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□ 制定什么樣的行為規(guī)范? 1.員工手冊 (1)公司簡介 (2)機構圖 (3)員工的權利和義務 (4)儀表及行為規(guī)范 (5)獎懲條例 (6)考勤制度 (7)工資、津貼和獎金制度 (8)員工福利 2.規(guī)章制度 (1)規(guī)章制度是管理的需要 管理行為主要是通過規(guī)章制度和指揮來完成的。規(guī)章制度在企業(yè)中有以下幾種類型： ● 最普遍是成文的規(guī)章制度； ● 還有一類是根據行業(yè)傳統，但沒有寫成文字的規(guī)章制度，在管理中也起相當重要的作用，這就是所謂行規(guī)。 ● 制度的第三種類型是先例。 (2)規(guī)章制度要解決的問題 ● 什么事務需要管理 沒有需要就沒有制度。 ● 什么范圍 范圍是指什么事項、什么區(qū)域、什么人、在什么時間內需要管理。 ● 什么程度 一提管理就說要“嚴格”的人，是不懂管理的。因此，在制定規(guī)章制度的時候，一定要掌握好“度”，而不是越詳盡越好，也不是越嚴越好。嚴格是相對的，要符合管理需要。 ● 什么目的 目的必須事先確定，制度實行以后，是否達到目的是可衡量的。 (3)規(guī)章制度的制定 ● 立案 ● 調查 ● 擬訂條文 ● 討論或辯論 ● 試行 ● 報上級批準 ● 職能部門頒布 ● 主管部門監(jiān)督執(zhí)行 ● 修正或廢止 (4)制訂規(guī)章制度的幾個原則 ● 系統性 ● 權威性 ● 強制性 ● 平等性 ● 持續(xù)性(一致性) ● 可行性 ● 可監(jiān)督性 ● 可衡量性 ● 彈性 □ 如何制訂一個計劃？ 一個企業(yè)必須首先確定自己在未來某一特定時間內所要達到的目標，然后才能考慮如何進行計劃并制定策略使自己的目標變?yōu)楝F實。 一、目標概述 (一)企業(yè)目標與計劃的關系 企業(yè)目標是企業(yè)的一切生產經營活動的階段目的或最終目的?！敖鹱炙钡捻敿馐且粋€企業(yè)的任務，也就是企業(yè)的總目標。總目標直接基于所選定的任務。接下來，戰(zhàn)略計劃、分段目標和行動計劃又由總目標引出。戰(zhàn)略計劃一般都是由組織內的高級管理層制定。分階段目標則是在總目標和戰(zhàn)略計劃的結構內所要達到的更為詳細、更加具體的目標。行動計劃可以是與分階段目標，或者總目標相關聯，也可以是同時與兩者相關聯。 (二)目標內容 一個企業(yè)往往有許多目標。有的可能是關系經濟方面的，有的可能是涉及社會、環(huán)境或政治方面的。一般來說，管理成功的企業(yè)應包括下列目標： (1)市場方面目標； (2)技術改進與發(fā)展方面目標； (3)提高生產力方面目標； (4)物質和金額資源方面目標； (5)利潤方面目標； (6)人力資源方面目標； (7)職工積極性發(fā)揮方面目標； (8)社會責任方面目標。 (三)制定目標應注意的問題 1.目標應具體 一般組織目標的通病是敘述太籠統。所定目標雖應有一定的彈性，但是還要使目標具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到1997年市場占有率應達到15%”等。 高層的目標越具體，則組織基層制定目標的過程就越簡單。 2.目標應可衡量 如“在下一個計劃年度把市場占有率提高5%”，這一目標是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進展情況，并把實績和預期目標相對照； 3.目標不應強調活動，而應強調成果。 4.目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性。 (四)如何有效制定目標 1.了解目標的目的 制定目標一般有兩個基本目的： (1)給組織樹立一個“射擊目標”； (2)為制定其他目標和計劃提供一個網絡。所謂網絡就是爭取目標實現過程中所采用方法和步驟。 2.正確闡明目標的內容 內容要具體，但要簡明扼要，并要有明確的時間幅度。 3.各種目標的一致性 一個單位的最高管理者必須保證使本組織內的各種目標與總目標一致。 4.有效的獎勵制度 在目標的制定過程中，應注意建立相應的獎懲制度，有效的獎懲制度能促進目標的制定和實現。 二、目標管理 目標管理目前已在全世界成為一種系統地制定目標進行管理的極為有用的方法。目標管理是一個全面管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準，有效地實現組織目標和個人目標。 (一)目標管理的過程 總結目標管理工作在實踐中取得的成功經驗，會使我們更好地認識目標在管理中的重要性。以目標進行管理和考評的過程如下： 1.初步在最高層設置目標 設置目標的第一步是最高主管人員確定在未來時期內，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標是什么。 在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制訂的是可以考核的目標，銷售金額、利潤、百分率、成本標準等這些衡量標準，一般都要制訂到目標中去。 2.明確組織的作用 在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關系往往被忽視，這一點應注意。例如，在設置一種新產品投產的目標中，研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作。 3.下屬人員目標的設置 在有關的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員后，上級領導人就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標了。 上級領導人的作用在這里是極其重要的。他們應該問的問題包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時也有助于改進我的工作？有什么障礙?是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績?我們能作什么變革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經驗和知識中，吸收到許多建設性的意見。 4.擬定目標的反復循環(huán)過程 從最高層開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程序的反復循環(huán)過程。目標的設置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產品銷售目標，這個目標可能會高于最高層主管人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。 (二)目標管理的優(yōu)缺點 1.目標管理的優(yōu)點 (1)更好的管理。目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。 (2)弄清楚組織結構。 (3)個人承諾。目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們 的目標。 2.目標管理的缺點 目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過于強調短期等缺點。 三、計劃概述 (一)計劃的含義 計劃是具體的行動和活動的安排與方案，即預先確定：如何做、何時做、由誰做。計劃包括組織的使命、目標、工作流程、政策、程序、規(guī)則、預算等。 計劃是為了實現組織的目的而制定的，計劃是行動的指南。各項管理活動是相互聯系的，形成一個網絡體系，計劃必須建立組織所要達到的具體目標，制定計劃時應考慮時間因素，確保整個計劃按時完成。 (二)計劃的類型 按照不同的標準，計劃可以分成以下類型。 1.按計劃反映的時間長短分類： (1)長期計劃 是確定企業(yè)今后發(fā)展的方向，描述企業(yè)的未來形象，一般為5年以上的計劃。 (2)中期計劃 主要是確定企業(yè)具體的目標和戰(zhàn)略，一般計劃期是3～5年。 (3)短期計劃 是反映企業(yè)在短期內要完成的目標和任務，具有比較具體的方法和程序，一般是指一年或一年以下的計劃，如年度財務預算。 (4)即時計劃 亦稱活動方案，是指馬上就付諸行動的計劃，一般是指特定任務的計劃，如一批訂單的生產計劃。 2.按職能分類 可分為銷售計劃、生產計劃、財務計劃、人力資源發(fā)展計劃、技術和質量管理計劃等。 (三)計劃控制和調整 1.計劃控制 領導者若想使組織的各項計劃得以實現，就必須加強對計劃的控制工作。計劃控制的主要方法分為： (1)事中控制 在計劃執(zhí)行過程中，按照某一標準來檢查工作，確定行與不行。例如在財務方面，對于工程項目在財務預算上進行控制，經過一段時間之后，要檢查是否超了財務預算。 (2)事后控制 將執(zhí)行結果與期望的標準相比較，看其是否符合控制標準，總結經驗教訓，并制定改進行動措施，以利于將來的行動。 (3)事前控制 由于這種控制方法注意的是目前還沒有發(fā)生的未來行為，進行這種控制，可事先采取預防性的矯正行動。 2.計劃調整 計劃調整是組織實現目標的有力保證，調整計劃需要及時得到各種反饋信息，需要組織的信息系統正常運轉。組織調整計劃的方法包括滾動法調整計劃、外推式預測法調整計劃和啟用備用計劃等。 (1)滾動計劃法 這種方法是根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。其具體做法是用“近細遠粗”的辦法制定計劃。它的每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。該法雖使得計劃編制工作的任務量加大，但在計算機已被廣泛使用的今天，其優(yōu)點十分明顯： 首先，它使計劃更加切合實際，避免了對時期較長的各類因素的不確定影響。 其次，此法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內容部各階段相互銜接。 第三，該法大大增加了計劃的彈性，提高了組織對劇烈變化的外界環(huán)境的應變能力。 (2)趨勢外推調整法 趨勢外推調整法是趨勢外推預測技術的一個應用。它是將趨勢外推法得出的下一期預測數作為下一期計劃指標的調整方法，包括簡單平均法、移動平均數法、加權平均數法等等。比如，企業(yè)要對整月度銷售計劃進行調整，就要根據前幾月實際銷售數計算平均數，并把平均數作為本月銷售計劃數。 假定今天四月，原銷售計劃為銷售30萬件，今天頭三個月實際銷售數分別為29萬件、31萬件、33萬件，用移動平均法預測四月銷售數： D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(萬件) 根據預測數，企業(yè)可把四月份銷售計劃指標修訂為31萬件。 趨勢外推調整法的特點是簡單易行，只要找到前幾次的實際數字，經過簡單計算，即可得出結果。但是，這種調整方法有一個基本前提：假定客觀發(fā)展的趨勢在近期內不發(fā)生變化。因而，這種方法有一定的局限性，它往往不能適應環(huán)境的意外變化，尤其不能適應使趨勢發(fā)生逆轉的變化。 (3)啟用備用計劃 亦稱應變計劃。為了應付突然發(fā)生的變化，特別是使客觀趨勢發(fā)生逆轉的變化，企業(yè)可以采取啟用備用計劃的方法調整計劃。備用計劃也稱為應變計劃。 □ 如何增強你的組織？ 組織是把許多人集中起來，發(fā)揮團隊精神，以達成一個共同的目標。將3～5個人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因為人的家庭與社會背景不同，修養(yǎng)與見解各異。只有作為領袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，并且領袖能隨時糾正偏差，組織才能發(fā)揮最大的功能。大多數單位基本上注意到了組織問題，都擁有一份書面的組織文件，但也有少數企業(yè)忽視了這個問題，一切完全由老板一個人發(fā)號施令，無所謂組織系統，無所謂單位劃分，更無所謂職責規(guī)定，甚至連一份書面的組織資料都拿不出來。單位職責不定，老板隨心所欲地指派工作，致使人力和時間浪費，也是因不懂組織功能而導致的。 一、組織結構的類型 組織結構就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經營任務的體制。組織結構在整個管理系統中起“框架”作用，有了它，系統中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標的實現成為可能。 (一)直線型組織結構 直線型組織結構是最早、最簡單的一種組織結構形式。它的特點是：組織中的職務按垂直系統直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優(yōu)點是結構簡單，權力集中，責任分明，聯系簡捷。其缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難于應付，可能會發(fā)生較多失誤。 (二)職能型組織結構 組織內除直線主管外還相應設立一些組織機構，分擔某些職能管理的業(yè)務，有權在自己的業(yè)務范圍內，向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。但其缺點也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導，容易造成管理的混亂。 (三)直線參謀型組織結構 直線參謀型組織結構吸取了以上兩種結構形式的優(yōu)點，并克服其缺點。它的特點是設置了兩套系統。一套是按命令統一原則組織的指揮系統；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統。直線部門和人員在自己的職責范圍內有決定權，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。 二、組織結構的合理化 美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害?！蹦敲?，什么樣的結構才能使一個組織產生放大績效呢? (一)職能互補——組織橫向結構的合理化 在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補，各取其長。 (二)素質互補——組織縱向結構的合理化 組織結構中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結構。 在現實生活中，人可分為不同的素質類型。而一個好的組織正是實現了善于履行不同職能的不同類型人才的互補組合。 高瞻遠矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實干家可以行?！ ?/div> 管理層次 由于一個管理人員有效管理下屬的人數是有限的，因此產生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次也不斷增多。 管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結構；管理幅度寬形成扁平式組織結構。 高長式的組織結構： 其優(yōu)點是： (1)可以進行嚴密的監(jiān)督和控制。 (2)上下級之間的聯絡迅速。 其缺點是： (1)上級往往過多地參與下級的工作。 (2)管理層次多，管理費用多。 (3)最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。 扁平式組織結構： 其優(yōu)點是： (1)管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費用。 (2)要求上級授權。 (3)必須制定明確的目標、政策和計劃。 (4)必須謹慎地選擇下屬人員。 其缺點是： (1)上級主管負擔較重。 (2)上級有失控的危險。 (3)要求管理人員有較好的素質。 建立組織結構 要使管理工作盡可能有效，必須設計一個健全合理的組織結構。 (一)建立合理的組織結構的意義 有效的組織設計有利于內部人員之間的合作；有利于及時總結組織活動的經驗和教訓，從而形成合理的組織結構；有利于保持組織活動的連續(xù)性；也有利于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協作，全面提高工作和生產績效。 (二)如何進行組織設計 組織設計一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設計管理組織系統；二是原有組織結構出現較大問題或整個組織目標發(fā)生變化時，需對組織系統重新估價與設計；三是對管理組織系統的局部進行增減或完善。一般可分為以下六個程序： 1.圍繞組織目標的完成而進行管理業(yè)務流程的總體設計。將總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。 2.按照優(yōu)化管理業(yè)務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務流程的環(huán)節(jié)，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統。 3.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務名稱、時間、數量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。 4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。 5.規(guī)定管理崗位人員的職務工資和獎勵級差。 6.設置控制優(yōu)化管理業(yè)務流程的組織結構。 授權 領導者通過合理的授權方式，可以有效地調整和改善組織機構的運作狀況，有利于提高工作效率，促進組織目標的實現。 在現實生活中，我們經?？吹健耙话咽帧泵Φ脠F團轉，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個主要原因，是“一把手”不能做到合理授權，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現代科技、經濟、社會協調發(fā)展的復雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨攬一切。精明的領導者，其職能已經不再是做事而在于成事。授權乃是成事的分身術?！耙话咽帧币胪瓿勺约旱念I導重任，就不能成天忙于具體事務，陷進瑣事堆里拔不出來。凡事都要插手，不僅導致職責不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當好一名稱職的“一把手”。 在現代管理組織系統中，分權是重要的管理內容。分權式管理的基本特點是授予下屬各有關單位適當的決策權，使其在計劃和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強下屬的責任心，從而調動下屬的積極性和創(chuàng)造性，又能使上層領導集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業(yè)順應形勢發(fā)展。 授權有哪些技巧可以遵循呢? 1.集中處理領導、管理中的責任。 2.以確保整體目標為目的 授權的全部目的，乃在于鼓勵下屬為實現總目標而分擔更多一些的責任。 3.分權而不放任 分權后，領導者切忌疏于監(jiān)督，不要以為分權之后就“萬事大吉”，坐等下屬來匯報“成果”了。分權后，領導者還要盡力發(fā)揮其綜合才能，將分散的成果構成一個整體。 4.掌握有效的控制方法 分權后，領導者應當時時綜觀全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調，對被授權者實行必要的監(jiān)督和控制。 □ 如何實施控制？ 以下主要說明如何進行組織控制、目標控制和預算控制?！ ?/div> 組織控制 組織控制就是對為實現組織的共同目標而進行的一切有關組織活動進行調節(jié)和管理。例如某公司為了實現一定利潤目標，規(guī)定其每一產品的成本不超過5美元，為了達到這一目標要求，就需要對組織即公司的一切活動進行控制。在生產過程中，如果發(fā)現成本快要高出5美元的限制標準，就要采取相應的措施(如改變原材料、減少人工投入、提高工作效率等)以保證不要突破這一生產成本線。 組織控制的功能主要有三個： (1)規(guī)定每個人的責任； (2)規(guī)定各成員之間的關系； (3)調動組織內每個成員的積極性。 在管理活動中，要保證組織控制的有效性，就需要一定的組織規(guī)范。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。 一般企業(yè)在員工人數少時，可以沒有什么管理制度，可是一旦員工人數增多了，就必須有一套完整的管理制度來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。各部門的職責、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。 當領導發(fā)現部屬哪件事做對了，他就拍拍這人的肩膀，或友善地碰他一下，確切地指出什么事情做對了，應該受到贊揚。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。這種激勵辦法是組織控制中獎懲方法的具體運用，是一種比較行之有效的方法。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后。 目標控制 目標控制其實質是一種管理上的激勵技術，它是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標進行具體化，在實施目標中及時檢驗，對實驗結果進行評價。目標控制著眼點不在于過程，而在于結果。 過去，人們習慣于“危機管理”和“壓迫式管理”。所謂“危機管理”是指管理者開始滿足于企業(yè)或組織內沒有事，高枕無憂，只有發(fā)生意外的事之后，他才去處理。由于管理中沒有預見性，出事也必然越來越多。結果，領導者一天到晚“現場救火”，疲于奔命。所謂“壓迫式管理”，是指管理者時時事事都緊盯著下屬，總怕下屬出亂子，迫使下屬圍著領導的指揮轉，導致管理者與被管理者之間的嚴重對立。無論是“危機管理”，還是“壓迫式管理”都是傳統工業(yè)生產條件下的產物，很難適應現代社會復雜情況下的管理工作。因此，目標控制這種全新的管理方法就應運而生。 目標控制是以人為主體，以目標實現為宗旨，領導者把責任交給下屬，使其有責任感，同時還賦予下屬相應的權力。下屬有了責任和權力以后，就會盡心盡力、想方設法地去完成工作目標。 由于目標控制重視人的主體性，因而它是自我控制，表現在最廣泛地動員全體職工參與管理，一起協商，共同制定出管理目標，進而將目標層層分解，確定上、下彼此之間的成果責任，以進行成果控制、自我評核，最大限度地調動企業(yè)、組織內職工的積極性，以共同實現整體目標。 美國通用電器公司(GE)總裁兼董事會主主席約翰·韋爾奇是一位善于利用目標進行控制的管理奇才。80年代初，美國經濟發(fā)生持續(xù)滯脹危機，通用電器公司更是處境不妙，連年虧損。在此困難關頭，約翰·韋爾奇出任公司總裁。上臺伊始，他根據公司存在的問題對癥下藥，以設立發(fā)展戰(zhàn)略目標為起點，以高格調的目標管理來尋求突破，從而使GE重振雄風，穩(wěn)居全球500家最大企業(yè)的前列。 約翰·韋爾奇主要是根據現代科技的發(fā)展來制定企業(yè)的發(fā)展目標。為了使戰(zhàn)略目標能如期實現，約翰·韋爾奇發(fā)揚民主，與各級管理人員一起討論公司戰(zhàn)略，使全體員工都能準確理解這四個戰(zhàn)略目標，并使下屬明白，如果目標達不到，那就等于公司垮臺，所有員工將會失業(yè)。他動員全公司上下管理人員，堅決實行改革，按照總目標要求，壓縮機構，下放決策權，使下屬產業(yè)集團和分公司都有具體的經營目標和成本指標，不斷增雖公司的應變能力。 為了搞好目標控制，必須做到以下幾點： (一)確定目標 (二)健全目標體系 (三)保持各種目標的一致性 (四)建立有效的獎勵制度 (五)建立完善的反饋系統 預算控制 預算是管理控制活動中廣泛運用的一種方法，它是用數字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預算，管理者可以準確衡量部門生產經營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進行評價和控制。 一、預算類型 預算不僅表現為貨幣形式的預算，有時也有用產品單位數量或時間數量來進行預算，種類比較多，有以下三種類型的預算：第一類是與財務活動相關的預算，第二類是與業(yè)務管理相關的預算，第三類是與預算變化特征相聯系的預算。 與財務活動相關的預算類型有： (一)財務預算 財力預算主要反映一個組織在某一時期內從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。財務預算可細分為現金預算、基本建設費用預算、國家財政預算等。 1.現金預算 現金流量預算是把每月、每周、甚至每天的現金收入和支出列出明細帳，以便于管理者能確保某一時期目標的實現。利用現金預算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現金積壓下來，從而為剩余現金編制投資計劃提供依據。 2.基本建設費用預算 基本建設費用預算主要是指購買新廠、新機器設備、新技術專利、地產等方面的投資計劃。 由于基本建設項目一般都要花較多的錢，因此，公司、企業(yè)都很重視基本建設費用的預算工作。 3.國家預算 要有效地進行全面宏觀的經濟管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進行控制，以實現財政平衡。 (二)營業(yè)預算 營業(yè)預算是組織計劃中的營業(yè)活動在財務上的表現形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內容與數量。 營業(yè)預算具體有以下三種預算方法： 1.收支預算 對企業(yè)而言，最常用的預算都是以貨幣形式把收入和經營費用支出計劃表示出來，這就是收支預算。收支預算包括銷售預算、經營費用預算和利潤預算三方面內容。 2.資產負債表預算 資產負債表預算是對將來某一特定時期的資產、負債和資本帳戶的狀況進行預測。由于資產負債表中項目的變化是由各種其他預算引起的，所以資產負債表也能起到衡量所有其他預算的精確度的作用。 3.預算匯總表 預算匯總表也稱總營業(yè)預算，它是把各部門的預算集中歸納在一起，然后編制預測損益表和預測資產負債表。預算匯總表是對工作成效進行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實現其目標的進展情況。 (三)非貨幣式預算 這種預算是以產品單位或直接工時為單位的預算。較常見的實物單位預算有：直接工時數、臺時數、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產數量等。在預算控制中，有時用時間、面積、產品數量等實物單位表示更好。例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時勞動力預算，要比知道每周7萬元工資的工人數更容易安排工作。 二、預算編制 不同組織的預算過程和方式可能差別很大。有的單位有專門的預算部門協助高級領導人審批下級各部門的預算方案；有的單位則是上面先有一個預算的總設想，高層領導人再向下級提出一些預算要求，便于下級在預訂預算草案時了解預算的可行性。大多數單位都采用從下至上式的預算方式，從基層開始，逐級編制各自的預算，最后形成總預算。 三、預算控制方法 預算控制在很大程度上就是財務控制，它具有全面控制的約束力。預算就是將企業(yè)各種管理活動貫串在表格形式中，通過預算報表反映企業(yè)經營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標消漲情況。 在預算控制操作中，有兩種比較典型的應用方法： 例一：費用?？啬繕梭w系 這是由企業(yè)單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系，專項控制主要內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、生產生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數等。這些專項控制費用量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制，因此需要采用?？啬繕梭w系方法，強化管理。 例二：定額管理 定額是企業(yè)及職工從事生產活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。利用定額管理的目的，定額管理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業(yè)經濟效益。是對整個企業(yè)各項工作、各個生產崗位的定員進行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務相適應。 在此基礎上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務結算定額。 □ 如何成為一名優(yōu)秀的首領？ 領導應具有什么樣的素質？ 領導和管理緊密相關，但并不完全相同。好的管理人員一定是個好領導，但是一個好領導不一定是一個有成效的管理人員。為了使組織取得成效，每個管理人員都應成為好的領導。什么樣的人才能成為成功的領導者，自古以來一直是個熱門話題。 一、綜合企業(yè)高層管理工作領導所需的素質要求 1.行業(yè)和企業(yè)知識 ·有廣泛的行業(yè)知識(市場、競爭、產品、技術)； ·廣泛了解公司情況(主要領導人及其成功原因、公司文化、歷史、制度)。 2.在公司和行業(yè)中的人際關系 ·在公司和行業(yè)中建立了一整套廣泛而穩(wěn)固的人際關系。 3.聲譽和工作記錄 ·在公司主要活動中，有很高的聲望和出色的工作記錄。 4.能力和技能 ·思維敏捷(相當強的分析能力，良好的判斷力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題的能力等； ·很強的人際交往能力(能迅速建立起良好的工作關系，感情投入，有說服力，注重對人與人之間的了解)。 5.個人價值觀 ·十分正直(能公正地評價所有的人和組織)。 6.進取精神 ·有充沛的精力； ·很強的領導動機(它是建立在自信心基礎上的對權力和成就的迫求)。 二、中低層管理工作中所需的個人素質 滿足基層管理中領導所需的個人素質，正如人們所了解的相對容易達到。但所包含的內容卻不見得少。在綜合性企業(yè)的基礎性工作中，組織者需要了解公司背景情況，了解這項工作技術性要求以外的許多東西，要能建立起一些超出行政命令關系以外的良好工作關系，也要有值得信賴的工作記錄和聲譽，以及最低限度的知識技能和人際交往能力。此外，和重要工作崗位一樣，組織者具備正直的品行、充沛的精力和領導動機也很重要。 領導如何作出決策？ 一、決策的類型 1.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)役決策和戰(zhàn)術決策 決策按其層次可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)役決策和戰(zhàn)術決策。 戰(zhàn)略決策是指對全局有長遠、重大影響的決策。如企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃、工廠生產規(guī)模的擴大以及新產品的開發(fā)和市場的開拓等。戰(zhàn)術決策又稱業(yè)務決策或基層決策，是為提高日常工作效率而進行的決策。戰(zhàn)略決策對情況只能做一個大致的估計，一般難以實現量化，因此決策風險較大。戰(zhàn)術決策則一般能充分利用現代管理方法，通過實現模型化與定量化來選擇最佳方案。 2.個人決策和群體決策 決策按其主體可劃分為個人決策和群體決策。 個人決策，是指在選定最后決策方案時，最高首長最終做出決定的決策形式。個人決策的特點是決策迅速、責任明確，并能充分發(fā)揮首長個人的主觀能動性。群體決策是指由決策集體所做出的決策。這類決策雖然費時較長，組織工作較為復雜，但它可以集思廣益，彌補個人決策的不足。 3.確定型決策、不確定型決策和風險決策 二、信息--決策的依據 現代社會，有無信息意識，能否及時獲取信息和充分利用信息，已成為衡量現代領導者水平高低的重要標志之一。尤其是在當今社會，經濟競爭、人才競爭、知識競爭異常激烈的情況下，信息的作用顯得更為重要。凡具有遠見卓識的領導者無不把能否及時獲取信息和充分利用信息放到至關重要的位置上，予以高度重視。 決策是從發(fā)現問題開始的，而領導者要想發(fā)現問題，必須通過各種渠道，采用不同的方式，獲取足夠的信息，從而在信息中發(fā)現問題。為了解決問題，領導者需要確定決策目標，而且目標也是在掌握大量信息的基礎上，進行預測、分析之后確定的。 現代社會中的各種“信息中心”、“信息交流協會”、“信息公司”等等，都是專門收集和整理信息的人員、組織和機構。這些信息人員、組織和機構成為決策者的耳目，專門履行收集、加工、傳遞、貯存信息的職能，并逐步職業(yè)化和專業(yè)化。 三、決策的實施 制定完決策后，不進行執(zhí)行、實施，再好的決策也是一句空話。 領導者正確的運籌，可以使人、財、物、時間、信息等資源得到最合理的運用，使其發(fā)揮出最大的作用，避免資源的浪費。 運籌活動中應掌握以下基本原理： (一)系統原理 對領導活動進行充分的系統分析，這就是領導運籌活動中的系統原理。整體性要求領導者必須有全局的觀點，必須有一個系統的運籌規(guī)劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。美國的阿波羅計劃是系統的整體性應用成功的極好例證。阿波羅計劃中沒有日本造不出的東西，但作為整體的計劃、設計和運籌方面，日本達不到美國的水平。 (二)整分合原理 在決策的實施過程中，其最重要的一項工作便是落實任務，把上級那里傳下來的總的任務，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。這一原理要求領導者： 1.對任務要有一個整體的了解 2.對任務進行分解 3.進行強有力的組織管理 (三)反饋原理 在當今瞬息萬變的社會里，即使是天才的領導者也無法洞察一切，包攬一切，靠自己掌握的信息來運籌一項決策。于是反饋從指揮中心中分化出來，成為一頂獨立的活動?？茖W預測機構、咨詢公司、思想庫、參謀部等應運而生，這些都是以反饋為職能的系統。好的領導如何用人？ (一)敢用有缺點的人 美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點”的將軍總是敗在南方“有缺點”的將軍手下，總統搞不明白為什么會這樣。林肯先后選用了三四個將軍，他們都沒有什么明顯的缺點。盡管北軍有人力、物力上的絕對的優(yōu)勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領李將軍手下的每一位將領，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些特長變得有效。 對此有段很精彩的評論：誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織；誰想找“各方面都好”的人，只有優(yōu)點沒有缺點的人，結果只能找到平庸的人，要不就是無能的人。強人總有較多的缺點。有高峰必有深谷，誰也不能項項都強，與人類現有的博大的知識、經驗和能力相比，即使是最偉大的天才也是偏才。 (二)重用有主見的人 人才的可貴就在于有主見，有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看別人的眼色行事，這對于決策者十分重要。好的決策，應以相互沖突的意見為基礎，而不是從眾口一詞中得來。” (三)敢用比自己強的人 劉邦，原是草莽英雄，斗大的字也不認識幾個，但他推翻了強秦，建立了漢王朝。其成功也在于敢用比自己強的人。連他自己也承認運籌帷幄不如張良，沖鋒陷陣不如韓信，內政管理不如蕭何。 (四)敢于重用年輕人 年青人最富有創(chuàng)造力。據統計，人的一生中25-45歲之間是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。一切成功的領導者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。 比爾·蓋茨成為世界首富就是得益于重用年輕人。他說：“對我來說，大部分快樂一直來自我能聘請到有才華的人，與之一道工作。我招聘了許多比我年輕許多的雇員，他們個個才智超群，視野寬闊，必能更進一步。如果能夠利用他們睿智的眼光，同時廣納用戶進言，那么我們就還會繼續(xù)獨領風騷?！?/div> (五)摒棄人好惡 我們來看看拿破侖手下的一些戰(zhàn)將與拿破侖的關系及拿破侖是怎么待他們的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內務大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。 個人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個？明智的領導人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。 (六)重視個人素質，也要重視群體互補效應 人的素質各不相同，優(yōu)缺點更是千差萬別?！袄缫粋€大型商業(yè)性研究機構的工作安排：他們雇用推測型的人來隨意設想，一旦發(fā)現這些人有某個有價值的設想時，這個設想就不再讓他們過問，而交給一個條理型的研究人員去加以檢驗和充分發(fā)展?！币虼?，任何工作和科學研究一樣，要把“不同類型的頭腦”結合起來，取長補短、相互促進，切忌把同一類型的人才湊在一起。 領導如何進行協調、溝通？ 任何組織都包含著許多子系統，各子系統之間彼此矛盾、沖突、促進、關聯、抗拒、吸引，在一個復雜的過程中發(fā)生交互作用。這就需要通過協調、溝通，使各種力量和行為統一于為實現組織共同目標而努力的方向上來。 (一)沖突 沖突作為組織動態(tài)的最重要的表現形式之一，它表現為差異，它大量存在于領導主體之間、領導者與執(zhí)行者之間。沖突既可以給組織帶來幫助，同時也存在破壞性。所以，在處理組織沖突時如何避免沖突升級、惡化，順利實現組織目標，是當代領導科學和實踐中的難題之一。關鍵的問題在于對沖突的運用。 (二)處理沖突的對策 1.回避 回避作為處理沖突的常見對策的前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。 回避不追究群體間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。所以領導者在處理群體間的沖突時，往往還須采取較主動的態(tài)度。 2.建立聯絡小組 當組織內的群體交往不太頻繁，而組織目標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往。聯絡小組可以被說成是內部邊界的擴展在兩個群體間架起一座橋梁。 3.樹立超級目標 樹立超級目標是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方沖突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的力量又無法達到目標，只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，從而使原有的沖突與超級目標統一起來。 4.采取強制辦法 領導者對處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權力有效并最終從根本上強行解決群體間的沖突。這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式。 在短期內，強制辦法可以節(jié)省領導者的時間，但久而久之，可能會花費更多時間去處理群體之間在日后可能發(fā)生的更嚴重的沖突。 □ 如何發(fā)揮人員的最大潛力？ 因創(chuàng)立人力資本投資理論而獲諾貝爾經濟學獎的美國經濟學家奧多·W·舒爾茨認為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素質是決定貧富的關鍵，旨在提高人口質量的投資能夠極大地有助于經濟繁榮和增加窮人的福利?！比绾伟l(fā)揮人員的最大潛力，很大程度上取決于人力資源的管理。 (一)人力資源配備是組織有效活動的保證 對于一個組織來說，組織目標的確定為組織活動明確了方向；組織結構的建立，為組織提供了實現目標的條件。但是，由于人力資源配備不適當而導致組織結構不僅不能成為實現組織目標的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標的實現。因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動的成效。 在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關鍵問題。主管人員是組織中對他人及其工作負責的管理人員，他們的基本任務是設計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內一起工作，以完成預期的任務和目標。由此可見，主管人員在組織活動中居于主導地位，是實現組織目標的關鍵人物。 (二)人力資源配備是做好領導與控制工作的關鍵 從管理系統論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的落實，又為領導和控制工作奠定基礎。一個組織，如果人力資源配備不當或不完善，如主管人員的德才與職務要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；同時，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實現的關鍵。 (三)人力資源配備是組織發(fā)展的準備 組織發(fā)展的能動因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結構中各種職位的充實工作，因此同組織的發(fā)展息息相關。這是一項動態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準備。 國外許多學者認為，19世紀是經濟學人才的盛世，20世紀是管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當今社會的科學技術飛速發(fā)展，組織之間的競爭實質是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點。日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經營者作為振興日本經濟戰(zhàn)略的大事來做，為當時日本“十年倍增計劃的實現”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎。這一經驗值得我們借鑒。 總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。 人才選用和招聘系統 現代企業(yè)人事管理工作在先進的管理模式確定之后，隨之應建立一個開放有效而又健全的人力資源系統。一個企業(yè)的發(fā)展，首先是啟動企業(yè)的人力資源系統、企業(yè)的人事部(人力資源部)，為企業(yè)的發(fā)展不失時機地提供所需要的合格人才和人力，當企業(yè)內部的人力資源不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，就需要從企業(yè)外部招聘錄用。 對一個企業(yè)來說，以最小的投入去提高生產力的途徑之一，就是建立或改進企業(yè)的人事招聘與錄用系統。 一、人才素質標準 (一)企業(yè)所需人才的基本要求 1. 高管級(帥才) 有決策能力，能作出周密計劃，行政能力強，有組織能力。 2.部門級(將才) 懂一定專業(yè)知識，能制定業(yè)務計劃，對部下實施監(jiān)督，有較強的組織和指揮能力。 3.分部級 有專業(yè)知識，有組織能力和指揮能力，會操作。 4.主管級 有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術，能帶領員工共同去完成具體任務。 5.員工一級 能夠運用基本知識，從事技術性工作。 6.員工二級 不需要特別的知識，只要熟練程序，在詳細的命令下，從事單純的、輔助性業(yè)務工作。 (二)企業(yè)所需人才的類型： 1.領袖型 性格特點：厚重、沉穩(wěn)、威信高、大度、知人善任、能搞好人際平衡、目標明確、性格堅毅。 缺點：容易固執(zhí)，為達目的不擇手段。 相關崗位：董事長、總經理。 2.軍師型 性格特點： 機敏、主意多、干練、忠誠、知識豐富、理智、有口才。 缺點：投機，有時失去原則。 相關崗位：總助、市場策劃、辦公室主任、總經理。 3.先鋒型 性格特點：勇于開拓、永遠向新方向前進、有想象力。 缺點：看不起別人，容易犯錯誤。 相關崗位：總經理、副總、技改人員、科研人員、營銷人員。 4.外交型 性格特點：頭腦機敏、處世靈活、辦事干練、關鍵時能解決大問題、善于交際、形象氣質好。 缺點：不踏實、不遵守紀律，原則性不太強。 相關崗位：總經理、公關人員、辦公室人員、總務部負責人、信用部職員。 5.管家型 性格特點：忠誠、沒有野心、能守住已有的管區(qū)、有指揮能力、現實、慎重、忠于職守。 缺點：想象力不強，護短，本位主義。 相關崗位：生產部門負責人、總務人員、倉儲人員、科室負責人。 6.監(jiān)察型 性格特點：不能指出前途，卻能指出陷井，敏感，愛找毛病和缺點，一般不支持新的動議。 缺點：人際關系不好，令人討厭。 相關崗位：財會人員、檢查人員、紀檢人員、保安人員、技術人員、技術主管人員、總經濟師、總會計師、總工程師。 7.操作型 性格特點：踏實執(zhí)行命令，以技術或知識為本，注重本職，遵守紀律。 缺點：計較得失，開拓能力不強，膽小，自私。 相關崗位：工人、職員 二、人力資源的培訓體系 培訓是人力資源管理的基本核心。任何組織的管理，只要是涉及人員的聘用、選拔、晉升、培養(yǎng)和工作安排等項工作，都離不開培訓。 (一)培訓體系 培訓體系通常以各階層培訓和各職能培訓作為基礎而建立起來。各階層培訓，是指對經營及管理的各階層(上層、中層、基層)而進行的培訓。一般可分為：經營干部培訓，管理、監(jiān)督人員培訓，中層骨干員工培訓，新員工培訓。各職能培訓是對經營管理的各職能(例如：業(yè)務、生產、人事、財會、研究開發(fā)等)而進行的培訓。 (二)培訓種類 培訓的種類很多，大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。 1.職前培訓 職前培訓指組織對新進員工分配工作前進行的培訓，又可分為一般性的職前培訓和專業(yè)性的職前培訓。 2.在職培訓 在職培訓是一種常見的培訓方式，員工在培訓期間多帶職帶薪。在職培訓按其性質和目的的不同，又可分為補充學能培訓、人際關系培訓、運用智慧思考培訓。其中運用智慧思考培訓指各組織為解決有關問題指定那部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協助領導解決問題。 3.非在職培訓 是一指組織的員工暫時離開現職、脫產到有關學術機構或學校以及別的組織參加為期較長的培訓。 三、培訓方法 1.理論培訓 這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當中有些已經具備了一定的理論知識，但還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。這種培訓的具體形式大多采用短訓班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進一步探討等。 2.職務輪換 職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。 3.提升 (1)有計劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的，將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。 (2)臨時提升。臨時提升是指當某個主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現職務空缺時，組織指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務。這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時對組織來說也是一種方便。 4.設立副職 副職的設立，是要讓受訓者同有經驗的主管人員一道密切工作，后者對于受訓人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現。 5.研討會 研討會是指各有關人員在一起對某些問題進行討論或決策。通過舉行研討會，組織中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機會，觀察和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領導工作的經驗。 還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓等?？傊?，各種組織在具體的培訓工作中，要因地制宜，根據組織的特點以及培訓人員的特點選擇合適的方法，使培訓工作真正取得預期的成效。 激勵--發(fā)揮人員潛力的有效方法 管理的激勵功能就是要研究如何根據人的行為規(guī)律來提高人的積極性。 1.馬斯洛需要層次理論 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我實現需要 ?、偕硇枰c人們的衣食住行有關，在組織環(huán)境中包括向職工提供合適工資、良好的工作環(huán)境。 ②安全需要對大多數人來講是指，工作需要有保障，有一個申訴制度，有一個合適的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險制度。 ?、凵缃坏男枰侵负退吮３至己玫年P系，有企業(yè)共同語言，有歸屬感，成為某個群體的一分子。(良好的企業(yè)文化) ?、茏宰鸬男枰ㄗ宰鹦摹⑹芩俗鹁醇俺删偷玫匠姓J，自尊心是驅使人們奮發(fā)向上的推動力。企管人員可以通過給予若干外在的成就象征，如職稱、晉級、加薪等，也可用提供工作的挑戰(zhàn)性、責任和機會，在內在的層面滿足職工這方面的需要。 ?、葑晕覍崿F的需要，是最高層的需要，它涉及個人的不斷發(fā)展，充分發(fā)揮自己的潛能，富于創(chuàng)造性和獨立精神等。 2.現時中國職工的需求 ?、俟べY和待遇。 ?、诠ぷ鞣€(wěn)定：別下崗、鐵飯碗。 ?、酃ぷ鳝h(huán)境：硬件環(huán)境：遠、近、交通、生活條件等。軟件環(huán)境：管理有序、責任清楚、受尊重、合作愉快、有共同語言。 ④有學習機會：培訓、出國機會。 ?、萦猩毾Ｍ?/div> ?、奁髽I(yè)有發(fā)展，項目有發(fā)展。 當然，不同人有不同側重點。 3.激勵的原則 (1)企業(yè)第一 在這點上日本公司做得最有特色。當外人向日本人問起他的工作時，不管其職位高低，他會驕傲地說：“我在某某公司工作。”“我是豐田人”等等。企業(yè)教育是公司對每個職工的重要教育內容。要激勵和調動工人的積極性，就應首先讓職工知道企業(yè)的前途，要和他們的命運連在一起。 (2)尊重權力 組織中上至總裁，下至工人，盡管每個人有不同的能力，從事不同性質的工作，但大家都在為企業(yè)目標的實現作貢獻，不同個性的人都是人，理應受到人的待遇。如有的公司規(guī)定，職工不論職位高低一律以先生、小姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開展也就更順利。 (3)保持希望 怎樣才能滿足人們的基本要求和愿望? 人們的愿望和需求是不斷變化的，管理者的責任就是幫助人們找出特定的時候，哪些需求或愿望對他們來說最為重要，搞清人們需要什么，并幫他們去獲得。 這里可以選擇運用多種管理技巧 ，堅持正面鼓勵，用獎勵和表揚的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達到的目標是最好的激勵方法。 (4)市場機制 人力資源管理是企業(yè)對人的吸引、發(fā)展、保持的直接活動。在當前的社會環(huán)境里，人才本身是社會化的，人力資源管理也必須符合市場機制，按市場規(guī)律辦事，這樣才有吸引力，才能保證優(yōu)秀人員為企業(yè)服務。 □ 你要掌握哪些財務知識? 每一個企業(yè)管理者無不希望企業(yè)蓬勃發(fā)展，經濟的發(fā)展將是企業(yè)發(fā)展的最基本前提。作為優(yōu)秀的企業(yè)管理者,了解一些常用的財務知識是非常必要的。傳統會計中使用的資金來源和資金占用式的分類已被現行的、適用的資產、負債等六大會計對象式的分類所取代，此六大要素為資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤。此六者構成了企業(yè)財務的全部 ，如想知道這些財務方面知識，首先要明白這六者的組成和相互關系。 具體如下： 資產由固定資產、流動資產等組成； 負債由流動負債 、長期負債等組成； 所有者權益由實收資本、盈余公積等組成 ； 收入由主營業(yè)務收入、營業(yè)外收入等組成； 費用由制造費用、經營費用、管理費用、財務費用等組成； 利潤由營業(yè)利潤扣除各項開支后的項目等組成； 資產=負債+所有者權益； 所有者權益=資本+利潤； 利潤=收入-費用； 資產+費用（成本）=負債+資本+收入； 資產類科目余額+成本類科目余額 =負債類科目余額+所有者權益類科目余額+損益類科目余額。 □ 如何看懂報表？ 財務報表是企業(yè)向管理者和外界提供和公布企業(yè)經營情況的正式文件，因此正確編制會計報表對于企業(yè)來說十分重要。 財務報表分為月報和年報兩種，各行業(yè)的會計報表見下： 行業(yè)編報期報表名稱 1工業(yè)企業(yè)月報1資產負債表 月報2損益表 年報3財務狀況變動表 年報4利潤分配表 年報5主營業(yè)務收支明細表 2商品流通企業(yè)月報1資產負債表 月報2損益表 年報3財務狀況變表 年報4利潤分配表 年報5主營業(yè)務收支明細表 3旅游、飲食、服務企業(yè)月報1資產負債表 月報2損益表 年報3財務狀況變動表 年報4利潤分配表 年報5營業(yè)收支明細表 4運輸企業(yè)月報1資產負債表 月報2損益表 年報3財務狀況變動表 年報4利潤分配表 年報5主營業(yè)務收支明細表 5施工企業(yè)月報1資產負債表 月報2損益表 年報3財務狀況變動表 年報4利潤分配表 6房地產開發(fā)企業(yè)月報1資產負債表 月報2損益表 年報3財務狀況變動表 年報4利潤分配表 會計報表中，除財務狀況變動表中有些數據來自于分析外，其余各表都來自于帳本。基本報表為資產負債表和損益表，資產負債表資產總數等于負債總數，并且要求數字正確，期期相關；損益表實際上是一張結轉利潤的會計憑證，通過收入與各項費用的相互抵減可以體現出企業(yè)本期的凈利潤；利潤分配表是分配企業(yè)凈利潤去向的會計報表，通過凈利潤與各項目的抵減，可結算出未分配利潤的數額；財務狀況變動表是反映企業(yè)年度內營運資金增減變化的報表(營運資金就是流動資產減去流動負債后的差額，流動資產是用于企業(yè)日常經營的資產，流動負債是企業(yè)在一年要償還的債務)。財務狀況變動表可以幫助投資者和企業(yè)管理者了解企業(yè)資金的使用是不是合理，資金來源的渠道是不是順暢，企業(yè)資金融通有沒有困難，進而了解企業(yè)的財務政策，分析企業(yè)的償債能力。現金流量表是反映企業(yè)在各種經濟業(yè)務上所發(fā)生的現金流量的一張動態(tài)報表，現金流量的最后結果是計算出本期新增加的凈現金流量?，F金流量表可以反映凈收益與現金余額的關系，現金余額與企業(yè)盈虧并不一定成正向變化，一般認為有現金流量支持的凈收益是高質量的，否則反之，現金流量表報告過去一年中的現金流量，可以預測未來的現金流量，評價企業(yè)取得和運用現金的能力，確定企業(yè)支付利息、股利和到期債務的能力，再者可以表明企業(yè)生產性資產組合的變化情況。 各報表的作用用一句話來概括就是： 1.資產負債表是反映某一時刻的財務狀況。 2.損益表是反映某一時刻的經營成果，該表的最后一個數字"凈利潤"將列入利潤分配表。 3.利潤分配表反映某一時期的利潤分配情況，將期初未分配利潤調整為期末未分配利潤，并列入資產負債表。 4.現金流量表反映現金變化的結果和財務狀況變化的原因。 一、資產負債表 首先讓我們來看看關于會計的兩個重要公式。 公式1 借方=貸方 會計的基礎課程始于借方和貸方。借方在帳簿的左側，貸方在帳簿的右側。 在這里，先牢記一條不變的定律：“借方=貸方”，換句話說，在任何交易中，都必須同時登記到帳簿的左右兩側，其原則如下： (1)資產增加時，記入左側；資產減少時，記入右側。 (2)負債增加時，記入右側；負責減少時，記入左側。 公式2 資產=負債+股東權益 會計學上最重要的概念是“平衡”，它的主體就是剛才提過的借方與貸方，簡言之，資產增加是借方；負債或股東權益增加是貸方，雙方相抵即所謂的“平衡”。 資產負債表以這兩個重要公式為依據，它反映了企業(yè)在某一定時間的財務狀況，它揭示了公司擁有什么，即公司的資產；公司欠什么人的債，即公司的負債；以及公司凈資產價值，即股東的權益。資產負債表上的各帳戶在每一新的會計年度開始時，不能被結清而使其余額為零。在資產負債表中，資產是按流動性從大到小的順序排列，而負債則是按債務到期日由近到遠的順序排列。 二、收益表 收益表反映企業(yè)在某一段時間內的獲利情況。它與資產負債表的一個顯著區(qū)別是每一新的會計年度開始時，收益表上的各帳戶都會被結平，其余額為零。 該報表的一般關系式可表示為： 毛收入-總費用=凈利潤(損失) 這一表達式可派生出下列表達式： 營業(yè)利潤(損失)=銷售收入-成本費用合計 上式中，成本費用合計包括： ?、黉N貨成本 ②銷售費用和管理費用 ?、壅叟f 稅前利潤=營業(yè)利潤-利息費用 凈利潤(損失)=稅前利潤-稅金 凈利潤或凈損失代表企業(yè)的凈盈利狀況。其通常被稱之為“底線”(俗稱凈利，一般位于收益表的末行)。作為經營者，重要的是要時刻意識到你所真正賺得的是凈利潤，而不是營業(yè)利潤。 此表中我們應該注意以下幾個問題： (1)銷售成本 應該考慮以下各方面的問題： 1.可以通過與供貨商重新協商或尋找新的、較便宜的供貨商來降低銷貨成本嗎？ 2.可以大批量購進存貨，以期有效地降低銷貨成本嗎？ 3.可以用其他的物品、材料和產品，代替目前采購的嗎？ 4.可以提高自己產品的銷價嗎？ (2)銷售費用和管理費用 一般來說，當費用急劇下降時，多是周密計劃管理的結果(反過來說，費用的明顯上升，可能是各項開支慢慢地小幅度上升的結果，即管理者通常對支出小幅度緩慢增加不夠敏感，而實際上，這種小幅度增加往往最終會累積成一個很大的數目)。 可以考慮如下的問題： 1.費用的降低是由裁員引起的嗎？換句話說，有職員被解雇或者公司規(guī)?？s小了嗎？如果是這樣，與裁員和縮小規(guī)模等相關的直接、間接費用是多少？ 2.費用的降低是否是由薪水的降低引起的？是否是由企業(yè)銷售人員或獨立的銷售代理部門的傭金降低所引起的？ 3.費用的降低是否是通過有關雇員費用和雇員福利的開支緊縮引起的？ 4.費用的降低是否是象辦公室租賃費、公用設施(例如：電話等)和保險這一領域的支出減少所引起的？如果是這樣，這么做是否值得？ 5.費用的降低是否源自研究和開發(fā)的縮減？如果是這樣，其可能對企業(yè)將來的盈利情況產生什么影響？ (3)成本與費用合計 應考慮下列問題： 1.這一比例與同行業(yè)水平相比如何？ 2.這一費用項目是否能在不產生不利影響的前提下得到進一步的降低？ (4)折舊 基于折舊費用反映了企業(yè)因設備等不動產的損耗或自然淘汰引起的稅收抵減的潛力，我們可以考慮以下這個問題： 折舊費用的增加是由購買新的機器設備或其它不動產引起的，還是由所使用的折舊方法的變更引起的？ (5)營業(yè)利潤與凈利潤的比較 企業(yè)用其所獲豐厚利潤進行投資以獲得國家的稅收減免優(yōu)惠或者企業(yè)凈利潤的增加僅是由于利率和利息費用下降而僥幸所得？需要注意的是：就絕對數來說，利息費用明顯降低，其降低百分比為50%。并且，雖然所得稅的課稅對象是稅前利潤(其增加了50%)，但所得稅的增長只有20%，遠低于營業(yè)利潤、稅前利潤和凈利潤的增長。 (三)現金流量表 這一報表揭示了在某一特定時期內現金的來源與運用，集中反映了企業(yè)所獲得的收益和現有的債務。 現金流量可以分為三類：經營活動所帶來的現金流量；投資活動所帶來的現金流量和籌資活動所帶來的現金流量。 利用現金流量表，可以進一步得出你的公司的一些基本結論。有些活動引起企業(yè)現金流入而有些活動卻沒有，其最終的結果是企業(yè)收入的現金更高于支出。 □ 如何充分使用資金? 俗話說，“借錢難，用錢更難”。企業(yè)要用好錢就要“把錢花在點子上”。這就要求現代企業(yè)的經營者在運用資金時，隨時注意根據各種資金的性質、結構和營運的需要，合理分配，使之能周轉如流，避免風險，達到盈利的目的。資金運用是事關企業(yè)存亡的十分重要的問題。 首先，在資金運用上，凡屬資本性的開支，必須獲得穩(wěn)定可靠的資金來源。這是因為資本性的占用，如固定資產的投資，屬于長期占用，應選擇成本費用最低的資金來源，應以內部自有資金為主。因此，投資之始，籌足穩(wěn)定可靠的自有資金，是運用好資金的重要條件。即使在自有資金不足、需要依賴借入資金的情況下，在使用之時，也要注意資金成本、歸還來源以及歸還期限的搭配，充分估計風險的可能性，采取避免風險的預防措施等。這是掌握資金運用的要領。 其次，在企業(yè)營運過程中，要注意固定資產與長期債務保持合理的比率。固定資產使用期限長、價值補償分散、周轉慢，其變現(即轉變?yōu)樨泿刨Y金)的能力差。因此，企在獲得長期債務來源時要充分考慮抵償債務的能力。一般說，要使自己的固定資產規(guī)模高于長期債務規(guī)模，即長期負債的比率不宜高于固定資產的價值；其結構比率應視企業(yè)投資結構而定。最后，流動資產與流動負債，要保持適當比率。流動資產的運用，就其性質而言，具有周轉快、變現力強、有自償能力(銷售后回籠)的性質。但也不能忽視其有遭受市場風險，違約風險和財務風險的可能，即遭受市場價格波動影響的銷售損失，企業(yè)的債務人不能按時履約歸還欠款，由于財務收支、分配安排上可能出現的時差、盈虧不平衡，致使企業(yè)出現現金調度失靈、遭致償還流動負債的困難等等。這就要求在運用流動負債的同時要考慮到它對流動資金的比率與配合。在一般情況下，也應做到流動資產高于流動負債的比率，并應隨經營狀況隨時加以適當調整。 總之，企業(yè)運用資金的結構和比率，是通過企業(yè)健全的供、產、銷計劃和財力收支的綜合平衡，并隨時注意調節(jié)資金營運行為來實現的。 企業(yè)在籌集與運用資金問題上，還必須注意兩點：一是企業(yè)和它的組織經營者必須熟悉和精通金融業(yè)務，隨時掌握金融市場的變化，充分運用金融市場來為企業(yè)獲得廣泛的資金融通服務；二是現代企業(yè)家必須樹立起商品經濟的投資意識，實行投資決策的科學化和民主化，才能獲得事業(yè)的成功。 □ 你的財務狀況如何? 財務狀況分析是指企業(yè)在一定時期內，以資產負債表、損益表、財務狀況變動表及其它附表、財務情況說明書等為依據，分析企業(yè)的財務狀況，作出財務評價，為投資者、債權人、國家有關政府部門，以及其他與企業(yè)有關的單位，提供財務報告。 一、企業(yè)償還能力分析 企業(yè)償債能力的大小，是衡量企業(yè)財務狀況好壞的標志之一，是衡量企業(yè)運轉是否正常，是否能吸引外來資金的重要方法。反映企業(yè)償債能力的指標主要有： (1)流動比率。 流動比率=流動資產總額/流動負債總額×100% 流動比率是反映企業(yè)流動資產總額和流動負債比例關系的指標企業(yè)流動資產大于流動負債，一般表明企業(yè)償還短期債務能力強。流動比率以2∶1較為理想，最少要1∶1。 (2)速動比率。 速動比率=速動資產總額/流動負債總額×100% 速動比率是反映企業(yè)流動資產項目中容易變現的速動資產與流動負債比例關系的指標。該指標還可以衡量流動比率的真實性。速動比率一般以1∶1為理想，越大，償債能力越強，但不可低于0.5∶1。 (3)現金比率 現金比率=現金類流動資產/流動資產總額 ×100% 現金比率是反映企業(yè)流動資產中有多少現金能用于償債?，F金比率越大，流動資產變現損失的風險越小，企業(yè)短期償債的可能性越大。 (4)變現比率 變現比率=現金類流動資產/ 流動負債 ×100% 變現比率反映企業(yè)短期的償債能力，又具有補充現金比率的功能。 (5)負債流動率 負債流動率=流動資產/負債總額 ×100% 它是衡量企業(yè)在不變賣固定資產的情況下，償還全部債務的能力。該比率越大，償還能力越高。 (6)資產負債率(負債比率)。 資產負債率=負債總額/ 資產凈值 ×100% 資產凈值是指扣除累計折舊后的資產總額。它反映企業(yè)單位資產總額中負債所占的比重，用來衡量企業(yè)生產經營活動的風險程度和企業(yè)對債權的保障程度。該比率越小，企業(yè)長期償債能力越強，承擔的風險也越小。 二、周轉能力分析 周轉能力反映企業(yè)生產經營資金在獲利條件下的周轉速度。 考核的主要指標有： 1.應收帳款周轉率。 應收帳款周轉率=賒銷凈額/ 平均應收帳款余額 ×100% 應收帳款周轉天數=日歷天數/ 應收帳款周轉率 應收帳款周轉率是反映企業(yè)在一定時期內銷售債權(即應收帳款的累計發(fā)生額)與期末應收帳款平均余額之比。用來驗測企業(yè)利用信用環(huán)節(jié)展銷貨業(yè)務的松緊程度，反映企業(yè)生產經營管理狀況。 2.存貨周轉率。 存貨周轉率銷售成本額=銷售成本額/ 存貨平均占用額×100% 存貨周轉天數=日歷天數/存貨周轉率 存貨周轉率是反映企業(yè)存貨在一定時期內使用和利用的程度，它可以衡量企業(yè)的商品推銷水平和銷貨能力，驗證現行存貨水平是否適當。 3.流動資產周轉率。 流動資產周轉率=銷售收入/ 流動資產平均占用額×100% 該指標用來衡量企業(yè)生產產品是否適銷對路，存貨定額是否適當，應收帳款回籠的快慢。 4.固定資產周轉率。 固定資產周轉率=銷售收入/ 固定資產平均占用額×100% 該指標表明固定資產的價值轉移和回收速度，比率越大，固定資產的利用率越高，效果越好。 三、獲利能力分析 企業(yè)獲利能力分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時期實現企業(yè)總目標的收益及獲利能力。衡量企業(yè)獲利能力的主要指標有： 1.資本金利潤率 資本金利潤率=企業(yè)利潤總額/ 注冊資本總額 ×100% 該指標是衡量企業(yè)經營成果，反映企業(yè)獲利水平高低的指標。它越大，說明企業(yè)獲利能力越大。 2.銷售利潤率 銷售利潤率=利潤總額/ 產品銷售收入 ×100% 該指標是反映企業(yè)實現的利潤在銷售收入中所占的比重。比重越大，表明企業(yè)獲利能力越高，企業(yè)的經濟效益越好。 3.成本利潤率。 成本利潤率=利潤總額/ 成本費用總額 ×100% 該指標是反映企業(yè)在產品銷售后的獲利能力，表明企業(yè)在成本降低方面取得的經濟效益如何。 4.資產報酬率。 資產報酬率=(稅后凈收益+利息費用)/ 平均資產總額×100% 該指標是用來衡量企業(yè)對所有經濟資源的運用效率。 四、成長能力分析 企業(yè)成長能力分析的目的是為了說明企業(yè)的長遠擴展能力，企業(yè)未來生產經營實力。評價企業(yè)成長能力的主要指標有： 1.股本比重。 股本比重=股本(注冊資金)/ 股東權益總額 該指標用來反映企業(yè)擴展能力的大小。 2.固定資產比重。 固定資產比重=固定資產總額/ 資產總額 該指標用來衡量企業(yè)的生產能力，體現企業(yè)存在增產的潛能。 3.利潤保留率。 利潤保留率=(稅后利潤-應發(fā)股利)/ 稅后利潤 該指標說明企業(yè)稅后利潤的留存程度，反映企業(yè)的擴展能力和補虧能力。該比率越大，企業(yè)擴展能力越大。 4.再投資率。 再投資率=(稅后利潤-應付利潤)/ 股東權益 該指標是反映企業(yè)在一個經營周期后的成長能力。該比率越大，說明企業(yè)在本期獲利大，今后的擴展能力強。 必須指出，上述各指標是從不同角度、以不同方式反映和評價企業(yè)的財務狀況和經營成果，因此要充分理解各種指標的內涵及作用，并考慮各指標之間的關聯性，才能對企業(yè)的生產經營狀況作出正確合理的判斷。 □ 怎樣籌資與資產評估? 資本籌集方式按我國現有法律規(guī)定，可以采取國家投資、單位集資或發(fā)行股票等方式。投資者可以用現金、實物、土地、無形資產等形式向企業(yè)投資。需要指出的是，企業(yè)不論采用哪一種方式均要符合國家有關法律、法規(guī)的規(guī)定。 (一)國家投資它是國有企業(yè)籌集資本金的主要渠道。國家資本金的特點是：產權屬國家所有，所有者是國有資產代表機構或部門或其它代理人；資金不具有借款性質，不存在還本付息問題；資本金數額一般較大。 (二)聯營投資 聯營投資是指獨立于本企業(yè)以外的法人組織和個人參與的，以利潤分配為目的向企業(yè)所進行的投資。通常包括國內外的其他企業(yè)、單位、個人向企業(yè)投資。聯營投資的資本金特點是：因為涉及投資者經營管理權問題，所以要處理好它們之間的關系，防止為了籌集而放棄主要的經營權。 (三)股票 股票是股份公司為籌集資金而發(fā)行的有價證券，是持股人擁有公司股份的入股憑證，它代表股份企業(yè)的所有權，股票持有者為股東。股票的特點主要表現為以下幾個方面： ①股票是一種票式證券，票面應記載規(guī)定的事項，須由公司董事長簽名和發(fā)行公司蓋章； ?、诠蓶|與股票的權利和義務不可分離，股票轉讓之后，股東就失去了相應的權利和義務。這一點不同于票據的轉讓； ?、酃善笔秦敭a所有權證書，而不是債僅債務憑證，但股東只有所有權，而無支配權。 (四)債券 企業(yè)發(fā)行的債券又稱為公司債券，是企業(yè)為取得長期負債而向社會發(fā)行的有價證券，是持券人擁有公司債權的證書，它代表持券者與公司或企業(yè)之間的債權關系。 企業(yè)債券發(fā)行的條件必須符合： ?、倨髽I(yè)規(guī)模達到規(guī)定的要求； ?、谄髽I(yè)財務會計制度符合國家規(guī)定； ③具有償債能力； ?、芷髽I(yè)經濟效益良好，發(fā)行債券前連續(xù)三年盈利； ?、菟I資金的用途符合國家產業(yè)政策。 (五)租賃 租賃是出租人以收取租金為條件，在契約或合同的規(guī)定期限內，將資產租讓給承擔人使用的業(yè)務活動。租賃有經營性租賃和融資性租賃兩種。經營性租賃是指采用經營性質，以租賃形式代辦租賃業(yè)務；融資性租賃是由租賃公司按承租單位要求籌措設備，然后出租給承租人使用，在租賃期內，出租人以現金的形式收回租賃設備的全部投資，取得利潤，承租人以支付租金的形式租用資產進行生產經營活動。兩者區(qū)別在于：經營性租賃除為承租提供租賃物外，還承擔租賃設備的保養(yǎng)、維護、原料、燃料、配件以及培訓技術人員多項服務的一種租賃，而融資性租賃在租金中不包括這些費用；經營性租賃在合同期內，承租人無權取消合同；而融資性租賃承租人在租賃期間有權發(fā)出書面通知取消合同。通過租賃，企業(yè)可不必預先籌措一筆相當于資產買價的資金就可獲得需要用的資產。 (六)補償貿易 補償貿易是商品貿易、技術貿易和信貸相結合的產物，是企業(yè)之間，尤其是國際間投資、籌資的一種方式。通常做法是：不用現匯而在信貸基礎上，由其它企業(yè)或外國廠商為本企業(yè)或我國企業(yè)提供生產設備、技術、原材料，投產后以本企業(yè)產品返銷方式分期償還設備、技術或原材料價款。 (七)商業(yè)信用 商業(yè)信用是指在商品交易中，以延期付款或預收款進行的購銷活動而形成的借貸關系。是企業(yè)之間相互提供的信用，利用延期付款方式購入企業(yè)所需的產品，或利用預先收入貸款，延后交付產品的方式，得到一筆短期的資金來源。 隨著經濟體制改革和企業(yè)體制改革的不斷深化，中外合資經營、中外合作經營、企業(yè)集團的組建、企業(yè)兼并與企業(yè)拍賣、企業(yè)股份經營、企業(yè)租賃與承包經營、企業(yè)破產清償、企業(yè)經營評價以及抵押貸款和經濟擔保等新情況新問題層出不窮，而這一切又無一不與企業(yè)資產的價值密切相關。由于資產價值在某種程度上就是經濟利益的代名詞，所以，各有關利益團體都迫切要求能對企業(yè)資產的價值依法作出公正的科學評估，以維護各個方面的正當經濟利益。 □ 你處在市場中什么地位? (一)如何分析市場 對于某一產品市場，或你將要參與競爭的市場，下面這些關鍵點你必須做到心中有數： 1.全局觀念的市場到底有多大? 2.這個市場的增長率是多少? 3.當前的市場是如何被細分的? 4.當前的市場趨勢是否能指示不久的將來細分市場的主要變化? 5.目前參與競爭的是哪一細分市場，所占份額有多大? 6.競爭者所占有的市場份額有多大? 7.能激發(fā)現有消費者更大的購買力嗎? 總之，對目前市場的了解越清楚，對潛在的增長來源越明確，提出成功的營銷方案也就越容易。 (二)給產品定位 給產品定位就是選擇以什么角度將自己的產品打入市場。在做這種選擇時，必須把產品特征、質量、價格、公司形象和已樹立的聲譽置入視野之內。要牢記一個原則，如果一個品牌不在某些對消費者有意義的方面獨具一格的話，那么它成功的可能性就很小。 任何市場都可以畫出定位圖，它既以判斷為基礎，又以市場為基礎來繪制。它有助于顯示當前產品是如何定位的，并且識別出改變現有品牌定位或者為當前市場上出現的適當位置引入一種新品牌的機會。 產品定位后，作為高級領導階層，心里至少有個預知，該產品有幾成戰(zhàn)勝同類產品的把握，能帶來的預算利潤是多少。 □ 怎樣進行市場預測？ 管好一個企業(yè)，就是要管好它的未來，而管好未來就意味著對將來的正確預測。企業(yè)所處經濟環(huán)境動蕩不定，新技術日新月異，市場需求變幻多端，這就更要求企業(yè)不僅著眼于現在，更應關注未來，而預測正是聯系今日和將來的橋梁。市場預測的主要目的，是要了解對未來的經營活動與決策有重要意義的各種不肯定因素和未知事件，為決策提供可靠的依據。 一、預測較重要的功能分述如下： 1.可作為(新)產品發(fā)展的方針 根據企業(yè)的長期銷售預測可以了解目前產品究竟在壽命周期的哪一階段。 2.可作為應引進哪一種新生產技術的依據 3.可作為生產計劃及采購計劃的依據： 根據短期銷售預測的資料，可以編制銷售計劃，而根據銷售計劃也可擬定年度或每月的生產計劃。從某種產品年度或每月的生產計劃以及各種物料的購備時間，可以從容的擬定采購計劃。 4.可作為資金計劃、增資擴廠計劃及人事計劃的參考： 如果銷售預測顯示銷路不久將大增，則應早日擬定資金計劃，開辟新財源，準備擴充設備，增加生產量。 5.作為定價政策的研究： 根據銷售預測和市場占有率的大小，企業(yè)可決定何種定價政策較為有利，并采取對企業(yè)較有利的定價政策。 6.可擬定存量水準： 如果企業(yè)不注重銷貨預測，則工廠有時會生產過多，而有時會生產過少。 7.預測進行步驟 有下列七個步驟應循序進行： (1)確定預測的目標——其目的在把握整個預測工作的重心。 (2)搜集資料——搜集與預測對象直接及間接有關資料。 (3)資料的研判及調整——研判所獲資料是否能符合預測所需，若不能符合，則有兩種方法加以解決，一種是另搜集適合問題的資料，另一種是加以適當的調整。 (4)資料趨勢的分析——例如將其繪成歷史曲線，或求算其長期趨勢等，以明了資料變化的一般特性。 (5)選擇預測方法——選擇預測方法時注意下列各點： ?、購V泛性 ?、跍蚀_性 ?、蹠r效性 ④可用性 ?、萁洕?/div> (6)未來數字的預測 (7)可能事態(tài)假設的檢定——即眾多方面事實與統計方法假設檢定，以及檢定預測結果是否正確。 二、預測的方法 現僅列出企業(yè)最常用的幾種預測方法，以供利用及參考。 (一)德爾菲法 德爾菲是古希臘神話中的神諭之地，城中有一座神殿，據傳能夠預卜未來。二次大戰(zhàn)之后，美國蘭德公司提出一種向專家進行函詢的預測法，稱之為德爾菲法。它既可以避免由于專家會議面對面討論帶來的缺陷，又可以避免個人一次性通信的局限。在收到專家的回信后，將他們的意見分類統計、歸納，不帶任何傾向地將結果反饋給各位專家，供他們作進一步的分析判斷，提出新的估計。如此多次往返，意見漸趨接近，得到較好的預測結果。其缺點是信件往返和整理都需要時間，所以相當費時。 (二)訂貨法 企業(yè)通過散發(fā)訂貨單或召開訂貨會等辦法廣泛預訂貨的方法來預測市場對某種產品需求情況的一種預測方法。在匯總訂貨結果時，企業(yè)應當根據自己以往的銷售情況，對訂貨量進行必要的修正。為了獲得較好的訂單返還率，通常對預訂貨的客戶給予一定的優(yōu)惠。 (三)意見收集法 1.高級主管的意見：這種方法首先由高級主管根據國內外經濟動向和整個市場的大小加以預測，然后估計企業(yè)的產品在整個市場中的占有率。 2.推銷人員、代理商與經銷商的意見。由于企業(yè)里的推銷人員、代理商與經銷商最接近顧客，所以此種預測很接近市場狀況，更由于此方法的簡單，不須具備有熟練的技術，所以也是中小企業(yè)樂意采用的方法之一。此種預測方法雖然有很大的好處，但也有很危險的一面。 (四)假設成長率一定的預測法 這種銷售預測的公式如下： 明年的銷售額＝今年銷售額×(今年銷售額／去年銷售額) 在未來的市場營運情況變化不大的企業(yè)里，這種預測方法很有效。若未來的市場變化不定，則應再采取其它預測方法，以相互借鑒。 預測和經營計劃 經營者的意志必須把預測反映到經營計劃上，這種預測才是有意義的。不論是長期計劃或短期計劃，在擬定計劃之前，企業(yè)皆應妥善考慮各種有關的動向預測。所以，為了使預測充分發(fā)揮效果，預測和經營計劃之間，應該密切配合。 在市場競爭中，采取“人無我有”的經營原則，就能順利地開辟原先潛在的市場。顧客購買這種新產品一定會很踴躍，受別家企業(yè)競爭的威脅。但如反之采取“人多我有”的方法，也就是市場上哪種產品暢銷熱門，就步入后塵，生產哪種產品。這樣由于大家都去生產這種熱門貨，而市場有限，因而獲利不會太大。并且這種產品很可能會在市場上因生產過剩而嚴重積壓，或因暢銷周期已經過去而滯銷，造成嚴重虧損?！叭藷o我有”經營原則還有一含義，即囤積居奇之術。把別家所沒有或普遍缺乏的貨物囤積起來，等待最有利的時機和價格才賣，就一定能賣得好價錢、大價錢。 □ 如何打開市場? 對市場進行細分，選擇了目標市場和確定了市場定位后，企業(yè)家面臨最重要的任務是如何進入市場的問題，這也是企業(yè)營銷管理的重要策略。沒有固定的公式，以下只是介紹一些成功企業(yè)的策略做法，是否具有普遍意義，還要看不同的市場環(huán)境和企業(yè)環(huán)境。 (一)點、線、面三點進入法 這一策略是德國福斯(Volkdwagen)汽車公司有名的市場開拓方法。假設某企業(yè)選定某一目標市場，并確定其為最后攻占的目標區(qū)域，具體的進入方法是：首先，實行點的占據；其次，在第一個點的營銷活動取得相當成功后，再在目標區(qū)域附近另選第二個點；再次，線形成后，再選一個第三點，此點應能與第一、第二點形成對目標區(qū)域包圍圈，這樣營銷面積便告形成。在面積形成后，還要設立第四點，此點應放在目標區(qū)域的中央，這是一個非常重要的點。 (二)尋找市場機會進入法 美國菲利普、考特勒等三人合著《新的競爭》一書，對日本在國際營銷中成功經驗作了詳細研究，從而提出尋找機會進入市場的五種具體方法。 1.尋找現成的機會。在選擇好要打進去的目標市場時，要先找那些“被人遺忘”的細分市場，在這些市場站穩(wěn)腳跟后，再進一步擴大市場。 2.創(chuàng)造新機會。這是指不是“依樣畫葫蘆”地模仿別人的產品，而是要通過自己的研制和創(chuàng)新，以創(chuàng)新姿態(tài)出現在目標市場上，給消費者新奇的感受，刺激求新的心理需求。 3.實行創(chuàng)造性的推銷。任何產品都有技術性突破，進入一個新市場也不是以全新產品為唯一因素，有時也可以對某些產品加以部分改進，就能提高市場營銷能力。 4.適應和改變顧客的愛好。進入市場不僅要知道這個市場的消費者需要什么，愛好什么，也可以創(chuàng)造顧客，通過廣告宣傳來改變顧客的愛好，或樹立新的消費觀念。 5.了解競爭者和向競爭者學習。日本一家公司把競爭對手產生的自動洗碟機搬進自己的實驗室，對這臺洗碟機的性能、零件的數量、成本結構等一一加以評估，并對每一零件進行測定，確定其設計上的優(yōu)點，了解競爭對手的技術能力、生產設備和銷售系統。在了解與掌握對方具體情況的基礎上，設計出性能更好的產品，這就為進入市場創(chuàng)造了良好條件。 總的來說，要拓展市場就要尋找進入市場的機會，而尋找機會則要求企業(yè)家具有觀察力、綜合分析力和想象力，“坐失良機”固然使人遺憾，“守株待兔”不去創(chuàng)造機會，也不會有大的成功。 (三)一點集中進入法 這是游擊戰(zhàn)中常用方法，也是適合市場營銷進入策略的運用。在有多個目標市場的情況下，先選擇其中一個，將所有銷售能力集中起來，在短期內提高營銷實績，這有利于提高企業(yè)內部的信心和企業(yè)的影響力。 一點集中法的關鍵在于如何選點，選點錯了，造成人力、物力、財力、時間的損失，甚至可能造成“出師未捷身先死”的局面，使產品夭折在剛鋪開的新點上。 (四)市場領袖進入法 這是一種利用市場領袖的影響力而進入市場的方法。現代市場商品種類繁多，新產品日新月異，廣告宣傳花樣翻新，消費者對產品的質量、效能要求難以判斷，只能尋求專業(yè)人員、學者或具有權威性的機關、團體的協助，聽取他們的意見。這種在消費者心目中具有重要影響力的個人或單位，我們稱之為市場領袖。 市場領袖大致包括三種類型： ?、俟芾砼c大眾傳播單位； ?、谥苯佑绊懭?； ?、坶g接影響人。 企業(yè)在拓展和進入市場時，要注意發(fā)揮市場領袖如下一些作用： ?、俜治雠c預測產品發(fā)展趨勢； ?、谕ㄟ^各種形式解釋產品的性能、用途，提高消費者對產品的認知度； ?、劾檬袌鲱I袖本身的威信，發(fā)揮其專業(yè)影響力； ?、芡ㄟ^市場領袖聽取市場信息反饋； ⑤虛心聽取市場領袖意見，改進營銷工作。 (五)廣告宣傳先行進入法 在打進市場的早期階段，通過廣告宣傳爭取第一批顧客是十分重要的。 如何加強商品推銷宣傳?首先，要加強與批發(fā)商和經銷商合作，或是配合他們，從側面起掩護作用，或是聯合廣告宣傳，實行聯合正面進攻；其次，加強對企業(yè)與商標的宣傳，通過大力宣傳自己的商標，樹立企業(yè)的形象，給消費者以好感，這與認識新朋友一樣，先打招呼，給人以良好的第一印象，然后再接觸實際問題。 □ 你的市場投入和份額合理嗎? 市場占有率策略，也是一種市場競爭策略。企業(yè)銷售競爭的結果，一般都能從市場占有率的大小中反映出來。 市場占有率是指本企業(yè)銷售額與在該地區(qū)的總銷售額之比。 企業(yè)要提高市場占有率，關鍵在于建立企業(yè)的信譽，提高產品的品質，改善服務，在此基礎上，運用一定的營銷策略也是很重要的。 提高市場占有率的兩種策略: 1.縱向發(fā)展策略 此策略的特點，是在現有市場的基礎上，挖掘企業(yè)的經營潛力，運用各種市場推銷手段，向市場的深度發(fā)展，從而提高現有市場的占有率。此策略較多適合于中小型企業(yè)。 由于縱向發(fā)展策略是以現有市場為基礎，因此，要提高市場占有率，必須強化商品圈企業(yè)與客戶之間的關系，不僅要拉緊老客戶，還要發(fā)展新客戶。其中要特別注意兩點：一是掌握商品圈的變化，如新企業(yè)的建立、新產品與新技術的出現、需求情況的變化等；二是要掌握商品圈內客戶的情況，如客戶的變動、競爭對手對客戶的優(yōu)惠條件等。 2.橫向發(fā)展策略 如果說，縱向發(fā)展策略強調的是銷售的密度，那么，橫向發(fā)展策略強調的則是銷售的表面積，它是以銷售的“廣度”為提高占有率的條件。此策略大型企業(yè)運用的較多。由于橫向發(fā)展策略是以擴大市場的廣度為基礎，因此必須強化市場圈，擴大產品的銷售渠道，增加推銷人員，不受區(qū)域范圍的限制，通過廣泛的銷售而提高企業(yè)的總體經營業(yè)績。當然，這種銷售廣泛也應在企業(yè)實力的“射程距離”之內，不要在射程距離之外打消耗戰(zhàn)。 例如，家用電器經營，在銷量不大而又無維修點的市場推銷，那是勞而無功的。 總的說，市場占有率策略主要是一個如何才能提高的問題，但也包括有意識降低的問題，如對一些沒有前途或獲利不多的產品，就有可能有意識地降低占有率，因而也就不能機械地從市場占有率的大、小去評價企業(yè)經營成敗。 □ 如何擬訂生產計劃? 在討論生產管理技術性的工作之前，最好先了解生產管理人員所要執(zhí)行的管理功能，雖然每一組織結構不同，將會引起管理人員所負管理功能的程度差異，然而要達成企業(yè)目標，則有必要有效的執(zhí)行這些一般性的管理功能。 生產管理的一般功能包括： 1.計劃 2.組織 3.資源組合 4.指導 5.控制 計劃是做好管理的基礎，生產人員必須就未來可能的發(fā)展仔細考慮，并就勞工、資產、土地與物料、資料來源等方面作一明確而清晰的通盤設想，一切都有了概念才能開始擬定計劃。 消費者所期望的是，令人滿意的產品價格，良好的品質，準時交運到其手中而無延誤。生產者必須先知道完成一件產品所需的時間，才能擬定生產的進度，要擬定各種可行的生產進度，就要考慮勞工的穩(wěn)定程度、機器的產量、能存貨的水準、設備的可用性等。 擬定計劃必須考慮它的適用性，特別是它的時間面，生產經理常常面臨一個問題：計劃應該是多遠的，很顯然，計劃循環(huán)越長，決策資料越不可靠。 短程計劃的擬定較為容易，因為資料容易獲得而且可靠，但有時常常因為易作而忽略這些日常工作計劃或中程的計劃。通常長程的計劃由較高階層的管理人員擬定，其要求的資料比較精簡；中程的計劃交由中級以上的管理人員來承辦，而短期的計劃則交由工頭或類似層次的人來負責。 設計擬定的準則包括下列數點： (一)設定目標 目標是由總經理與董事會共同制定的，是將來業(yè)務發(fā)展方面的指標，所有作業(yè)的綜合程度、規(guī)模、財務、生產、市場等方面目標的決策都要在此層次的基礎上決定。 (二)擬定政策 政策是完成既定目標的工作指導原則，不但要有一貫性，而且要有調和性。 (三)確立行動方案 行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使能達成組織目標。 (四)制訂程序 包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內的進度表，并編成一套有秩序的措施，使能準確完成行動方案。 存貨記錄的維護程度、采購程度等都是生產管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業(yè)務者，越是比較低的組織層次。 (五)各種法規(guī) 在生產活動中有些決策受到一些強制的限制，以執(zhí)行公司的政策。 □ 如何進行生產組織? 良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當的位置，發(fā)揮集體的功能，組織工作實際是計劃功能之一，因為組織工作要不斷的審核并修正公司的結構，才能改善組織的效率。 (一)要有健全的組織結構 ---要按目標來組織，才是具體的，因為只有目標，才需要有者的共同結合。 ---基于人與事的適當配合為前提，通盤考慮相互關連的條件。 ---要考慮適當的控制幅度，每一個經理應當監(jiān)督多少個下屬才會有效率，必須審慎安排?？刂频姆仍叫?，則需要的經理人員越多，管理費用也就隨之增加；控制的幅度越大，則需要的組 織層次就越少。 ---每一操作員上面的監(jiān)督人員越多，效率就越小，因此盡量使每一個操作員只對一個主管負責。 ---必須有一份組織系統表，以顯示其各部門組織情形及其有關指揮系統。 (二)必須適當授權 ---因為授權能使權責分明，主從關系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。 ---要明確表明工作范圍，授權后仍作適當的控制。 (三)要建立良好工作關系與工作環(huán)境 組織中的工作關系可以分作直線人員與管理層次人員。任何從事生產和銷售的人員都是直線人員。 人事管理、檢驗或產品管理、采購、存貨控制、產品設計、過程設計、市場調查、財務、工具設計、動作時間研究、維護與生產控制，都是屬于管理層次的功能。 (四)闡明每一員工的職責 在詳細闡明每一員工的特定職責之前，必須先對整個工廠的工作加以布置。 (五)組織須具有效率 1.機器物料置放在適當地點，便于使用操作。 2.指派適當的人及適當的機器，按適當的工作順序(或方法)執(zhí)行。 3.人員工作的配合要達成均衡。 4.工資制度的設計須能滿足勞資雙方的要求。 5.維護適當的工廠紀律。 6.隨時作人力審計，以防止人員缺乏。 (六)生產組織的設計須先作準備工作 研究生產的要件與資源能否兩相配合，一個均衡的生產組織系統，管理中必須考慮下述幾點： 1.畫出流程圖表明產品的工作步驟，比較能源的可供性，各項設備的耗能。 2.研究轉換的可行性。 3.各種可能的行動方針，在研究其所需的人力，并比較設備的產能。 4.對可用空間作生產的布置。 5.編制多個可行的生產進度表。 6.研查所需材料供應與庫存的情況，競爭的供應來源、可替用的材料。 7.分析每一工作任務的細節(jié)。 8.確定維護、材料處理、控制程序、運輸等所需要的勞務。 (七)員工工作態(tài)度的重視 要能有效指揮工人，善用機器，必須重視工人的工作態(tài)度。重視生產過程之內的人性面，組織才具有效率。 □ 如何制定生產管理圖表? 生產管理的圖表體制: 對于一企業(yè)的整個管理圖表體制而言，生產管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統，此一體制又可分為若干個子系統，諸如程度控制、工業(yè)工程、績效控制、品質管制等等。各企業(yè)的經營項目不同，經營環(huán)境不同，經營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業(yè)的圖表體制完全相同。 生產形態(tài): 工廠的生產形態(tài):一般包括訂貨生產(訂產)，計劃生產(量產)兩方式。 生產管理與生產管理圖表體制: 生產管理具有生產計劃、生產作業(yè)管理、監(jiān)督與生產控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質管理、效率管理與產銷配合等六項。 生產管理圖表設計的原則： 生產管理圖表設計與一般管理圖表相似，但因考慮： (1)企業(yè)生產類型為訂貨生產或計劃生產。 (2)企業(yè)生產產品的性質，產品種類的多少，訂單的多少。 (3)企業(yè)的規(guī)模。 (4)企業(yè)的經營、管理習慣。 生產管理圖表設計的步驟: 生產圖表設計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產管理圖表而列： (1)確定圖表體制的功能及管理需要。 (2)分析企業(yè)的生產類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。 (3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。 (4)制定表格的格式。 (5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應通知人員。 (6)決定圖表填制，審核人員。 (7)訂定圖表的流程。 (8)研究圖表的聯系、管理方法等。 (9)公布會議施行。 (三)工程標準圖表 產品的工程標準主要包括產品的規(guī)范說明、制造程序、工時、品質標準等項目，具體見標準文案。 □ 如何進行物資管理? 物資管理是企業(yè)生產經營管理中不可缺少的組成部分。工業(yè)企業(yè)的物資管理，就是對企業(yè)生產過程中所需各種物資的采購、儲備、使用等進行計劃、組織和控制。加強物資管理，合理地組織采購、存儲、使用物資，對于促進企業(yè)生產發(fā)展，提高產品質量，降低產品成本，加強資金周轉，增強企業(yè)盈利等都具有十分重要的意義。 一、物資消耗定額 (一)什么是物資消耗定額 物資消耗定額是指在一定的生產技術組織條件下，為制造單位產品或完成單位工作量，所需消耗的物資數量標準。 物貨消耗定額的作用 (1)物資消耗定額是企業(yè)編制物資供應計劃和計算物資需要量的重要依據。 (2)物資消耗定額是企業(yè)進行物資供應計劃、用料管理、定額供料，考核材料消耗指標和加強經濟核算，確定產品計劃成本等工作的重要基礎。 (3)物資消耗定額是監(jiān)督和促進企業(yè)內部開展增產節(jié)約的有力工具。 (4)物資消耗定額是提高企業(yè)生產技術水平和經營管理水平的重要手段。 (二)制定物資消耗定額的基本方法 (1)技術計算法 它是根據產品的設計結構、技術要求、工藝流程、合理的下料方案來制定消耗定額的方法。 技術計算法制定定額比較準確，但計算工作量大，主要適用于圖樣，工藝資料完整且批量較大的產品。 (2)統計分析法 它是根據以往生產中物資消耗的統計資料，經過分析研究，并考慮計劃期內生產技術組織條件的變化等因素，來確定物資消耗定額的方法。 (3)經驗估計法 它是根據技術人員和生產工人的實際經驗，結合有關技術文件和產品實物，考慮計劃期內的生產技術組織條件變化等因素制定物資消耗定額的方法。 (三)主要原材料消耗定額的構成 (1)購成產品(或零件)的凈重。 (2)工藝性損耗。例如切削過程中產生的切屑，鍛造過程中產生的飛邊、氧化皮等。 (3)非工藝性損耗，包括由于廢品而產生的損耗，由于運輸、保管、不合規(guī)格而產生的損耗。 從理論上說，原材料消耗定額應該是材料工藝消耗定額。對非工藝性損耗，由于它不是生產過程中所必需的材料消耗，因而不應計入材料消耗定額之中，否則將影響定額對生產管理的促進作用，造成物資浪費。為確保供應，有必要在材料工藝消耗定額的基礎上，按一定比例將非工藝性損耗計入材料供應定額。 二、物資儲備定額 (一)物資儲備定額的形成和種類 (1)物資儲備定額的形成 企業(yè)生產經營活動所需的物資，是分批進貨陸續(xù)消耗使用的。因此，企業(yè)倉庫中應經常保持一定合理的物資儲備，稱為庫存物資。 確定合理的庫存量標準，應該以先進合理為原則。因為，過多的儲備會造成物資積壓，影響資金周轉，而儲備量過少，則會造成停工待料。 (2)物資儲備定額分為：經常儲備定額、保險儲備、季節(jié)儲備定額。 (二)儲備定額的制定 (1)經常儲備定額 企業(yè)的庫存物資總是經常在最大和最小之間變動，從而形成了經常儲備。 經常儲備定額制定方法有兩種： .日期定量法。 即先確定物資的供應間隔天數(即物資的儲備天數)，然后，據以確定物資的經常儲備。其計算公式如下: 經常儲備定額＝平均每天需要量×經常儲備合理天數 .經濟訂購批量法。 經濟訂購批量法是指通過計算經濟合理的訂購批量，從而確定企業(yè)存儲總費用最低的物資儲備定額的方法。它是側重于從企業(yè)本身節(jié)約費用的角度來考慮物資儲備的一種方法。 ?、儆嗁徺M用，主要是與物資訂購、采購有關的旅差費、行政管理費、驗收和搬運等費用。計算公式如下: 年總訂購費用＝年訂貨次數×每次訂貨費＝平均物資需要量／訂貨批量×每次訂貨費 ?、诒９苜M用，主要包括物資占用資金的利息、倉庫和運輸工具的維修折舊費用、物資存儲損耗等費用。計算公式如下： 保管費用＝年平均存儲量×單位物資存儲費 (2)保險儲備定額 保險儲備是指當發(fā)生到貨誤期等不正常情況時，為了保證生產正常進行所需要的物資儲備。 保險儲備量主要取決于保險儲備天數。其計算公式如下： 保險儲備量＝平均日需要量×保險儲備天數 (3)季節(jié)儲備定額 某些物資由于受自然條件的影響，如有的物資在河道冰凍期受交通運輸的影響，農副產品的進料受生產季節(jié)的影響等，需要在發(fā)生困難的季節(jié)之前提早準備好，以保證生產正常需要。 季節(jié)儲備定額計算公式為： 季節(jié)儲備定額＝平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數 三、物資供應計劃 物資供應計劃是企業(yè)在計劃期內，為保證生產任務的完成，確定各種物資需要量而編制的計劃，是企業(yè)進行訂貨采購工作和組織廠內物資供應工作的依據，是促進生產發(fā)展，作好物資管理工作的重要手段。 企業(yè)編制物資供應計劃的主要內容有：確定各種物資的需用量；確定期初庫存量和期末儲備量；確定物資供應量等。 (一)計算物資需用量 物資需用量是指企業(yè)在計劃期內為滿足生產經營活動的各方面需要而應消耗的物資數量。它不僅包括基本生產的需要，也包括輔助生產、新產品試制、技術革新以及其它各種需要。 物資需用量的確定，是按照每一類物資、每一種具體規(guī)格分別計算的。 (二)計算期初庫存量和期末儲備量 計劃期初庫存量和期末儲備量由于生產任務和供應條件變化而往往不相等，因而盡管物資需用量不變，但供應的物資數量卻要發(fā)生相應的增減。當計劃期初庫存量大于計劃期末儲備量時，供應的物資數量就可減少，反之則要增加物資供應量。 (三)確定物資采購量 工業(yè)企業(yè)的物資計劃采購量的計算公式為： 物資采購量＝物資的需用量＋期末儲備量－期初庫存量－企業(yè)內部可利用的資源 企業(yè)內部可利用的資源，是指企業(yè)進行改制、回收、代用和修舊利廢的物資數量，這是一部分不可忽視的資源。 (四)物資供應計劃的組織實施 物資供應計劃的編制是計劃工作的重要組成部分，是生產計劃得以實現的物資保證。企業(yè)為了實現物資供應計劃的各項內容，就必須認真組織訂貨和采購工作，落實各類物資的來源和供應渠道。 □ 企業(yè)文化----“看不見的第三只手” 企業(yè)文化，亦稱公司文化，這一概念早在70年代初就產生了。 企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其它同類企業(yè)的特色,因此它被人們視為“看不見的第三只手”。 企業(yè)也象人一樣，有自己特有的性格、風格、風度、階層……，因為企業(yè)是人的企業(yè)，企業(yè)文化的主體是人，一個沒有文化的企業(yè)象一個沒有個性的人，人們不會注意他，也不會記住他。因此沒有文化的企業(yè)是絕無競爭力的。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經營過程中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的基本內容包括企業(yè)的理念系統、企業(yè)視覺識別系統、企業(yè)家、行為規(guī)范等。 □ 如何確立你的企業(yè)理念? 企業(yè)的理念系統 1.企業(yè)環(huán)境 企業(yè)環(huán)境包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境是企業(yè)成員的工作環(huán)境；外部環(huán)境是企業(yè)在社會中的地位、形象和聯系。 2.企業(yè)目標 它確定企業(yè)的發(fā)展方向，也決定企業(yè)成員成長和發(fā)展的目標。 3.企業(yè)的價值觀 價值觀是企業(yè)文化的核心,企業(yè)的最大利益和立足社會要取決于它對社會的貢獻。制藥廠滿足病人的需要、航空公司滿足人們旅行的需要......企業(yè)信奉什么樣的價值觀就會產生什么樣的經營作風和企業(yè)形象。 4.企業(yè)人物風格 一般指企業(yè)的代表人物的個人風格，如董事長、總經理、主要發(fā)明人、勞模等。例如，比爾.蓋茨對微軟公司、鐵人對大慶等。 5.經營理念 經營理念是企業(yè)在生產經營過程中所形成的基本哲理和觀念。不同的企業(yè)有不同的經營理念。麥當勞作為世界性的快餐連鎖店，味道相同、快捷是他們的經營理念。 6.團隊意識 包括理想、信念、道德行為規(guī)范和工作態(tài)度等。企業(yè)可以通過集體活動、工作儀式等來培養(yǎng)員工的團隊意識，使他們明白只有通過團隊中每一個人的協作努力，才能取得成就。 7.企業(yè)精神 是企業(yè)的宗旨、觀念、目標和行為的總和。 8.企業(yè)社會理念形象 企業(yè)社會理念形象是社會公眾和內部職工對企業(yè)行為和歷史的整體印象，它和識別形象有關，但卻是兩個不同的概念，后者更強調外形給人留下的印象。 □ 如何塑造你的企業(yè)形象? CI是Corporate Identity(企業(yè)識別)的簡稱。最早的CI發(fā)祥地是美國，首推IBM公司。 CI設計強調表現企業(yè)特征，而不是簡單的標志或圖案設計。CI設計是一個系統，它通過各種視覺來塑造和強化企業(yè)形象。 1.CI系統包括： (1)思想系統： 它包括企業(yè)宗旨、管理模式、經營理念、行為規(guī)范、活動方式和經營戰(zhàn)略。 (2)識別系統： 公司名稱、品牌、企業(yè)標志、產品包裝和企業(yè)外形。 識別系統的一個重要目的就是“塑造優(yōu)秀的、特別的企業(yè)形象”。企業(yè)形象是將會在公眾頭腦中相當長的時間內起決定作用。 2.識別系統的要素包括: (1)企業(yè)名稱與標志 這是一個企業(yè)對外形象的最基本要素，人們一般首先從企業(yè)名稱和它的標志來認識企業(yè)，區(qū)別企業(yè)，如××工廠、××商業(yè)公司等。除注冊名稱外，還有一個響亮、好記、有行業(yè)特色的口頭名稱如“聯想”、“可口可樂”、“三井物產”等。 (2)企業(yè)的人 它包括企業(yè)的管理人員、全體職工的言行舉止，服裝儀表。這是人們接觸一個企業(yè)首先遇到的要素。人的要素中最重要的是企業(yè)代表人物的形象。 (3)環(huán)境和建筑物 包括辦公室、營業(yè)場所、車間的外觀及內部裝璜。由于這部分要素一旦建成就很難改變，所以在設計中要格外注意。 (4)商品 包括商品名稱、型號、商標、外形、圖案、包裝、質量與特點。商品要素既包括內在方面，也包括外觀方面。產品品牌已成為企業(yè)重要的無形資產。 (5)企業(yè)印刷品 與企業(yè)業(yè)務有直接關系的印刷品、文件、名片等用品。包括信封、信紙、印刷格式。除美觀大方的一般要求外，重點是加強個，如在一堆名片中應一眼就能挑出自己的名片。 (6)傳媒形象 包括各類廣告、電視、報紙和說明書、招牌、運輸車輛等。這方面給人的印象深，傳播范圍最大。企業(yè)的識別形象一經確定，經過注冊后，輕易不能改變。只有通過長期、反復的展示，在特定環(huán)境中展示，在社會公眾頭腦中百年老號，百年不變，才能形成深刻的印象，才能起到廣告效應。 3.具體的做法： 1)找到與產品有關的物品做道具 如: "大碗茶"的大碗。 2)創(chuàng)造出一個形象 即使和產品無直接關系，也要有一個特色形象。 如：麥當勞的“麥當勞叔叔”。 3)塑造老板、創(chuàng)始人或代表人物的形象或傳奇 如：老板的發(fā)家史。
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