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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy) 源于哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾.波特(Michael E.Porter)的三個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。其主要的指導(dǎo)思想在于——企業(yè)要在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)(以持續(xù)性為原則)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中領(lǐng)先水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并為達(dá)到此一戰(zhàn)略目標(biāo)而采取一系列的增值活動(dòng)及管理措施。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有別于單純的降低生產(chǎn)成本，也不同于以削減成本為目標(biāo)的策略；此戰(zhàn)略在70年代以來隨著經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience Curve)概念與學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)(The leaning curve effect )的推廣而日益普及。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求建立大規(guī)模高效率的設(shè)施；努力追求基于經(jīng)驗(yàn)的成本下降，嚴(yán)密控制制造成本和管理費(fèi)用，追求研發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等及其他價(jià)值創(chuàng)造部門的成本最小化。換言之，整體戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)價(jià)值鏈的廣度和深度(企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模經(jīng)濟(jì))在增值活動(dòng)的聯(lián)結(jié)過程管理中所創(chuàng)造的綜合效果而達(dá)成，宗旨則是追求低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，取得利潤(rùn)的比較優(yōu)勢(shì)，而非與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開價(jià)格撕殺的肉搏戰(zhàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行過程的重點(diǎn)側(cè)重于價(jià)值鏈各聯(lián)結(jié)點(diǎn)成本動(dòng)態(tài)性的控管及持續(xù)性改進(jìn)，目標(biāo)是追求低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本來創(chuàng)造利潤(rùn)、享受成長(zhǎng)。 t實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般適用在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主導(dǎo)地位”的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異相對(duì)的較小，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。購(gòu)買者從一個(gè)銷售商轉(zhuǎn)向另一個(gè)銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒有。具體言之，在下列環(huán)境因素下，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較容易展現(xiàn)績(jī)效：
⑴現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈； ⑵企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化； ⑶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； ⑷多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； ⑸消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； ⑹消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為企業(yè)造成的優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)至少但不局限于： ⑴在與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的較量中，企業(yè)可以低價(jià)格擴(kuò)大銷售，提高市場(chǎng)占有率； ⑵對(duì)用戶討價(jià)還價(jià)來說，壓力??； ⑶對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的承受能力強(qiáng)； ⑷在與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中，低成本、低價(jià)格提高了進(jìn)入壁壘； ⑸在與替代品的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)可以低價(jià)格穩(wěn)定消費(fèi)需求。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的兩大基石——規(guī)模經(jīng)濟(jì)綜合效益與學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)效益 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最常使用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。1993年，格蘭仕從一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入電器制造業(yè)，生產(chǎn)微波爐。當(dāng)年產(chǎn)量?jī)H約1萬臺(tái)。此后的數(shù)年間，格蘭仕高舉成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大旗，在有效降低產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，掀起微波爐行業(yè)一次又一次的降價(jià)風(fēng)潮。在1996年8月和1997年10月分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的降價(jià)活動(dòng)，每次降價(jià)幅度都幾乎達(dá)40%。1996年到2002年期間的八次降價(jià)，最低降價(jià)幅度約為24.3%。隨著一次次的降價(jià)，格蘭仕在微波爐市場(chǎng)的占有率迅速攀升，同時(shí)帶動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)容量激增。到2007年，格蘭仕產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到2500萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率約48%，世界市場(chǎng)占有率約40%。
值得一提的是，格蘭仕之所以能成功運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略快速發(fā)展壯大，得益于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的兩大基礎(chǔ)——正面性企業(yè)價(jià)值鏈廣度和深度所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)綜合效益和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)效益。眾所周知，產(chǎn)品成本包括固定成本和變動(dòng)成本。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模、范圍在可控狀態(tài)不斷擴(kuò)大時(shí)，分?jǐn)偟矫考a(chǎn)品中的固定成本越小，可以平攤企業(yè)的研究發(fā)展等費(fèi)用，并且也能攤銷和降低企業(yè)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間的運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用。單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大、拓廣而帶來的效益。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)充，其生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低，這就使企業(yè)有了進(jìn)一步降價(jià)的空間，由此形成一個(gè)良性的“規(guī)模生產(chǎn)—成本領(lǐng)先—降價(jià)”循環(huán)，從而促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展，這也是格蘭仕成功擴(kuò)張的最主要原因。 除了規(guī)模效益之外，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的另外一個(gè)重要基礎(chǔ)就是經(jīng)驗(yàn)效益。1960年，波士頓咨詢公司的布魯斯.亨德森首先提出了經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。亨得森發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本和總累計(jì)產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性。一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)被多次反復(fù)執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會(huì)隨之降低，每一次當(dāng)產(chǎn)量倍增的時(shí)候，生產(chǎn)成本可以下降10%-30%。隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加而出現(xiàn)成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)來自以下幾個(gè)原因：學(xué)習(xí)、專業(yè)分工、產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)等。 t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要條件
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提條件——低成本戰(zhàn)略必須滿足五個(gè)條件： ⑴企業(yè)必須有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備； ⑵嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支，全力以赴降低成本，最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告費(fèi)用； ⑶適用于大批量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模； ⑷要有較高的市場(chǎng)占有率； ⑸對(duì)設(shè)備不斷進(jìn)行再投資，以維護(hù)成本領(lǐng)先地位。這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弱點(diǎn)
然而，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有值得注意的明顯缺點(diǎn)： ⑴投資大：先進(jìn)的設(shè)備、高效率才能保證低成本。 ⑵風(fēng)險(xiǎn)大：
①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源； ②使行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的設(shè)備，以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)； ③使采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而喪失預(yù)見產(chǎn)品市場(chǎng)變化的能力； ④使外界環(huán)境的變化如通貨膨脹等，降低產(chǎn)品成本-價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 ⑶企業(yè)注意力過度集中于成本控管，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對(duì)價(jià)格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的迷失 ⑴只注重制造活動(dòng)的成本?？偝杀局邢喈?dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等活動(dòng)。 ⑵忽視采購(gòu)。許多企業(yè)為降低勞動(dòng)力成本煞費(fèi)苦心，卻很少對(duì)外購(gòu)性投入加以注意。他們往往把外購(gòu)性投入視為一種次要的輔助性職能。 ⑶忽視間接或小規(guī)模活動(dòng)。成本降低計(jì)劃通常集中在大規(guī)模成本活動(dòng)或者像零部件制造及裝配這類直接活動(dòng)上。在總成本只占很小比例的活動(dòng)則很少得以足夠的審查；間接活動(dòng)如維修和常規(guī)成本都不為人所重視。 ⑷對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的誤解。企業(yè)通常對(duì)其成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行錯(cuò)誤診斷。如一家具有最大全國(guó)性市場(chǎng)份額和最低成本的企業(yè)也許會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為全國(guó)性市場(chǎng)份額對(duì)成本具有驅(qū)動(dòng)作用。然而，成本領(lǐng)先事實(shí)上來自于該企業(yè)在所從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的地區(qū)的地區(qū)性市場(chǎng)份額。未能明確其成本優(yōu)勢(shì)的來源也許會(huì)使該企業(yè)力圖通過提高全國(guó)性市場(chǎng)份額的方法，來降低成本。由此造成的后果是，削弱了對(duì)地區(qū)市場(chǎng)的集中性活動(dòng)，可能會(huì)損害企業(yè)的成本地位；也可能把防御戰(zhàn)略集中于全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而忽視了來自強(qiáng)有力的地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更大威脅。 ⑸未能利用聯(lián)系。企業(yè)很少能完整地認(rèn)識(shí)到影響成本的各種聯(lián)系，特別是企業(yè)同供應(yīng)商之間以及各種活動(dòng)之間的一些聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等。 ⑹成本降低中的相互矛盾。企業(yè)力圖提高市場(chǎng)份額，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而同時(shí)卻通過產(chǎn)品品種多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有時(shí)各種成本驅(qū)動(dòng)因素是反方向起作用的。 ⑺無意識(shí)的交叉補(bǔ)貼。當(dāng)企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到成本行為不同的細(xì)分市場(chǎng)的存在時(shí)，常常會(huì)陷入無意識(shí)的交叉補(bǔ)貼中。企業(yè)可能向產(chǎn)品線上的某些產(chǎn)品項(xiàng)目或客戶索要高價(jià)，而對(duì)其他產(chǎn)品項(xiàng)目或客戶以補(bǔ)貼價(jià)格，這為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了一個(gè)可乘之機(jī)。 ⑻增值的考慮。為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價(jià)值鏈爭(zhēng)取增值改善，而不是尋求重新配置價(jià)值鏈的途徑。增值改善可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，而重新配置價(jià)值鏈卻能通往一個(gè)全新的成本階段。 ⑼損害別具一格的形象。企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對(duì)客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對(duì)企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動(dòng)方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動(dòng)方面下功夫去做，也會(huì)提高效益。 |
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