財神方派出咨詢團隊，參與該零售店的經營。財神方的職責是提供建議，由電器零售店原經營團隊具體操作。財神團隊自2007年10月19日到達電器零售店現場，1月19日撤出，為期三個月。項目合作開始期，結合本地市場情況，與電器零售店聯合制訂了以下實施計劃：

    一方面,從外部上,調研整個該地區(qū)市場家電各品類（小電、小黑電、數碼、彩電、冰箱、空調）的市場規(guī)模（數量），總金額。調研競爭對手的零售店、各品類產品各自的銷量、銷售額。從零售顧客入手對每一個類別的全部品牌進行知名度、忠誠度、品牌認可度、美譽度、信任度、售后服務銷售數量和各零售品牌的知名度、占有率、忠誠度、售后服務進行調研。

    另一方面,通過問卷、面談、360度評估、業(yè)績分析，發(fā)掘公司內部有管理潛質的人才，加強團隊的領導力。最終確定了創(chuàng)利策略:即通過分析本單位綜合市場占有率與大類市場占有率之間的差異，得到各類別的經營空間。將所有品牌根據知名度、美譽度、市場占有率按照等級排列，劃分為一線、二線、三線、四線、五線品牌。通過分析品牌的排名（知名度*忠誠度）與實際市場占有率排名之間的差異，得到品牌經營空間。選擇一個部門，進行經營示范，制定針對性的人才選擇及培訓辦法，制定相應的業(yè)績考核體系。進行整體組織機構的調整，設立經營分析部，增進對經營的監(jiān)督和控制，加強采購銷售的配合并計算促銷員薪金。

 

    2007-11-17至2007-11-18日，本企業(yè)與KJ聯合舉辦十年慶典活動活動。期間彩電、冰箱、洗衣機只推KJ，空調只推OKS，不許別的品牌銷售?；顒悠陂g銷售情況如下：銷售總額：761140.5元，毛利率為10.13%，其中：OKS銷售為54465元，毛利率為2.4%；KJ銷售總額為：292936元, 毛利率為7.59%。

    對比前一周非活動期間的銷售情況（銷售總額：577685.5元，毛利率為8.96%，其中：OKS銷售為0；KJ銷售總額為：28815元, 毛利率為6.26%），可以看到活動期間雖說采用的方式有點極端，但毛利率是上漲的，并沒有下降，這說明商場是可以實現自己主推的，并且由主推獲得的利潤遠遠勝過了零散銷售的形式。

 

 

    可見對于彩電來說，商家的主推能力可以達到86.6%；

 

 

    可見對于冰箱來說，商家的主推能力可以達到65%;主要原因是對于冰箱來說，HR、XF兩家非常強勢，占總銷售額的75%。

 

 

    OKS空調從0到38%，賣場主推能力為38%。

 

    我們的基本思路是：改變自然銷售的局面，通過主推，提高銷售質量，創(chuàng)造價值。主推品的基本要求是質量過硬；售后有保障；外形美觀功能有賣點;該型號廠家繼續(xù)生產；試銷毛利率比較高。一般情況下，一個類別設置3個主推品。因為若只有第一主推，反感率達到30%。如果有第二主推，反感率大約為10%以下，已經可以忽略不計。

    根據對電器零售店電器現有商品的分析，彩電本身各個品牌比較均衡，主推商品大致能夠達到17%左右。洗衣機的主推型號，低端可以達到20%，高端可以達到20%左右。

    空調由于主導品牌采用倒掛政策，政策套政策，毛利核算起來有一定的不確定性，因此，其經營單位基本上是品牌而不是型號。我們對某個品牌的合同進行分析后，發(fā)現即使跟進該品牌的全部政策，該賣場的回報也只能達到12%左右（含打款），但是，該品牌的市場比較混亂，銷售量分散很多。相比較起來，電器零售店與另外一個品牌有長期良好的合作關系，且該品牌大約占到該電器零售店總銷量的30%以上，而且該品牌的任務額度也是雙方協商決定的，能夠完成的。因此，我們決定把該品牌的銷量作上去，做該品牌的“好學生”。剩下的市場空間，我們決定采用主推型號，通過市場調研我們發(fā)現：獨家經營的一些潛力型號能夠做到15%（含少量的打款）左右。因此，我們決定將40%的銷量給主推品牌。其它的進行自由銷售。

    在冰箱的銷售結構中，品牌A、品牌B占據絕對優(yōu)勢，兩者加起來占了銷售額的61%。但毛利點比較低，尤其是品牌A。通過對逐個型號進行考核毛利，我們發(fā)現利潤空間比較大的基本上都是品牌C的。負責人反映，競爭賣場的主推型號設置也很密集。因此，我們要求業(yè)務人員進一步了解進價，爭取平衡銷售，同時緊密跟進競爭對手的主推型號。為了降低顧客的反感度，我們在該品類的銷售結構上，只安排30%的銷量在主推型號上，50%在第二型號上，20%自由銷售。在該品類上，主推型號的利潤空間可以達到18%左右。

    為了爭取所有廠家的支持，我們規(guī)定主推品牌的銷量不超過30%，其他都自由銷售。在這種情況下，賬面毛利率達到12%左右，加上1%的返利，1%左右的費用，綜合毛利大致在14%左右，基本上能夠達到行業(yè)平均水平。比較改革前，毛利率基本上能夠提升6-7%。新增贏利385萬元左右。

    調整前，整個公司的年盈利9萬元左右。調整后，公司凈盈利約在180萬元左右。

    在實施過程中,我們也建議該賣場對各個崗位進行了相應的調整;在促銷員提成方面：我們建議該賣場采用對主推型號加高提成的方式，讓各品牌的銷售員如果按照本店的銷售計劃銷售，可得到廠家提成的120%以上。一般保證在1-1.5個毛利點左右。對于非主推型號，則無提成。如果銷售員在銷售過程中對主推型號進行了讓價，則銷售員承擔其中的20%。

    考慮到原來進貨環(huán)節(jié)極弱，我們建議所有的商品部，一概增設副主任一名，主任、副主任分管銷售和進貨。主任、副主任有保底，提成為下屬所有員工提成的30%。

    主推型號如果斷貨，則考核負責進貨的主任、副主任。暫不確定斷貨一天的獎罰。

    增設經營分析部，設三名經營分析員，按照商品部分工，負責所分管商品部的監(jiān)控和核算。擔負著零售賣場智囊的重要職責,即每一次進貨時，經營分析員需要提供如下數據：

    該主推范圍商品的同期21天的銷量和前期21天的銷量；該主推范圍商品的當前庫存和在途；該廠家商品的殘次、滯銷；還要負責分析、保管對應商品部的合同，并根據合同提出建議；負責所管理商品部的商品庫存，保證帳實相符；負責調價、補差、返利的跟進等等工作.經營分析員的激勵機制根據該商品部的總毛利提成。

    結論分析認為,在銷售員的站位上，促銷員仍然按照廠家站位。但是考慮到銷售是由集體完成的，因此，促銷員的獎勵中有一部分平均分配。同時，銷售本品牌商品的促銷員，其提成比例按照40%計算。合作銷售時，兩個人的提成均分。

 

    通過數據分析發(fā)現，試運行期，銷售額下降非常嚴重，其中彩電下降20%左右，冰箱、洗衣機下降44%；未試行主推的部門，銷售下降均在15%以下。小家電雖然未試行主推，但明顯受到了影響。所以我們認為：第一,季節(jié)性影響應該認定為5%左右；第二,在試行主推的部門中，彩電因主推產生的影響，應該在15%左右；第三,冰箱，洗衣機下降嚴重，上邊兩個品類屬于一個商品部，應該和該商品部主任的工作方式有一定關系；冰箱、洗衣機的主推，嚴重地打破了品牌的平衡，落實到很少的幾個品牌商，冰箱主要是品牌A，洗衣機主要是品牌B，其他品牌的促銷員沒有積極性。針對上述數據，我們認為一定有些銷售員阻礙改革。通過管理層的調研，找到了問題銷售員，并經行了處理，次日，銷售回穩(wěn)。

    經過上述調整，自項目實際執(zhí)行后的連續(xù)三個月，在銷量基本持平的前提小，賬面毛利達到12%左右，實現了經營預期。2008年全年，純利實現160萬元左右，與計劃相差不大。