L公司是一個知名的食品公司，其全國設(shè)有30多個辦事處和銷售點，全國營銷網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模。為了降低營運成本同時適應(yīng)零售巨頭們的快速擴張，L公司營銷總部決定，同全國性KA客戶簽定統(tǒng)一合同，實行全國聯(lián)采，同時組建“重點客戶部”，負責(zé)KA客戶管理工作。合同簽定后，年末發(fā)現(xiàn)銷量并未增長多少，反而費用增長了很多。各分銷機構(gòu)、經(jīng)銷商投訴不斷。主要問題集中在三個方面：

三、貨款分配問題。費用分配問題。部分KA客戶結(jié)款不及時，企業(yè)、經(jīng)銷商、KA客戶之間費用、帳款的轉(zhuǎn)移等讓L公司管理層大為惱火，究竟問題出在那里？！

通過一段時間的學(xué)習(xí)與調(diào)整，L公司明白了，其實前期所做的不是KA管理，而僅僅是KA銷售或者說是全國客戶銷售。

KA管理（Key Account Management）與KA銷售（Key Account Selling）最明顯區(qū)別就是：KA管理是以消費者維系為導(dǎo)向，以為客戶提供長期價值為中心，借助KA客戶平臺持續(xù)的與消費者進行溝通；KA銷售是以單一銷售為導(dǎo)向，追求短期銷售利潤，間斷性的與客戶、顧客保持聯(lián)系。

組建高效、快速反映的KA團隊是實施成功KA管理的第一步。

1、總部簽署的全國促銷協(xié)議，部分KA店竟然不執(zhí)行或執(zhí)行不到位（如門店特殊陳列等），這是相當(dāng)多的KA管理人員經(jīng)常遇到的問題。

2、各地經(jīng)銷商、辦事處對促銷計劃不了解，執(zhí)行不到位等。

3、KA店促銷品管理混亂。

4、促銷活動過程混亂、效果離預(yù)演差距太大。

解決辦法：

Δ　KA管理人員在同KA總部簽署相關(guān)協(xié)議前，應(yīng)提前將協(xié)議內(nèi)容傳KA各地門店及相關(guān)分銷機構(gòu)，三方確認后，再報KA總部，確定相關(guān)事項，開展促銷活動。

Δ　根據(jù)去年同期銷量、上月銷量、增長率以及活動力度做出貼切的銷量預(yù)估，然后確定促銷品數(shù)量，實行專品專用。

Δ　對促銷活動管控設(shè)垂直管理，KA總部于各地設(shè)專人負責(zé)促銷活動的控制與事后評估。

Δ　活動預(yù)演期間，請經(jīng)銷商與相關(guān)人員參與。

KA客戶各門店均分布在全國各地，如何及時的送貨成為很多廠家頭痛的問題，目前各企業(yè)采取的方式不外乎以下四種，可供大家借鑒：

1、全國統(tǒng)一配貨。此種方式對于產(chǎn)品利潤高的企業(yè)可以做到，對于產(chǎn)品利潤低、單筆門店訂單數(shù)量少、頻率高的企業(yè)來說，營運費用是他們所不能承受的。

2、委托各地經(jīng)銷商送貨。這是目前很多廠家采取的方法，這樣做好處是為企業(yè)節(jié)省了費用，但同時不可避免的凸現(xiàn)了經(jīng)銷商的結(jié)款問題，費用落實問題以及經(jīng)銷商的利潤保障等等。特別是銷售旺季、價格調(diào)整期，經(jīng)銷商經(jīng)常為了保障自有客戶利益，常常會截留KA客戶貨物轉(zhuǎn)送其他渠道。

3、企業(yè)于各地設(shè)立相應(yīng)的分銷機構(gòu)（辦事處等）自行運營，專門負責(zé)KA客戶的營銷工作。這種做法效率是很高的，效果也很明顯，但由于初期營運成本高、機構(gòu)龐大等對于一些大公司較為適合，對于中小企業(yè)卻是相當(dāng)困難。

4、建立經(jīng)銷商與企業(yè)合作平臺，共同對KA客戶負責(zé)。這種方式適合于大多數(shù)企業(yè)，主要特點是：

Δ　企業(yè)設(shè)區(qū)域性組織協(xié)助經(jīng)銷商共同負責(zé)KA門店業(yè)務(wù)。

Δ　將經(jīng)銷商對KA客戶的配送事項納入到其全年的合同條款中。大多數(shù)經(jīng)銷商不是單一的做配送業(yè)務(wù)，其大部分仍承擔(dān)著該企業(yè)的其他渠道業(yè)務(wù)，將兩者結(jié)合起來，將KA客戶銷量列入經(jīng)銷商銷售額中，作為特殊考核。

Δ　確保經(jīng)銷商的配送費用，讓經(jīng)銷商參與到KA客戶的服務(wù)中來。

Δ　專人負責(zé)KA客戶貨款結(jié)算以及經(jīng)銷商的貨款、費用轉(zhuǎn)移等事項。

三、如何解決KA客戶竄貨問題。

“竄貨”是各企業(yè)經(jīng)常遇到的問題，更是KA管理人員頭痛的事。如L公司KA總部中秋期間曾接到麥德龍總部投訴：“青島店訂的一千箱貨為什么一直不送？”KA人員立即詢問青島分公司，青島的經(jīng)理也很急：“不是不想送，是不敢送啊，他要把貨竄到西安！”原來是西安顧客到青島麥德龍發(fā)現(xiàn)L公司產(chǎn)品兩地價格相差這么大，才提出訂購?？磥硭鸵搽y不送也難。

以批發(fā)團購和專業(yè)用戶為目標(biāo)客戶的麥德龍、萬客隆經(jīng)常是渠道間價格的始作俑者。它的現(xiàn)購自運定位驅(qū)使其必須將渠道批發(fā)商作為營銷對象。

總體來說KA客戶竄貨主要分兩個方面：

1、同一渠道內(nèi)的各門店間的竄貨。

很多企業(yè)在同KA客戶合作中，實行的是區(qū)域價格或者門店價格 ，使同一KA客戶內(nèi)存在兩個以上的價格。當(dāng)價格差別較大時，會出現(xiàn)這樣情況：如某公司發(fā)現(xiàn)其在華東大潤發(fā)店內(nèi)銷售的產(chǎn)品竟然沖到了華北大潤發(fā)店內(nèi)，并且不再向華北當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商或辦事處訂貨，導(dǎo)致各方面緊張。

2、各地區(qū)的不同渠道間的竄貨，如前例所講的渠道沖突。

其實KA客戶的竄貨問題是每個廠家都會遇到的問題，單純從表面上去禁止是不可能的。很多廠家采取“家長+警察”式的渠道管理方法，如“娃哈哈”、“雕牌”等代表性企業(yè)，但從現(xiàn)狀看，此類方式對傳統(tǒng)渠道尚為有效，但對現(xiàn)代KA渠道卻是收效甚微，甚至實施都困難。關(guān)鍵有兩點不同：A、客戶地位不同 B、關(guān)鍵是無論何時企業(yè)都不可能阻止客戶在低價處買進產(chǎn)品，在高價處賣出。所以，究起原因還是利益驅(qū)使，有時侯表面上看部分KA客戶的亂價竄貨行為，利潤并不高，甚至虧損，但背后是商業(yè)利驅(qū)使:

Δ 樹立低價格形象，追求客源。低價暢銷產(chǎn)品能帶來更多的客戶，并能帶動其他產(chǎn)品的銷售，就像所有KA客戶銷售兩樂一樣。

Δ 同銷售額相關(guān)的銷售返利。目前大多數(shù)企業(yè)給予KA客戶的返利一般都同年銷售額掛鉤，并且是遞進式的，如800萬元銷售額返點2%，900萬銷售額可能就是2.5%，利益的刺激使KA客戶們主動出擊，擴大銷量。

Δ 企業(yè)單方面市場區(qū)域劃分KA客戶門店分布沖突。

企業(yè)執(zhí)行的區(qū)域市場價格導(dǎo)致KA客戶內(nèi)一個地區(qū)出現(xiàn)一個以上價格體系，從而產(chǎn)生竄貨、亂價問題。

平衡以上問題可以說解決竄貨問題最好方式就是“合理平衡各區(qū)域利潤”。

首先，價格上實施統(tǒng)一的價格最好，市場至少應(yīng)按照KA客戶門店劃分區(qū)域，制定區(qū)域價格體系，防止區(qū)域內(nèi)價格沖突。

其次，完善KA客戶考核機制，建立KA客戶誠信檔案，設(shè)立信用等級，對于Ο 信用級別低的客戶，嚴格控制其庫存數(shù)量；另外對于特價活動產(chǎn)生的銷售額，合同約定不計入返利計算中。

四、 解決KA客戶考核問題。

根據(jù)80-20原則，KA客戶承擔(dān)著企業(yè)大部分的銷售額和費用，如何管控好KA客戶，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展進程。

方法：設(shè)立KA營銷審計。通過一系列設(shè)定的財務(wù)指標(biāo)對KA客戶營銷情況進行分析與評估，通過軟性指標(biāo)的達成情況對KA客戶進行信息和數(shù)據(jù)分析，作出預(yù)測。

Δ 財務(wù)指標(biāo)作為硬性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的、客觀的。如總體銷售額、毛利情況，單品銷售額與利潤、門店利潤等等。

Δ 軟性指標(biāo)包括市場占有率、產(chǎn)品生動化情況、單品鋪市率，客情狀況等。

Δ KA營銷應(yīng)當(dāng)善于做SWOT分析，通過有效的SWOT分析可以設(shè)立明確的營銷目標(biāo)，以及具體達成策略。 　　以上探討的幾種問題是KA管理中最長碰到的，也是實施KA管理與KA銷售表現(xiàn)不同之處。最后我們要明白一點：再未來市場中，KA管理不僅是一種觀念，更是客戶期望，對于每個企業(yè)來說，跟上關(guān)系營銷的發(fā)展趨勢是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。