自從 1993 年與雷諾汽車公司的兼并計(jì)劃被取消，整個(gè)沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時(shí)間與資源花在了闡明沃爾沃集團(tuán)各個(gè)子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。 1995 年年初，沃爾沃汽車公司（ VCC ）提出了新遠(yuǎn)景： “ 成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌 ” ?；谠撨h(yuǎn)景，為公司的每個(gè)部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過(guò)以行動(dòng)為基礎(chǔ)的商業(yè)計(jì)劃，這些戰(zhàn)略在整個(gè)公司得以實(shí)施。   

　　在闡明戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司的管理層意識(shí)到沃爾沃集團(tuán)的預(yù)算和計(jì)劃體系無(wú)法提供可靠的預(yù)測(cè)。管理控制體系沒(méi)有正確的估計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場(chǎng)上的有力的競(jìng)爭(zhēng)者所需要的進(jìn)程。公司需要一個(gè)靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了 “ 新計(jì)劃過(guò)程 ” 。   

　　新計(jì)劃過(guò)程是一種報(bào)告和控制，在該過(guò)程中公司一年中至少準(zhǔn)備 4 次長(zhǎng)期和短期預(yù)測(cè)，同時(shí)還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。新計(jì)劃過(guò)程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息： “ 不需要預(yù)算 ” 。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對(duì)有效控制經(jīng)營(yíng)起阻礙作用的每年一次的儀式。   

　　利用新計(jì)劃過(guò)程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個(gè)能夠提供早期預(yù)警信號(hào)的管理控制體系；一旦現(xiàn)實(shí)情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來(lái)使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。   

　　沃爾沃的管理控制是通過(guò)測(cè)量各個(gè)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，業(yè)績(jī)指標(biāo)以圖形顯示在計(jì)分卡上。業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測(cè)量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們?cè)诙唐诤烷L(zhǎng)期中應(yīng)該與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。   

　　每一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過(guò)程應(yīng)該開始于對(duì)部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過(guò)程中這個(gè)步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測(cè)量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個(gè)目標(biāo)的最后期限，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程能夠進(jìn)行短期或長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。   

　　長(zhǎng)期預(yù)測(cè)每季度進(jìn)行一次，短期預(yù)測(cè)按月進(jìn)行分解。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)是針對(duì)未來(lái)兩年的，這樣，包括過(guò)去的兩年，就有 5 年的時(shí)間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動(dòng)策略。在一年當(dāng)中，績(jī)效的評(píng)估是連續(xù)不斷地對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測(cè)和控制。   

VCC 業(yè)績(jī)報(bào)告包括 VCC 公司各部門提交的報(bào)告。在業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過(guò)計(jì)分卡對(duì)每一個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督（指標(biāo)事先由 VCC 的質(zhì)量管理人員確定）。除了計(jì)分卡，還要對(duì)趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評(píng)論；對(duì)任何差異都要提出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。這種報(bào)告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同 CEO 或者 CFO 進(jìn)行口頭陳述。根據(jù) VCC 業(yè)績(jī)報(bào)告，沃爾沃集團(tuán)的管理層了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。   

　　通過(guò)不斷比較真實(shí)業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)，公司總是可以保證有一套行動(dòng)計(jì)劃來(lái)完成確定的目標(biāo)。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點(diǎn)構(gòu)成了業(yè)績(jī)報(bào)告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個(gè)擴(kuò)展的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，在此過(guò)程中值得注意的是短期和長(zhǎng)期目標(biāo)總是保持不變，而預(yù)期目標(biāo)卻經(jīng)常隨著實(shí)際情況的改變而進(jìn)行修正。因此，也可以看到補(bǔ)救行動(dòng)計(jì)劃是如何較好地完成的。  

可口可樂(lè)

    可口可樂(lè)公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過(guò)許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢(shì)的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協(xié)議在 1996 到期終止后，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在瑞典市場(chǎng)上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。 1997 年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從 1998 年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。   

　　可口可樂(lè)瑞典飲料公司（ CCBS ）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計(jì)分卡的概念。若干年來(lái)，可口可樂(lè)公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒(méi)有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報(bào)告和管理控制。   

CCBS 采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。   

　　作為推廣平衡計(jì)分卡概念的第一步， CCBS 的高層管理人員開了 3 天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：   

* 定義遠(yuǎn)景   

* 設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍： 3 年）   

* 描述當(dāng)前的形勢(shì)   

* 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃   

* 為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)   

　　由于 CCBS 剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。   

　　在構(gòu)造公司的平衡計(jì)分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的， CCBS 使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。   

　　第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是 “ 如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ”  

　　第三步， CCBS 明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后 CCBS 的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程， CCBS 能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是， CCBS 認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。   

CCBS 已經(jīng)把平衡計(jì)分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在 CCBS ，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過(guò)測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī)。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。   

    在 CCBS 強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡計(jì)分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照 CCBS 的說(shuō)法，在推廣平衡計(jì)分卡概念過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測(cè)量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。

 

 

工作描述、目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡

 

隨著中國(guó)持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法已逐步被其他方法取代。對(duì)于面臨的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后通過(guò)提供使用表格的培訓(xùn)，來(lái)進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。

    如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來(lái)看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

    我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù) CAE 3 年來(lái)為中國(guó) 1000 多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過(guò)程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開始。

    為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

    但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來(lái)說(shuō)吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級(jí)布置實(shí)施的任務(wù)。中國(guó)的企業(yè)也必須如此，在建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話 , 再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。

案例 1

    背景

    我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非常混亂?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

    接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒(méi)有量化 , 因此 , 管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

    分析

    這個(gè)方法有沒(méi)有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。

    公司中層管理人員是否知道了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒(méi)有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

    員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

    當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒(méi)有帶來(lái)他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來(lái)做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無(wú)人提起。

    這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

目標(biāo)管理 （ MBO ）

    有些中國(guó)公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（ MBO ），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家運(yùn)用了 30 多年。  

    這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來(lái)說(shuō)服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來(lái)。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。  

    這樣一來(lái)，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。  

    這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問(wèn)題。我們思考一下下面這個(gè)案例。  

案例 2

    背景

    一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

    銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。總經(jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

    他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

    然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問(wèn)題?？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

    分析

    這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

    經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問(wèn)題：  

    1 、設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

    2 、因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

    3 、各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。

    4 、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

    5 、這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡

    應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授 —— 羅伯特 . 卡普蘭和大衛(wèi) . 諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡。我們自從 1996 年就在中國(guó)運(yùn)用平衡計(jì)分卡幫助中國(guó)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)。我們知道如何使之適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計(jì)并實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。  

    根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合中國(guó)的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并指導(dǎo)員工的工作。關(guān)于平衡計(jì)分卡，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為它是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實(shí)際上平衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績(jī)效的管理。我們把平衡計(jì)分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級(jí)管理層可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

    平衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開發(fā)并實(shí)施了中國(guó)的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。

案例 3

    背景

    一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀 EBMA ，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了中消研公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。

    中消研咨詢顧問(wèn)先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。  

    整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)?；竟べY也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

    分析

    這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：

    1 、總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)。

    2 、目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái) （橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。

    3 、每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

    4 、明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

    5 、由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

    6 、由于使用了平衡計(jì)分卡的軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國(guó)的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。

結(jié)語(yǔ)

    中國(guó)進(jìn)行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關(guān)注細(xì)節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，促使戰(zhàn)略實(shí)施的成功。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動(dòng)薪資系統(tǒng)和流程改進(jìn)，中國(guó)公司將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。