█文/卡羅琳·艾恩，麥肯錫多倫多分公司董事；斯科特·凱勒，麥肯錫芝加哥分公司董事

　　企業(yè)變革是一項困難重重的事，通常大多數(shù)變革計劃都以失敗而告終，但是，通過考慮這些關(guān)于員工如何看待他們所處的環(huán)境，以及如何選擇行動方式的洞見，就能夠大大提高變革成功的幾率。

　　2008年，麥肯錫對世界各地的3199名企業(yè)高管進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有1/3的變革能夠獲得成功。我們發(fā)現(xiàn)，改變行為習(xí)慣需要具備4個基本條件，據(jù)此我們歸納出9條洞見幫助認(rèn)識人類天性是如何妨礙成功應(yīng)用變革行為的。

　　創(chuàng)作一個具有說服力的故事

　　在變革管理思想中，創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中對貫徹始終的功效給予高度評價。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服3種缺陷。

　　1。能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數(shù)員工。

　　長期以來，有兩類變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事，第二種是“打翻身仗”的故事。

　　這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。許多研究顯示，當(dāng)詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為5種影響形式——對社會的影響(例如建設(shè)社區(qū)和管理資源)；對客戶的影響(例如提供優(yōu)質(zhì)服務(wù))；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團(tuán)隊的影響(例如創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境)；以及對“我”個人的影響(我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎金)。

　　這種研究結(jié)果對于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80%都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有5個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

　　考察一家大型美國金融服務(wù)企業(yè)的成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計劃實施3個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣，變革團(tuán)隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會(例如供給能買得起的住房)、客戶(減少出錯率，更具有競爭性的價格)、本企業(yè)(支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性)、工作團(tuán)隊(減少重復(fù)，增加授權(quán))以及員工個人(更具有吸引力的工作)有關(guān)的要素。

　　這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內(nèi)從35.4%提高到了57.1%，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現(xiàn)了效率提高10%的成效，其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)期。

　　2。最好讓他們書寫自己的故事。

　　抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時間來傳達(dá)自己的變革故事，路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事確實需要傳達(dá)出來，但是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

　　在一項著名的行為學(xué)實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發(fā)一組彩票號碼，同時要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個地區(qū)或針對何種人群進(jìn)行此項實驗，研究者總是會發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高5倍的價錢。

　　這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果(這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1)，而變革管理采用的一些常規(guī)方法就低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)知道的事情完全是浪費時間，為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

　　3。采用具有“正面”和“負(fù)面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。

　　“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動，這已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關(guān)注缺點和錯誤的變革故事會招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情。

　　事實上，人類的自我感覺總是比實際的好，這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)(發(fā)現(xiàn)什么是最好的)、夢想(想象可能會是什么)、構(gòu)思(探討應(yīng)該是什么樣)，以及命運(創(chuàng)造未來)。采用這種變革方法的問題是，過分強調(diào)積極因素可能會導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

　　我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面和負(fù)面的訊息區(qū)分開，但我們強烈建議變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾焱ㄓ秒姎馇笆紫瘓?zhí)行官杰克·韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”(業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動的行為，等等)，以及“想象一下可能會是什么樣”(在每一項業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名)。

　　角色楷模

　　傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動，成為所要求變革的角色楷模，并動員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動變革向組織的縱深發(fā)展。不過，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。

　　4。領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)“是變革本身”。

　　大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個人角色楷模。但實際上，隨后并不會發(fā)生任何明顯的改變。

　　出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。當(dāng)被私下問及“你對客戶倍加關(guān)注嗎？”的問題時，有多少高管會回答“否”呢？而對于“你是一個官僚主義者嗎？”的問題，又有多少高管會回答“是”呢？一個也沒有。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測，最高管理團(tuán)隊充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。

　　通常，利用特定的360°反饋技術(shù)，可以產(chǎn)生關(guān)于哪些東西需要變革的洞見。看一下安進(jìn)公司首席執(zhí)行官凱文·夏爾采用的方法，首先，他問公司中75名高層領(lǐng)導(dǎo)里的每一個人：“我應(yīng)該以不同的方式去做哪些事情？”然后，他與這些高管公開分享了他的發(fā)展需要與承諾。再考察一下一家保險公司高層管理團(tuán)隊的做法，該團(tuán)隊在執(zhí)行其變革計劃期間，作為一項常規(guī)工作，采用了一種他們稱為“激情傳遞”的方法：每個參與者都會收到直接來自其同事的實時反饋，內(nèi)容是關(guān)于成為變革因子，例如，“什么使你變得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”

5.“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。