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對戰(zhàn)略風(fēng)險概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在著分歧，但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風(fēng)險字面的基本涵義。風(fēng)險的基本定義是損失的不確定性，戰(zhàn)略風(fēng)險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。 戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成影響戰(zhàn)略風(fēng)險的因素很多，將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為一外復(fù)雜的系統(tǒng)更恰當(dāng)。既然作為一個系統(tǒng)來研究，那么系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)即構(gòu)成要素和相互關(guān)系就成為最基本的問題。 羅伯特。西蒙將戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成四個部分： ?。?）運營風(fēng)險； ?。?）資產(chǎn)損傷風(fēng)險； ?。?）競爭風(fēng)險； （4）商譽風(fēng)險。 企業(yè)當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略風(fēng)險；如果是對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值、知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險；產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化，競爭風(fēng)險就會變成戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽風(fēng)險是上述三個方面的綜合結(jié)果，當(dāng)整個企業(yè)失去重要關(guān)系方的信心而使價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風(fēng)險。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的起源“戰(zhàn)略風(fēng)險管理”（Strategic Risk Management）一詞首次出現(xiàn)于Miller， Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風(fēng)險管理架構(gòu)》， 該文1992年發(fā)表于《國際商業(yè)研究雜志》的第23卷第2冊上。 Miller指出了企業(yè)對于戰(zhàn)略環(huán)境不確定性的五種一般反應(yīng)：規(guī)避（Being avoidance）、控制（Control）、合作（Cooperation）、模仿（Imitation）以及適應(yīng)（Flexibility）： 1. 不確定性規(guī)避發(fā)生于當(dāng)管理者認(rèn)為與給定產(chǎn)品或市場相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險是不可接受的 對于一個公司來說，如果已經(jīng)運作于一個高度不確定性的市場環(huán)境，不確定性規(guī)避則表現(xiàn)為剝離一部分特殊的資產(chǎn)，以適應(yīng)這個市場的需要。對于還未進(jìn)入不確定性市場環(huán)境的公司來說，不確定性規(guī)避則表現(xiàn)為推遲進(jìn)入市場，直至不確定性降低至可以接受的水平。 2. 公司可能也可以通過控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來降低不確定性 管理人員這里在事先安排好的到設(shè)法控制不定的可變物而不是被動地對待不確定性作為之內(nèi)他們必須經(jīng)營的限制在。 控制戰(zhàn)略的具體措施包括： 政治活動（如對法律、規(guī)章、貿(mào)易限制等進(jìn)行游說），獲取市場力量，以及采取戰(zhàn)略行動，威脅競爭對手進(jìn)入更易預(yù)測的行為模式。 3. 合作反應(yīng)與控制反應(yīng)不同 因為他們?yōu)榱私档蛻?zhàn)略環(huán)境的不確定性，介入了多邊合作而不是單邊控制。 運用合作手段來進(jìn)行不確定性管理，是企業(yè)相互依賴程度逐漸提升和企業(yè)協(xié)調(diào)組織治理權(quán)不斷下降的結(jié)果。 合作戰(zhàn)略包括： 與供應(yīng)商或客戶的長期合約，志愿性競爭限制條件，聯(lián)盟或合資，特許經(jīng)營，技術(shù)使用協(xié)定，參與行業(yè)公會。 4. 公司亦可通過模仿競爭對手的戰(zhàn)略來應(yīng)對不確定性 這種方法最終可能導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)各競爭對手實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。 但是，這一協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)與控制或合作戰(zhàn)略下的協(xié)調(diào)有著明顯區(qū)別，在此情況下，沒有直接的控制或合作機制。而且，競爭對手的模仿行為很容易被行業(yè)領(lǐng)袖預(yù)測到，因為競爭者的模仿與行業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略行動只是存在一個時間差而已。模仿戰(zhàn)略（亦稱為“行業(yè)領(lǐng)袖行動追隨戰(zhàn)略”）一般包括價格模仿戰(zhàn)略和產(chǎn)品模仿戰(zhàn)略。 對產(chǎn)品和流程技術(shù)進(jìn)行模仿，對一些行業(yè)來說可能是比較可行的低成本戰(zhàn)略。 但是，在應(yīng)付競爭對手的不確定的潛在技術(shù)優(yōu)勢時，這一戰(zhàn)略就不那么靈驗了。 5. 面對不確定性環(huán)境的第五中戰(zhàn)略反應(yīng)是提高組織適應(yīng)性 不同于控制與合作戰(zhàn)略——它們旨在提高組織對外部不確定性環(huán)境的預(yù)測能力，適應(yīng)性戰(zhàn)略反應(yīng)旨在提高組織的內(nèi)在反應(yīng)能力。而對于外部因素的預(yù)測能力則保持不變。 戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中關(guān)于適應(yīng)性戰(zhàn)略引用最多的例子就是，產(chǎn)品多元化和地域市場多元化。多元化戰(zhàn)略通過同時采用多條產(chǎn)品線或進(jìn)入多個不同市場，以此來規(guī)避風(fēng)險，與此同時，市場回報較之單獨開發(fā)最為相關(guān)的產(chǎn)品或市場也要有所減少。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的步驟1. 風(fēng)險辨識與評估（嚴(yán)重性、可能性、時間性，不同時間的可能性）。 2. 風(fēng)險測繪（制作戰(zhàn)略風(fēng)險圖）。 3. 風(fēng)險定量（采取通用的量度標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)險、市場價值風(fēng)險）。 4. 風(fēng)險機會辨識（公司是否能夠?qū)L(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會）。 5. 風(fēng)險降低行動方案規(guī)劃（由風(fēng)險管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)）。 6. 資本調(diào)整決策（從資本配置與資本結(jié)構(gòu)兩個方面著手）。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的優(yōu)勢為降低風(fēng)險做出準(zhǔn)備，確保公司運營的穩(wěn)定性。 如果公司在風(fēng)險管理方面做得比競爭對手更出色（尤其當(dāng)它們還在用傳統(tǒng)簡單的“老”辦法管理風(fēng)險時），則增添了一項競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)思考企業(yè)未來、辨識發(fā)展機會的有用工具。 通過戰(zhàn)略風(fēng)險管理，公司能夠?qū)?zhàn)略威脅轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L機會。 從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略進(jìn)攻。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理法較之其他風(fēng)險管理辦法，沒有那么多形式上的花哨。 避免企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險或者收入揮發(fā)風(fēng)險。 如果公司能夠減少GAAP/IAS的揮發(fā)性，這意味著公司將在財務(wù)分析領(lǐng)域擁有較好口碑。 能夠更好運用企業(yè)資金，降低成本花費。 提高公司的Risk-Adjusted Return on Capital（風(fēng)險調(diào)整資本回報率）。 保護(hù)Corporate Reputation（企業(yè)聲譽）。 使公司免于卷入司法糾紛。 使公司高管們避免卷入司法訴訟，前車之鑒如安然（Enron）、泰科（Tyco）以及世界通訊（WorldCom）。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的局限性戰(zhàn)略風(fēng)險是只是所企業(yè)面臨的四類風(fēng)險中的一種 （其他三種為財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險以及事故災(zāi)害）。 有些風(fēng)險盡管能夠預(yù)測和預(yù)防，仍然會發(fā)生并引起不可挽回的損失（不可抗力）。 沒有哪一個公司能夠預(yù)期所有的風(fēng)險事件。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理可不是像點箱子任務(wù)那么簡單， 需要很大的投入。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理（SRM）所面臨的一個主要問題是，在后安然時代，尤其是當(dāng)薩班斯。奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley）生效之后，很多公司可能會視SRM為一項迫不得已的選擇，從而不能富有激情地通過積極運用SRM去提高公司的全球競爭優(yōu)勢，去創(chuàng)造更高的股東價值。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的假定條件對于未來的風(fēng)險所有準(zhǔn)備是可能的。 風(fēng)險準(zhǔn)備也是有效的。 并且有可能將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機會。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的策略和技術(shù)為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略： 1、戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略 回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。 2、戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略 減弱策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。 3、戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略 戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險費、贏利機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。 4、戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略 如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險。 企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險管理技術(shù)，主要有四種：即：多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險管理技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險管理技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。 戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性表現(xiàn)在下幾個方面： 1、是應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要 企業(yè)外部環(huán)境的變化，全球性的競爭變得異常慘烈。在發(fā)布環(huán)境領(lǐng)域發(fā)生著所謂3C的變化，第一個C，顧客（customer）在變化，顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高；第二個C，競爭（compete）在變化，競爭頻率加快、競爭的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè)，小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)；第三個C，變化（change）的本身也在變化，內(nèi)容在變化、周期在縮短、變化的突然性增加了。這是戰(zhàn)略風(fēng)險管理非常值得注意的。 2、是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的需要 科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要動力。但是，企業(yè)在研究和開發(fā)上的投資面臨著技術(shù)和市場的不確定性。技術(shù)的不確定性來自于研究開發(fā)的實際進(jìn)展和產(chǎn)品投入市場的實際要求的預(yù)見的準(zhǔn)確性，市場的風(fēng)險來自于難以了解現(xiàn)實的和潛在的競爭對手在什么時候通過對技術(shù)的變革及新技術(shù)的推出對企業(yè)研究項目價值的影響。深圳華為技術(shù)公司主要從事通信設(shè)備制業(yè)，是典型的技術(shù)、資金密集型企業(yè)，屬于高風(fēng)險行業(yè)，而通過加大戰(zhàn)略風(fēng)險管理，規(guī)避了技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，保持了持續(xù)較快的增長，成為了國內(nèi)電信市場的主要供應(yīng)商，并成功進(jìn)入全球電信市場。 3、是進(jìn)行資本經(jīng)營的需要 那就是企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫曾經(jīng)做過統(tǒng)計，兼并收購的成功率大概不到50％，存在著較大風(fēng)險。上世紀(jì)90 年代中期，三九集團(tuán)便通過兼并開始多元化經(jīng)營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中，首次提出“500強”理想。當(dāng)時三九已經(jīng)完成了以低成本為主題的第一輪擴(kuò)張，依靠政策開始大規(guī)模兼并，先后收購企業(yè)近50家。其中，承債式收購幾乎占了一半。然而，在多元化戰(zhàn)略實施過程，由于風(fēng)險管理缺失，在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無一成功，還造成了巨額損失。這是一個失敗的經(jīng)典案例，盲目地兼并、收購，沒有規(guī)避或轉(zhuǎn)移其中的戰(zhàn)略風(fēng)險，兼并收購的目的做大做強，反而把自己拖垮了。 4、是走向國際化的需要 中國加入WTO，對實物經(jīng)濟(jì)中的許多行業(yè)和企業(yè)會帶來重大沖擊并加大風(fēng)險，同時，外國企業(yè)和商品的進(jìn)入也會在一定程度上分割一部分中國企業(yè)的內(nèi)需份額。那時，外企和外國商品雖然大量增加，但都是按WTO規(guī)則運行的，大多數(shù)是化隱形為顯形，化中間商為直接進(jìn)入，外國企業(yè)將和中國企業(yè)開展全方體的競爭。這更需要有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，更需要注意戰(zhàn)略的風(fēng)險，才能在競爭中保持不敗。 5、是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要 通用公司為什么永遠(yuǎn)不落伍？因為80年代初韋爾奇就預(yù)料到將來的市場將沒有國家的界限了，做企業(yè)不光要在美國市場上數(shù)一數(shù)二，還要在全世界范圍內(nèi)數(shù)一數(shù)二。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部，客觀、主觀，現(xiàn)在、將來方方面面的影響。大量研究表明，在急劇變化的市場環(huán)境下，盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù)，并在營銷上付出巨大努力，但有時還是無法回避環(huán)境帶來的威脅。而有些企業(yè)通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理則能將威脅變成機遇。 戰(zhàn)略風(fēng)險控制戰(zhàn)略控制一直以來被忽視，人們的目光大都放在戰(zhàn)略的制定上。然而很多制定周詳、論證充分甚至科學(xué)的戰(zhàn)略最終失敗了，很多都戰(zhàn)略發(fā)展的方向未得到及時糾正，造成戰(zhàn)略失控。因此，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的建立和運行對企業(yè)的經(jīng)營成敗至關(guān)重要。 2004年11月份中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱中航油）因交易石油期權(quán)，巨虧5.5億美元的事件不僅震驚了國人也震驚了世界。在出事之前，該公司已是一個凈資產(chǎn)上億美元的上市公司，并在2003年榮獲“新加坡最透明公司”的稱號。但這樣一個發(fā)展勢頭非?？春玫纳鲜泄?，卻突然陷入破產(chǎn)的邊緣。 從戰(zhàn)略風(fēng)險的產(chǎn)生分析，中航油從事石油的期權(quán)運作，是一種提高公司收益的創(chuàng)新行為，應(yīng)該是公司的應(yīng)急戰(zhàn)略，因為在公司陳述的戰(zhàn)略中沒有包含，但中航油的高層領(lǐng)導(dǎo)人受公司發(fā)展的壓力，在當(dāng)初不大的虧損時，沒有回歸戰(zhàn)略，而是掩蓋并繼續(xù)加大籌碼，試圖彌補開始的虧損，最終必然形成現(xiàn)實的戰(zhàn)略風(fēng)險。從戰(zhàn)略系統(tǒng)的構(gòu)建來看，中航油對市場的機會（場外的石油期權(quán)交易）沒有發(fā)展一套戰(zhàn)略邊界系統(tǒng)。如果有的話，那么賣出期權(quán)的行為就應(yīng)該排除在公司的戰(zhàn)略領(lǐng)域之外，因為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過套期保值，穩(wěn)定地采購航空燃油。其次，公司對操作期權(quán)這一應(yīng)急戰(zhàn)略也缺乏詳細(xì)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，更不論信念系統(tǒng)的建立。雖然制定了《風(fēng)險管理手冊》，成立了風(fēng)險管理委員會，但是該控制制度形同虛設(shè)，并沒有在執(zhí)行上得到保障。以上都說明了中航油事件戰(zhàn)略控制的缺失，最終必然造成戰(zhàn)略失敗。 總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的管理是通過建立有效的信念與邊界等管理控制系統(tǒng)及實施完善的內(nèi)部控制來實現(xiàn)的。管理層通過正式的信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)排除那些與企業(yè)戰(zhàn)略不相符合并可能帶來風(fēng)險的機遇。內(nèi)部控制則提供了保護(hù)資產(chǎn)的安全以及防范和發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊的制衡機制。有效的風(fēng)險管理能釋放企業(yè)的資源和資金儲備，并將稀缺的資源投入與戰(zhàn)略相一致并增進(jìn)企業(yè)價值的活動中。 |
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