銷人員向客戶推薦更多產品，從而實現銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內部嚴格的風險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務三大業(yè)務序列的整體抗風險能力。
聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產配置多元化以抵抗風險方面取得了成效外，并沒有顯現出太多協(xié)同效應。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務也沒有太大成果。
“真正的意義，并非在于你持有某個金融公司多少股權，而在于向一個客戶銷售多個產品—一個客戶，一個賬戶，多個產品，一站式服務。”在4月中旬的平安2009年業(yè)績發(fā)布會上，馬明哲并不多見地親自向外界解釋了平安的“綜合金融”戰(zhàn)略。
如今，盡管從表面上看，平安的公司結構與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經是最為接近金融超市核心競爭力的一家。
一個可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉了局勢：其凈利潤高達人民幣145億元，其中產險保費收入的14.5%、 新發(fā)信用卡的56.5%、 新增銀行公司業(yè)務存款的10.4%均來源于交叉銷售。
在絕大多數西方銀行經過金融危機洗牌，對大型綜合金融集團模式產生深刻懷疑的今天，平安的嘗試極具樣本價值—無論是作為西方綜合金融模式的學習者與改革者，還是作為國內綜合金融模式的探路人。平安有很多地方值得我們學習。”匯豐集團董事長兼主席葛霖對《環(huán)球企業(yè)家》說。
金融控股
如果說只有偏執(zhí)狂才能生存，那么平安集團董事長馬明哲肯定是其中之一。從一家13名員工、幾千萬資產的財產保險公司起步到至今資產規(guī)模過萬億，馬明哲對于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”，在此邏輯之下，平安此番對深發(fā)展的志在必得便顯得順理成章。
早在1995年，平安便在內部正式啟動建立了金融控股架構的計劃，并聘請咨詢公司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構、業(yè)務流程等方面展開全方位改革。當時國際上混業(yè)經營的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領域分業(yè)經營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產品進行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國內金融改革尚未全面開始，但卻已經正式提出金融業(yè)分業(yè)經營原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬。
好在試圖成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經的并非馬明哲一人，1998年，時任中信集團董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設想。對此提議，朱基并沒有槍斃，而是讓人民銀行和財政部去進行相關研究。事實上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當時，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設分支機構。
在那幾年中，盡管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經過長達7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監(jiān)會正式下發(fā)了《關于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團模式進行分業(yè)改革，標志著平安主導的分業(yè)模式核心內容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團）股份有限公司。”—這是國內繼光大、中信后第三家金融控股集團，而平安是其中唯一一家以保險為基礎的公司。
這個方案中最重要的一點是在集團的架構中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時，公司已經擁有中信銀行、中信證券、信誠人壽以及期貨、資產管理等多家子公司。
這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯合收購福建亞洲銀行，正式進入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個銀行整合成今天的平安銀行。實際上，早在2005年平安便曾經遇到過一個絕佳機會，當時，幾近破產的廣東發(fā)展銀行進行財務重組，尋找新的投資者，但經過數輪競購和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。
在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內部停止結網。曾經連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。
2004年6月，平安集團實現整體H股上市，由集團對子公司進行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關鍵之處在于母公司具有絕對控制權，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團合并后，這一問題曾經困擾其相當長的時間。
與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經中樞般重要。據平安集團總經理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學習模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務中心投入使用，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式。
“我們從匯豐學習的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風險管控等諸多方面。”張子欣表示，這也讓平安在金融危機后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產權給我們。”
盡管時至今日，仍然有不少分析人士認為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團在金融危機下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。此后，馬明哲在多個場合均表示，平安將“專注于國內市場”，然而在壽險市場日趨激烈的競爭背景下，平安必須尋找新的利潤增長點。
“銀行始終是我們的一個短板。”平安集團總經理張子欣對《環(huán)球企業(yè)家》承認，盡管從加入平安開始便忙于搭建金融控股平臺，但平安高層團隊對于如何實現其優(yōu)勢，如交叉銷售等，也是“經歷了金融危機后這兩年才逐漸想清楚的。”
交叉銷售
稍微仔細研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。
2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產險的保費14.5%來自交叉銷售。事實上，在過去幾年中，平安交叉銷售貢獻的業(yè)績始終保持著30%至50%的增長速度，如今其對存量壽險客戶銷售非壽險產品產生的盈利已經遠遠超過一張壽險保單。
“類似信用卡的這些產品其它保險公司沒有，而平安有。”在平安北京壽險分公司做了近十年業(yè)務員的劉志新對《環(huán)球企業(yè)家》表示，盡管有時候銷售其它子公司的產品傭金有點讓人失望，但最大的好處是可以拓展業(yè)務、維護與客戶的關系，有一次，在銷售過一次60萬保費的團體養(yǎng)老險后，她隨后便找到了幾個壽險客戶。
驕人業(yè)績的背后是平安的一整套產品設計、銷售流程以及考核體系。這一看似簡單、實則復雜的銷售方式，即使是主抓該業(yè)務的集團副總吳岳翰看來也是“十分復雜，外行人進來絕對會一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來的日漸成熟，中間經歷過矛盾、爭吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。
從2000年起，平安便在內部嘗試進行交叉銷售，但那時只是在產險、壽險與養(yǎng)老險之間進行。最早的項目誕生于集團的“智囊機構”—發(fā)展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時交叉銷售基本停留在自發(fā)階段，高層號召鼓勵，產品方自己出錢去推動，規(guī)模很小。
盡管模式簡單，但如今回憶起當初的情形，張子欣仍然坦言：“那時低估了內部合作的困難。”一個最直接的問題是：壽險業(yè)務員通過交叉銷售可以獲取相應傭金，所以有一定的銷售動力，但在當時，壽險還在每年保費增長超過50%的高增長階段，因此高層員工由于本身的業(yè)績壓力便沒有足夠的熱情去銷售其它公司的產品。
為解決這一問題，平安2005年在控股公司成立了綜合開拓部，并在壽險、產險等各個子公司內也設立相應部門，成為專職負責公司內部交叉銷售的“問題收集箱”和“組織協(xié)調員”。而就在那一年的平安集團系統(tǒng)工作會議上，各個專業(yè)公司的總經理在自己的報告中被馬明哲強行增加了一個主題：除了主業(yè)，今后你還能為其它兄弟公司做什么？
當時剛剛被調到綜合開拓部擔任副總的畢志勇回憶說，那天會議結束后，很多子公司的總經理立刻找到他，談論交叉銷售的相關做法。隨后，畢志勇挨個拜訪了所有專業(yè)公司，收集交叉銷售的困難在哪里。
以公司內部競爭為例，平安產險公司和養(yǎng)老險公司都可以銷售團體意外險，當一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業(yè)務員和電話營銷之間爭搶車險客戶的情況也比較常見。針對這樣的矛盾，綜合開拓部制定了客戶優(yōu)先、立項優(yōu)先原則，也就是先看客戶意向，客戶為難的時候就看這個客戶的最初來源。
事實上，相比于其它以銀行或證券為主導的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機會的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要，為此，作為整個平安集團對交叉銷售業(yè)務的核心推動者，張子欣說自己那時“恨不得甚至整天跟在壽險業(yè)務負責人身后催。”
與高層堅決態(tài)度相應的，是綜合開拓部激勵和考核制度的特殊設計。以平安壽險深圳分公司為例，綜合開拓部經理劉敏的職責就是推動公司1.5萬名壽險業(yè)務員完成總公司下達的其它產品的銷售指標，如產險、信托、存貸款，以及一定數量的信用卡、證券開戶數目等。劉敏的考核直接與交叉銷售的業(yè)績掛鉤，達不到指標，她就要接受問責。
同時，為了幫助業(yè)務員理解產品和激勵方案，劉敏手下還有來自產險、養(yǎng)老險、銀行、信用卡、信托、證券6個產品方派來的共220名綜合開拓專員，他們的職責是給壽險業(yè)務員做培訓和輔導，甚至陪同銷售。這些綜合開拓專員要接受雙重考核：壽險公司會考核他們的服務能力和服務態(tài)度，表現不好，劉敏則有權將他們退回到產品方；同時，其原有的所屬子公司要考核其銷售任務完成情況，達不成的要接受末位淘汰。
盡管如此，由于金融產品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在針對壽險業(yè)務員進行培訓時，便會在介紹產品之外，著意強調推銷信用卡不僅可以為其帶來收入，更可以為保險業(yè)務開拓空間。同時，信用卡在產品上也做出一些調整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開始變得順暢，收效亦相當客觀—僅僅花了一年多時間，平安銀行的信用卡發(fā)卡量便突破100萬大關，大大超過深發(fā)展、浦發(fā)等同行。
如今，隨著整個壽險市場的增速放緩以及交叉銷售業(yè)績的逐漸顯現，各個子公司已經對此沒有太大懷疑，而作為掌握著壽險業(yè)務員這一最主要渠道的壽險公司，現在開始反過來要求其它提供產品的子公司設計出更多更合理的產品。在內部利潤分配上，渠道方也不再是從產品方拿銷售傭金，而是由平安集團直接將交叉銷售的相關費用下撥。每年的銷售指標和預算，如同其它業(yè)務一樣，在上年的第四季度就制定出來。“與過去不一樣，”張子欣大笑著對《環(huán)球企業(yè)家》說，“現在是壽險公司董事長李源祥反過來追著我了！”
另一個起點
盡管金融控股集團的優(yōu)勢初現，但如今擺在眼前的最現實問題便是深發(fā)展。收購深發(fā)展前，平安的三大業(yè)務支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占比76%，銀行貢獻的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標相差很遠。按照平安管理層的規(guī)劃，要在未來5至10年，保險資產占一半，信托證券銀行資產占一半。
拿下深發(fā)展之后，平安的銀行業(yè)務板塊一舉翻倍，營業(yè)網點擴張至全國，按照平安估計，收購完成后，平安的銀行網絡對保險客戶的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來，接下來的整合并非易事—無論是將平安銀行注入深發(fā)展，還是逐步私有化深發(fā)展使其并入平安銀行都會面臨極大困難，前者涉及監(jiān)管限制，而后一種方案的成本過高。日前，原平安銀行行長理查德·杰克遜已經辭去在平安集團的所有職務，轉赴深發(fā)展任董事長特別顧問一職，這被外界認為是平安整合深發(fā)展的開始。
“深發(fā)展的造血功能還沒發(fā)揮出來。”盡管對整合方案三緘其口，張子欣仍然認為，在新橋經營深發(fā)展的五年時間里，在信貸管理、稽核體系、分行控管等方面，新橋做了很多“止血和一部分強身健體的工作”，但卻并沒有解決深發(fā)展如何在市場中健康、有活力地增長問題，而這正是平安所擅長的。
傳統(tǒng)的壽險業(yè)務也面臨轉型。在未來幾年，中國保險市場仍然擁有較大的成長空間，但隨著競爭的日益激烈，在東南沿海市場的肉搏戰(zhàn)早已開始。
而在平安向金融控股集團轉向的同時，人才的培養(yǎng)與整合也將成為其重要工作內容。首先是銀行業(yè)務的人才儲備，如原招商銀行副行長陳偉、原浦發(fā)銀行副行長張耀麟均空降至平安。但在未來，如何將來自不同文化的人才融合到一個團隊，將是平安一個不小的挑戰(zhàn)。
其原有數十萬壽險業(yè)務員隊伍的“升級”改造亦為必要，畢竟在這支龐大的隊伍中，相當一部分人并沒有足夠豐富的金融知識。“目前平安的客戶滲透率是1.1個產品，每個客戶的利潤是不到300塊錢，而像花旗、匯豐，交叉銷售的滲透率都是3至5個產品。”馬明哲表示，要把保險的客戶逐漸轉換成銀行、投資的客戶還需要時間。
此外，不可否認的是，平安的交叉銷售還停留在產品主導型的“初級階段”，即將本集團的各種產品以捆綁組合的方式進行銷售。而事實上，交叉銷售最理想的境界，是由理財顧問按照顧客的個性化需求提供量身定做的產品。但顯然，平安距這個目標還相去甚遠。
不過在張子欣看來，前景依然充滿誘惑。2009年，平安新增了700萬客戶，其平均年齡在35歲以下，“如果平安能夠掌握好這批人的消費節(jié)奏，向他們提供多樣化的金融產品，平安將在未來15至20年內迎來一個黃金時期。”張堅稱。
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